1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam gia nhập tồ chức thương mại thế giới (WTO), là giai đoạn quan trọng
với những cơ hội to lớn và thách thức nặng nề đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Để
có thể vượt qua những khó khăn, thách thức và phát triển bền vững trong hội nhập kinh
tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi mô hình tăng trưởng, nâng cao sức
đề kháng trước nền kinh tế. Một trong những phương pháp hiệu quả nhất là tăng tỷ
trọng các nhân tố năng suất tổng hơp như chất lượng nguồn nhân lực, áp dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý,…có thể nói
nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp vì quản
trị nguồn nhân lực khoa học sẽ giúp ích cho sự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự phát triển và gia tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có
được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì con người bao giờ
cũng là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp. Chính vì vậy đứng trước thách thức của
thế kỷ mới, Công ty Lương thực Tiền Giang cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của
nguồn nhân lực đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại, phát triển của
công ty, phải nhận thức và đưa việc quản lý nhân sự lên tầm cao chiến lược. Làm thế
nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ công nhân viên luôn là yêu cầu
cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp, xuất phát từ những nguyên nhân đó tôi
đã chọn đề tài: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lương thực Tiền
Giang” để làm Khóa luận tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu:
Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí quan trọng về mặt kinh tế và về mặt xã
hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, Công ty
Lương thực Tiền Giang đã nhiều lần tiến hành cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của Công ty. Trong thời gian qua, Công ty xây dựng cho mình những mục
tiêu cụ thể như: Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành
viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3
1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm:
1.1.1.1 Nguồn nhân lực là gì?
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào
sự phát triển năng lực chuyên môn của công nhân viên và ngược lại. Muốn có năng lực
lao động thì con người phải có một cơ thể khỏe mạnh do đó doanh nghiệp nên chú ý
đến sức khỏe của người lao động. Nguồn nhân lực là một nguồn có ý thức, có quan
niệm giá trị, nếu doanh nghiệp biết động viên nhân viên đúng cách thì họ sẽ có thái độ
làm việc tích cực nghiêm túc và làm công việc hết mình. Mỗi người đều trưởng thành
trong một môi trường nhất định nên trong họ đều mang theo những tập quán sinh hoạt,
tâm lý, phẩm chất riêng trong quá trình trưởng thành. Nếu doanh nghiệp không có
chính sách để dẫn dắt mọi người bằng những biện pháp thích hợp thì khó có thể xây
dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp có lợi cho sự thành công trong kinh doanh.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
- Con người là nhân tố tạo ra giá trị gia tăng tức là tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
- Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng
lớn, mà muốn tạo ra giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả nguồn
nhân lực.
Nguồn nhân lực mang tính chiến lược, là nguồn lực có tri thức, có kỹ năng, ngày
càng trở thành nguồn lực quan trọng nhất và có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanh
hiện đại.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động về chức
năng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi loại hình và quy mô tổ chức cho dù
doanh nghiệp đó có hay không có bộ phận nhân sự.

Quản trị nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong
bất cứ một tổ chức nào, việc quản lý là quan trọng nhất nó có thể ở sự kết quả của công
việc cũng như hiệu quả của công việc. Giữ vai trò quan trọng trong những hoạt động
5
của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giải pháp thích hợp đối với
những tình huống trong quản lý cũng như kinh doanh.
1.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
theo ba nhóm chức năng chủ yếu sao đây:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng.
Mô hình này thể hiện ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại,
không phải là quan hệ chỉ huy. Trong ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực có quan
hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng
khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực là tạo cho doanh nghiệp luôn chủ động về
nhân sự, có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm,
Chức năng của quản
trị nguồn nhân lực
Thu hút nguồn
nhân lực
Duy trì nguồn
nhân lực

D < S D > S
Thôi việc,
nghỉ hưu
Tăng ca,
tuyển dụng
Kết thúc Kết thúc
Quyết định
hành động
7
công việc cung cấp cho nhà quản trị tương quan của công việc đó với công việc khác,
kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Sơ đồ 1.3: Qui trình thực hiện phân tích công việc.
Bước 1: Để thực hiện phân tích công việc thì doanh nghiệp cần phải kiểm tra tổng
thể về cơ cấu tổ chức của mình như thế nào. Kiểm tra, đánh giá sự phù hợp của mỗi
công việc xem có bị chồng chéo lên nhau không từ đó xác định được mục đích của
phân tích công việc.
Bước 2: Xác định hình thức thu thập thông tin là dựa vào mục đích phân tích
công việc mà chọn hình thức thu thập thông tin định lượng, định tính hay kết hợp giữa
hình thức định lượng và định tính để phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 3: Chọn danh mục các công việc để phân tích, được xác định tùy thuộc vào
mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp trong kinh doanh thường
thì chọn những công việc điển hình nhất để phân tích.
Bước 4: Thu thập thông tin có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục
đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, quy trình
Kiểm tra tổng thể tổ chức và sự phù hợp của
công việc
Xác định hình thức thông tin
Phân tích công việc
Chọn công việc để phân tích
Thu thập thông tin

Đánh giá ứng viên và ra quyết định
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
9
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng như sau:
- Quảng cáo trên các website, báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên. Thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung
công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và
nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc sẽ ghi vào sổ xin việc. Ứng viên phải nộp cho doanh nghiệp
những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các
10
thông tin chủ yếu về các ứng viên và có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp
ứng tiêu chuẩn đề ra để không cần làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng
do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn

vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể
hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của
môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp
dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện
một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình
độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể
làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng
nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được
tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những
cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn
hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương
pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ,
năng lực, năng khiếu của mỗi người.
12
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,
hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách
gián tiếp.
 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cơ sở đến quản trị viên cấp cao. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả

phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn
lực con người trong doanh nghiệp.
1.2.2.3 Qui trình đào tạo:
Sơ đồ 1.5: Qui trình đào tạo nhân sự.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Trước khi tổ chức lớp đào tạo doanh nghiệp cần lưu ý vì doanh nghiệp không có
thời gian hay kinh phí vô tận cho việc tổ chức chương trình đào tạo, do đó trước khi bắt
tay vào đào tạo cần xác định rõ các vấn đề như phân tích nội bộ doanh nghiệp về chi
phí đào tạo, thực hiện mục tiêu đào tạo ở mức độ như thế nào, số lượng ứng viên, tìm
hiểu đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc đồng thời
đưa ra điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ trong doanh nghiệp, xem xét nhân viên nào
đạt yêu cầu, chưa đạt yêu cầu và nhân viên nào cần đào tạo thêm để nâng cao trình độ.
Bước 2: Thực hiện chương trình đào tạo:
Trong quá trình đào tạo người hướng dẫn nên tuân theo các nguyên tắc như tạo
thái độ tích cực, nêu lên những hứa hẹn mà khóa học sẽ đem tới cho mỗi thành viên
sau khóa học, phát hiện các kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả đào
tạo lên mức cao nhất.
Bước 3: Đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp
ứng mục tiêu đưa ra không, hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướng
mong muốn không và những thay đổi về hiệu quả đó có thể kết luận là do chương trình
đào tạo mang lại không.
Có hai cách đánh giá kết quả đào tạo:
Thực hiện chương trình đào
tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
14
- Định lượng: đánh giá gián tiếp thông qua các chỉ tiêu hoạt động của doanh
nghiệp và hiệu quả sử dụng lao động hay thông qua việc so sánh phân tích tổng hợp chi

: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1
.
NPV
2
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu cao r
2
.
- Định tính: đánh giá hiệu quả đào tạo theo bốn mức độ.
+ Phản ứng của người học: đánh giá mức phản ứng về sự nhàm chán hoặc thích
thú của nhân viên về chương trình đào tạo.
+ Nội dung học được: đánh giá về kiến thức và kỹ năng của nhân viên sau khi
được đào tạo.
+ Ứng dụng trong công việc: kết quả ứng dụng những kiến thức và kỹ năng học
được của nhân viên vào trong thực tế công việc.
+ Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua chương trình đào tạo doanh
nghiệp đạt được lợi ích gì.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Gồm các chức năng nhỏ hơn là:
- Chức năng khuyến khích động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến các
chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc
với chất lượng cao.
- Chức năng quan hệ lao động: chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
15
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.
1.2.3.1 Mục đích đánh giá nhân viên:

sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh
giá khác.
- So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành, người đánh giá phải
xác định nhân viên nào trong mỗi cặp tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được
xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa
chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so
sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn.
Công thức:

Trong đó n là số nhân viên.
Ví dụ: Nhóm có 10 nhân viên thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45.
- Bảng điểm: căn cứ vào thành tích nhân viên đạt được mà doanh nghiệp có
những điểm số khác nhau. Sau đó, sẽ tổng kết vào cuối tháng và sẽ có mức khen
thưởng, khiển trách tùy thuộc vào số lần thành công và thất bại của nhân viên.
- Lưu giữ: doanh nghiệp lưu giữ số lần phạm sai lầm hoặc số lần thành công của
nhân viên để căn cứ đánh giá.
- Quan sát hành vi: đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc
điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn
thành công việc là rất quan trọng, vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh
đên cách thức hoàn thành công việc.
- Quản trị theo mục tiêu: phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh
giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên quản trị bằng mục tiêu
(Management by Objectives – MBO). Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng
tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai
trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay
tư vấn. Đồng thời vai trò của nhân viên chuyển từ người thụ động sang vai trò người
tham dự tích cực.
Tính số cặp =
17
- Phân tích định lượng: đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra

Nâng cao hiệu quả đánh giá:
- Làm cho nhân viên tin tính công bằng, khuyến khích nhân viên tích cực tham
gia quá trình đánh giá. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về
thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí.
- Định ký đánh giá thực hiện công tác đáng giá thực hiện công việc.
- Quan tâm và hiểu biết công việc thực hiện của nhân viên.
- Đánh giá năng lực dựa trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký
cá nhân.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực:
1.3.1 Nhân tố trực tiếp:
- Các nhân tố kinh tế: các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nguồn
nhân lực thông qua các chính sách phát triển kinh tế chung, các dự án nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực của Chính phủ. Đây là những nhân tố ảnh hưởng rất quan
trọng vì các chính sách phát triển về hạ tầng, xóa đói giảm nghèo, nâng cao đời sống
nhân dân trên địa bàn cũng như tạo cơ hội phát triển các doanh nghiệp. Nhưng đồng
thời cũng làm tăng áp lực cạnh tranh nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, làm thay
đổi mặt bằng lương của xã hội, thay đổi cơ cấu nhu cầu làm việc của người lao động.
- Thị trường lao động: khi chúng ta đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì vấn đề
thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn. Thị trường lao động ở đây chính là dân số
nguồn lao động. Dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân
lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho
việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực. Dân số tại địa phương là nguồn
cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế
giới đang làm tăng áp lực cạnh trạnh giữa các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công
nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
1.3.2 Nhân tố gián tiếp:
- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là lĩnh
vực cạnh tranh gay gắt. Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực

20
Tiền Giang, Công ty Lương thực TP. Mỹ Tho, Công ty Lương thực Chợ gạo, Xí
nghiệp Cơ khí Xây lắp Lương thực Tiền Giang.
Ngày 02/10/1992, Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Tiền Giang ra Quyết định số
785/QĐ.UB, thành lập doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Tiền Giang. Với
chức năng là đầu mối kinh doanh, chế biến lương thực xuất khẩu và nội tiêu; nhập
khẩu phân bón, thuốc trừ sâu, hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu sản xuất nông
nghiệp và phát triển nông thôn.
 Tên giao dịch: TIGIFOOD (TIEN GIANG FOOD COMPANY)
- Giám đốc: Nguyễn Ngọc Nam.
- Trụ sở chính: 256 Khu phố 2, Phường 10, TP. Mỹ Tho, Tỉnh Tiền Giang.
- Điện thoại: (84.73) 855.683 – 855.604.
- Website: www.tigifood.com
 Văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh: 60-62 Ngô Gia Tự, Phường 9, Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Người đại diện: Phó Giám đốc Nguyễn Quốc Trực.
- Điện thoại: (84.8) 9.273.384.
- Fax: (84.8) 7.521.789.
- E.mail:
2.1.2 Các giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1986 – 1992: Trong thời gian đầu (1989-1993) do mới bước đầu làm
công tác xuất khẩu, do trình độ chuyên môn còn yếu, chưa có kinh nghiệm và chưa tìm
được khách hàng lớn, nên chứa đạt được mục tiêu xuất khẩu, tiêu thụ lúa, hàng hóa cho
nông dân và nhập khẩu vật tư máy móc phục vụ cho sản xuất đời sống.
Giai đoạn 1993 đến nay: Sau những năm theo đuổi vào thích nghi với cơ chế thị
trường, sang năm 1994-1995 công tác xuất nhập khẩu được củng cố tạo được uy tín
trên thương trường, tạo được những bước phát triển nhảy vọt cho những năm tiếp theo.
Năm 1996 Công ty Lương thực Tiền Giang là thành viên của Tổng công ty Lương thực
Miền Nam. Được sự hỗ trợ của Tổng công ty, lãnh đạo các cấp và các ban ngành hưu
quan trong Công ty đã có bước tiến lớn trong công tác kinh doanh nhất là xuất khẩu,

Tổng Công Ty Lương Thực Miền Nam chi phối về nguồn vốn, cơ cấu tổ chức
và giao cho đơn vị các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trên cơ sở cân
đối nhiệm vụ nhà nước giao cho ngành và khả năng của đơn vị. Ủy Ban Nhân Dân tỉnh
Tiền Giang chi phối về cơ cấu tổ chức cán bộ, Đảng và bảo trợ nguồn vốn vay. Với cơ
22
cấu tổ chức của công ty theo kiểu chức năng trực tuyến, hệ thống thông tin nội bộ thiết
lập mang tính chính xác cao, nhanh chóng và tới đúng tay người nhận.
 Tổ chức bộ máy:
- Tại văn phòng Công ty:
+ Ban Giám Đốc.
+ 04 Phòng nghiệp vụ: Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu; Phòng tài chính
kế toán; Phòng đầu tư kỹ thuật và Phòng tổ chức hành chánh.
+ 01 Văn phòng đại diện tại TP.HCM.
- Các đơn vị, bộ phận trực thuộc:
+ 01 Cửa hàng kinh doanh lương thực - vật tư.
+ 01 trung tâm nông sản.
+ 06 Xí nghiệp xay xát và chế biến lương thực.
+ 01 Xí nghiệp bánh tráng xuất khẩu.
+ 01 Xí nghiệp nước giải khát Suối Xanh.
+ 01 Kho xay xát, chế biến lương thực.
2.1.4.2 Sơ đồ tổ chức:
23
2.1.5 Các hoạt động của Công ty:
PHÓ GIÁM ĐỐC
(Phụ trách kinh doanh)
PHÓ GIÁM ĐỐC
(Phụ trách HCQT…)
PHÓ GIÁM ĐỐC
(Phụ trách tài chính)
CÁC PHÒNG

- Kinh doanh phân bón: Căn cứ theo kế hoạch kinh doanh hàng năm vào các thời
điểm đã định trước theo yêu cầu của Nhà nước, nhằm cân đối lượng phân bón và đảm
bảo ổn định sản xuất, công ty tiến hành ký hợp đồng nhập khẩu, sao đó phân bổ về các
kho bán lẻ khắp địa bàn tỉnh hay thông qua các đại lý.
- Dịch vụ vận tải hàng hóa: Đội xe vận tải của công ty được ra đời từ năm 1990,
nhiệm vụ chủ yếu là chuyên chở, điều phối lương thực trong và ngoài tỉnh. Trong
những năm gần đây, đội xe đã tham gia vận chuyển hàng hóa thuê ngoài và số xe được
cho thuê hoạt động lấy doanh thu. Tuy nhiên hoạt động này chỉ thực hiện khi công việc
nông nhàn.
- Kinh doanh bao bì lương thực: Để phục vụ cho việc đóng gói bao bì các sản
phẩm. Công ty đã sản xuất bao bì lương thực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và
làm phong phú thêm các mặt hàng kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty đang tập
trung đầu tư và mở rộng quy mô sản xuất để cung cấp nhu cầu trong và ngoài nước.
2.2 Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Lương thực Tiền Giang:
2.2.1 Khái quát về tình hình nguồn nhân lực:
Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực trong năm 2010.
25
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Nhận xét: Trong cơ cấu lao động của công ty ta thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ
trọng khá cao 86,69%.Về cơ cấu giới tính, lực lượng lao động nam chiếm tỷ trọng là
69,86% cao hơn lao động nữ. Vì đặc điểm của công ty là kinh doanh lương thực, thu
mua, xay xát lúa gạo đồng thời sản xuất bao bì phục vụ xuất khẩu gạo nên cần lực
lượng tham gia sản xuất lớn. Đối với cơ cấu độ tuổi lao động, độ tuổi dưới 30 tuổi
chiếm tỷ trọng khá cao 43,83%, đây là thuận lợi cho công ty vì lực lượng này còn trẻ,
trình độ chuyên môn cao; từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất 44,42%, đây là lực
lượng lao động đã có nhiều kinh nghiệm; trên 50 tuổi chiếm 11,74% tuy lực lượng này
chiếm tỷ lệ tương đối thấp nhưng vẫn là gánh nặng cho công ty vì trong tương lai
không xa công ty sẽ phải cần lực lượng lao động để thay thế lao động về hưu và tốn
thời gian, chi phí cho đào tạo cho lao động mới.
Bảng 2.2: Trình độ văn hóa của cán bộ công nhân viên năm 2009-2010.

44,42
11,74