Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong tiến trình hội nhập và quốc tế hoá, nền kinh tế toàn cầu, đặt
ra cho các doanh nghiệp nớc ta những cơ hội và thách thức lớn lao. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động đón nhận và phải
có những chính sách đúng đắn, hợp lý để cạnh tranh với những đối thủ
có tiềm lực lớn. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần phải có một cơ cấu
nguồn nhân lực đủ mạnh, có trình độ kỹ thuật cao đáp ứng đợc yêu cầu
của nền kinh tế thị trờng và kinh tế tri thức.
Để hoà nhập vào xu thế chung mà không bị hoà tan buộc các nớc
phải chuẩn bị tốt cho mình về mọi mặt, trớc tiên phải thay đổi chính
sách vĩ mô của nhà nớc từ đó thúc đẩy hay tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp phát triển cùng hội nhập hoá nền kinh tế toàn cầu. Yêu cầu đặt
ra đối với các doanh nghiệp phải đổi mới các phơng thức hoạt động nh
quản lý-sản xuất -dự trữ và phân phối.
Với doanh nghiệp thơng mại một trong những yếu tố quan trọng
để tạo ra sức cạnh tranh, đó là công nghệ máy móc hiện đại, tiên tiến.
Nhà nớc cũng đa ra những chính sách nhằm hỗ trợ sự phát triển cho
những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cơ khí chế tạo máy. Công ty cơ khí
Hà Nội là một công ty mạnh trong lĩnh vực cơ khí chế tạo máy công cụ
ở trong và ngoài nớc. Chính vì thế mà em đã chọn công ty cơ khí Hà
Nội là nơi mà mình thực tập và nghiên cứu đề tài Một số biện pháp
chủ yếu nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nhân
sự ở công ty cơ khí Hà Nội.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp.
- Kết hợp lý luận và thực tiễn để luận giải cho công tác đào tạo và
phát triển nhân sự ở công ty Cơ khí Hà Nội.
- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty

Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển
nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.
1.1.1. Khái niệm.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống
những phơng pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lợng và chất
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích và sự phát triển
toàn diện cho ngời lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các chuyên gia đã đa ra nhiều
định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự. Giáo s Felix Migro cho
rằng Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới
và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công
việc của mỗi ngời đều đạt đến mức tối đa.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong bất
kỳ tổ chức nào - quản trị con ngời. Đây cũng là một quá trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và
phát triển một đội ngũ ngời lao động đủ về số lợng, đảm bảo về chất
lợng để đạt đợc những mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, chúng ta
có thể định nghĩa nh sau về quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ng-
ời đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp
một cách tốt nhất.
Những trách nhiệm cụ thể về công tác quản trị nhân sự trong
những doanh nghiệp có quy mô lớn thờng thuộc về các chuyên gia
nhân sự - các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận nhân sự.
Mặt khác, nếu các nhà quản trị cấp cơ sở không hiểu biết những
đặc thù của quản trị nhân sự, cơ chế hoạt động, những khả năng và
hạn chế của nó thì họ cũng không thể sử dụng một cách tốt nhất và
đầy đủ nhất những kết quả công tác của bộ phận nhân sự. Chính vì

vậy, muốn khai thác và sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp
một cách có hiệu quả thì trớc hết phải làm cho yếu tố con ngời biết
cách làm việc có hiệu quả.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, quản trị
nhân sự phải định hớng theo bốn mục tiêu sau:
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng
có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động,
tạo điều kiên tăng thu nhập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà
nớc và doanh nghiệp - thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí,
- 4 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động - ổn định kinh
tế gia đình.
- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên
ngời lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm
trong sạch môi trờng xã hội. Ngợc lại, thông qua quản trị
nhân sự thể hiện trách nhiệm của Nhà nớc, của tổ chức vói
ngời lao động.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là
một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phơng
tiện để khai thác và sử có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố
khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu
kinh doanh.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Nhà
quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lợng việc đánh giá, bố
trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cờng hoạt động kiểm tra
giám sát. Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn
là phơng tiện thực hiện mục tiêu cá nhân về việc làm, thăng
tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.

- Kiểm tra thông tin nhằm xác định mức độ chính xác của các
thông tin.
- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Phơng pháp phân tích công việc:
Trong phân tích công việc, thờng sử dụng hai phơng pháp cơ bản:
phân tích công việc theo các yếu tố thành phần và phân tích công việc
theo định mức lao động.
- Phân tích công việc theo các yếu tố thành phần nhằm loại bỏ
những thao tác thừa, tìm ra đợc những phơng pháp lao động
hiệu quả và phù hợp nhất, tiết kiệm thời gian và công sức của
ngời lao động. Phơng pháp này đợc áp dụng phổ biến trong các
doanh nghiệp sản xuất.
- Phân tích công việc theo định mức lao động nhằm xây dựng đ-
ợc một định mức chuẩn cho từng loại công việc, từ đó có kế
hoạch tuyển dụng phù hợp. Đồng thời, định mức lao động còn
là cơ sở cho việc đánh giá, đãi ngộ nhân sự, tạo tiền đề cho sự
hợp tác lao động trong doanh nghiệp. Phơng pháp phân tích
theo định mức lao động đợc sử dụng trong nhiều doanh nghiệp
thơng mại nh định mức doanh thu, định mức công việc, định
mức thời gian.
Các kết quả phân tích công việc thờng đợc trình bày dới dạng bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. ở đó, thể hiện tính chất,
chức năng và các hoạt động cơ bản của công việc, trách nhiệm và quyền
- 6 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
hạn của ngời thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và điều
kiện làm việc.
b) Tuyển dụng nhân sự .
Nguồn tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp:
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp thờng dựa vào hai

- 7 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thờng trải qua
một số bớc cơ bản sau:
Bớc 1: Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng.
Bớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển ngời.
Bớc 3: Phỏng vấn.
Bớc 4: Đánh giá từng ứng cử viên.
Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Bớc 6: Hội nhập ngời đợc tuyển vào môi trờng làm việc của doanh
nghiệp.
c) Đào tạo và phát triển nhân sự :
Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Vì vậy, đầu t vào việc nâng cao chất lợng đội ngũ ngời lao
động là một hớng đầu t có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có
tính lâu dài.
Xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bớc sau:
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Các chi phí đào tạo và phát triển bỏ ra là tơng đối lớn, do đó
cần tiến hành đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo
trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí
đào tạo lớn, không đem lại hiệu quả khả quan gì thì sẽ gây lãng phí và
tiêu cực đối với ngời lao động, không khuyến khích họ làm việc. Vì
vậy, trớc khi đào tạo, cần xét nhu cầu đào tạo của các đối tợng sau:
- Nhu cầu cá nhân: con ngời là sinh vật cao cấp có ý thức, sự
tồn tại và phát triển của nó đòi hỏi phải có những điều kiện
nhất định, chính là nhu cầu thiết yếu để con ngời có thể tồn
tại và phát triển đợc, ngoài những nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, phải luôn nằm trong
quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc
cần phải hoàn thành để đạt mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh
doanh,... Vì vậy, nhu cầu về đổi mới nhân sự là một tất yếu khách quan
và thờng xuyên. Sự đổi mới này có thể đạt đợc nhờ hoạt động đào tạo -
huấn luyện và phát triển mà ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn ở phần sau.
1.2. Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.
1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân sự.
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm
kiếm một sự biến đổi về chất tơng đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho
cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo, ngời lao
- 9 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp, cách thức, kỹ năng thái
độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.
Đào tạo - huấn luyện nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
của ngời lao động chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơ
cấu tổ chức và của bản thân công việc.
Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và
đào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng
cao trình độ lao động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ:
- Đào tạo định hớng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công
việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cờng các kỹ năng và khả
năng đặc biệt để thực hiện công việc.
- Đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hớng cho tơng
lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp
ứng mục tiêu chiến lợc con ngời.
1.2.2. Các hình thức đào tạo và huấn luyện nhân sự.
Huấn luyện lần đầu: Nhân viên mới đợc tuyển dụng vào làm việc
trong doanh nghiệp phải trải qua giai đoạn làm mềm - hội nhập vào

nhân kỹ thuật, ngời làm nghề thủ công.
- Sử dụng dụng cụ mô phỏng là phơng pháp đào tạo dựa vào các
mô hình giống nh trong thực tế. Trong nhiều cơ sở đào tạo ng-
ời ta xây dựng các cửa hàng, doanh nghiệp ảo trên mạng máy
tính để làm nơi cho ngời học thực tập củng cố những điều lý
thuyết đã đợc học.
Các ph ơng pháp huấn luyện năng lực quản trị .
Do những đặc thù của công việc quản trị nên các phơng pháp huấn
luyện các nhà quản trị không hoàn toàn giống nh huấn luyện nhân viên.
Trong thực tế ngời ta đã áp dụng một số lớn các phơng pháp huấn luyện
năng lực quản trị:
- Các trò chơi kinh doanh. Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi
là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng những tình huống kinh
doanh điển hình hay đặc biệt trong thực tế. Những ngời tham
gia trò chơi sẽ phải đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau
để phân tích thông tin và đa ra các quyết định của mình.
- Nghiên cứu tình huống. Phơng pháp này cũng đa ra những tình
huống kinh doanh khác nhau nhng chỉ nhằm giải quyết một
vấn đề nhất định. Ngời học sẽ phải xử lý thông tin có trong
tình huống và đa ra cách giải quyết của mình. Sau đó, giảng
viên cùng tất cả học viên phân tích, trao đổi lời giải của từng
ngời.
- 11 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
- Phơng pháp mô hình ứng xử thờng đợc sử dụng để phát triển
kỹ năng giao tiếp của các nhà quản trị. Các mô hình ứng xử đ-
ợc soạn thảo và ghi lại trong các băng video, sau đó chiếu để
các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử nh thế nào
trong các trờng hợp khác nhau.
- Phơng pháp nhập vai (đóng kịch) là kỹ thuật đa một tình

- 12 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
đến cao. Những ngời chuẩn bị đợc đề bạt thờng đã đợc dự các khoá huấn
luyện để hội đủ những tiêu chuẩn và yêu cầu của sự phát triển.
Việc đào tạo - huấn luyện các nhà quản trị không chỉ nhằm giúp
cho họ làm tốt các công việc hiện tại, mà còn là sự chuẩn bị cho việc
phát triển sau này. Việc chú trọng phát triển nhân sự sẽ thúc đẩy ban
quản lý có con mắt nhìn xa trông rộng đối với nguồn tài nguyên nhân
lực của đơn vị mình. Một kế hoạch phát triển nhân sự có hiệu quả sẽ bảo
đảm cho một tổ chức có đủ số nhân tài cần thiết, đồng thời, bảo đảm
cho công nhân viên chức có cơ hội trởng thành và phát triển. Ngoài ra,
một kế hoạch nh vậy sẽ giúp nâng cao năng lực của một tổ chức trong
việc thu hút và bảo vệ những nhân tài có tố chất cao.
1.3.2. Các phơng pháp phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.
Có 2 phơng pháp chính:
a) Phát triển trong công việc, bao gồm:
- Luân phiên thay đổi công việc: Chuyển các nhân viên theo
chiều ngang hay chiều dọc để tăng cờng kỹ năng, kiến thức và
khả năng của họ. Phơng pháp này có u điểm là:
Tăng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới,
Giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng của nhân
viên,
Tăng thêm cơ hội đánh giá nhân viên.
- Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đơng chức trợ lý cho lãnh
đạo cấp cao.
b) Phát triển ngoài công việc, sử dụng:
- Các bài giảng và hội thảo: có thể thực hiện ngay trong doanh
nghiệp hay qua các trung tâm bên ngoài.
Bài giảng và hội thảo từ xa: bài giảng thực hiện ở một nơi nhng đ-
ợc gọi qua hệ thống cáp quang đến các địa điểm khác.

Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp nhất định, cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và
con ngời phục vụ cho công tác đó; cần có các quy định, quy chế nhằm
điều chỉnh mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa ng-
ời lao động với doanh nghiệp cũng nh với các tổ chức cá nhân bên
ngoài doanh nghiệp.
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả
cao, cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn
nhân lực, góp phần làm tăng thêm kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải đảm
bảo phát huy đợc kiến thức và kỹ năng của ngời lao động.
- 14 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
a) Về tổ chức.
Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên
trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh
nghiệp, báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyết định phát
huy những mặt đạt đợc và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b) Về quản lý.
Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực nh: quy chế quản lý và sử dụng các
nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các
nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm
của ngời lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực nói chung và đào tạo nói riêng.
c) Về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp, phân tích

Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE), Bộ Công nghiệp,
hạch toán theo chế độ độc lập, có t cách pháp nhân, có tài khoản tại
Ngân hàng (kể cả tài khoản bằng ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng
theo quy định của Nhà nớc.
Tên thờng gọi: Công ty Cơ khí Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: HaNoi Mechanical Company.
Tên viết tắt: HAMECO.
Tài khoản Việt Nam số 710A- 00006 tại Ngân hàng Công thơng
Đống Đa.
Tài khoảng ngoại tệ số 362111307222 tại Ngân hàng Ngoại th-
ơng Việt Nam.
Địa chỉ giao dịch: Số 74- Đờng Nguyễn Trãi - Quận Thanh
Xuân - Hà Nội.
Điện thoại: 04.8584416 - 04.8584475.
Fax: 04.8583268.
Giấy phép kinh doanh số: 1152/QĐ-TCNSĐT cấp ngày
30/10/1995.
Vốn lu động: 8.552.000.000 VNĐ.
Các lĩnh vực mà công ty đang sản xuất và kinh doanh:
- Gia công và chế tạo máy công cụ, sản xuất máy cắt gọt kim
loại: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy khoan,...
- Chế tạo thiết bị nâng hạ, chế tạo cân điện tử 60T10kg.
- 16 -
Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
- Sản xuất thiết bị toàn bộ thuộc một số ngành nh: Mía đờng,
xi măng, dầu khí, giấy,...
- Sản xuất kinh doanh thép cán, sản phẩm đúc, rèn.
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t, thiết bị.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, nớc ta bắt đầu đi

Tạ Chí Hiển - Lớp K35A7 Chuyên đề tốt nghiệp
đấu hoà nhập vào khí thế sôi sục của cả nớc với số lợng và chủng
loại sản phẩm đa dạng, phong phú cả những mặt hàng phục vụ sản
xuất và phục vụ chiến đấu. Những đóng góp đó đã đợc Nhà nớc trao
tặng huân chơng Lao động hạng 2, nhận cờ luân lu của Chính phủ các
năm 1973-1975.
Thời kỳ 1975-1986, sau giải phóng miền Nam, nhà máy tập
trung lại và đi vào khôi phục sản xuất. Nhà máy thực hiện các kế
hoạch 5 năm nên hoạt động sản xuất rất sôi động, số lợng cán bộ công
nhân viên lúc này lên tới gần 3.000 ngời và có hơn 300 kỹ s các
ngành nghề khác nhau. Năm 1980, nhà máy đổi tên là Nhà máy công
cụ số 1.
Thời kỳ 1987 đến nay, đây là thời kỳ đổi mới kinh tế chuyển từ
cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế mở, nền kinh tế thị trờng có
sự điều tiết của Nhà nớc. Thời gian đầu, nhà máy phải tự cân đối cuộc
sống cho cán bộ công nhân viên nên cũng vấp phải không ít khó khăn,
thách thức, có lúc xuống còn 2.000 ngời. Từ năm 1993 đến nay, tổ
chức quản lý sản xuất kinh doanh đi vào ổn định và phát triển đạt sản
lợng sản xuất 11.000 máy công cụ/năm và lao động tăng lên để đáp
ứng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Theo yêu cầu đổi
mới của nền kinh tế, nhà máy đã từng bớc chuyển đổi cơ cấu sản xuất,
đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển.
Năm 1995, một lần nữa nhà máy đổi tên là Công ty cơ khí Hà
Nội theo Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nớc 270/QĐ-
TCNSĐT-922/5/1993) số 1152/QĐ TCNSĐT-(30/10/1995) của Bộ
công nghiệp nặng, với ngành nghề kinh doanh là: công nghiệp sản
xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc rèn
thép cán và các phụ tùng thay thế. Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy
và thiết bị riêng lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và kinh doanh vật t
thiết bị.

sản xuất
PGĐ
kinh tế
đối ngoại
PGĐ
nội chính
X. Máy công cụ
X. Bánh răng
X. CKL
X. GCAL-NL
X. Đúc
X. Mộc
X. Kết cấu thép
PX Thuỷ lực
Trung tâm LĐTBCN
X. Cán thép
VPGĐ
P. TCNS
T
2
TĐH
Thư viện
Trường
THCN
P. Kỹ thuật
P. ĐĐSX
P. KCS
VP GDTM
P. KTTKTC
P. Vật tư