Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN THỊ KIM DUNG ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA VIETINBANK VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ GẤM Thái Nguyên, 2013

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã đƣợc ghi trong lời cảm ơn. Các
thông tin và tài liệu trình bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả luận văn

học tập và nghiên cứu.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trƣờng,
Phòng QLĐT Sau đại học và các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế và
Quản trị Kinh doanh - Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật
chất giúp đỡ tôi hoàn thành chƣơng trình học học tập và nghiên cứu.
Có đƣợc kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu
sắc đối với PGS. TS. Nguyễn Thị Gấm, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo và các Phòng
ban thuộc Vietinbank Vĩnh phúc đã cung cấp những số liệu khách quan giúp
tôi đƣa ra những phân tích chính xác.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và
những ngƣời thân trong gia đình đã chia sẻ những khó khăn và động viên tôi
hoàn thành luận văn này.

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2013
Tác giả luận văn Trần Thị Kim Dung
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii

1.4.3. Mối quan hệ với cấp trên 19
1.4.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp 19
1.4.5. Đặc điểm công việc 20
1.4.6. Điều kiện làm việc 20
1.5. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn
công việc đƣợc nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc 20
1.5.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đƣợc thực hiện ở nƣớc ngoài 20
1.5.2. Các công trình nghiên cứu liên quan đƣợc thực hiện ở trong nƣớc 22
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu 25
25
2.1.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin 25
2.1.2.1. Số liệu thứ cấp 25
2.1.2.2. Số liệu sơ cấp 25
2.1.3. Phƣơng pháp tổng hợp thông tin. 27
2.1.4. Phƣơng pháp phân tích 27
2.1.5. Phân tích hồi quy tuyến tính 28
2.1.6. Giả thuyết nghiên cứu 30
2.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 30
Chƣơng 3: ẢNH HƢỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TỚI CÁC YẾU
TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VÀ KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VIETINBANK
VĨNH PHÚC 31
3.1. Giới thiệu về Vietinbank Vĩnh Phúc 31
3.1.1. Giới thiệu khái quát về Vietinbank Vĩnh phúc 31
3.1.2. Bộ máy quản lý và điều hành 33

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

v


vi
4.2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 92
4.2.3. Chính sách đào tạo và phát triển 93
4.2.4. Chính sách tuyển dụng và thu hút 94
4.2.5. Các giải pháp khác 95
4.3. Kiến nghị 95
4.3.1. Kiến nghị đối với Ngành ngân hàng 95
4.3.2. Kiến nghị đối Ngân hàng Công thƣơng Việt nam 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 99
PHỤ LỤC 102

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện trong 3 năm (2010-2012) 42
Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tƣợng khảo sát 54
Bảng 3.4: Lƣơng và phúc lợi 57
Bảng 3.5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến 59
Bảng 3.6: Quan hệ với cấp trên 60
Bảng 3.7: Mối quan hệ với đồng nghiệp 61
Bảng 3.8: Tính chất công việc 62
Bảng 3.9: Điều kiện làm việc 64
Bảng 3.10: Mức độ thỏa mãn chung 66
Bảng 3.11: Kết quả hoạt động kinh doanh theo cảm nhận của ngƣời đƣợc
điều tra 68
Bảng 3.12: Phân tích nhân tố biến Lƣơng và phúc lợi 68
Bảng 3.13: Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và phát triển 69
Bảng 3.14: Phân tích nhân tố Quan điểm và thái độ cấp trên 70
Bảng 3.16: Phân tích nhân tố biến Tính chất công việc 72
Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến Điều kiện làm việc 73
Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến Mức độ thỏa mãn chung 74
Bảng 3.19: Giá trị và mức ý nghĩa của hệ số Cronbach’s alpha 76
Bảng 3.20: Kết quả phân tích Cronbach’s alpha 76
Bảng 3.21: Ma trận tƣơng quan 79
Bảng 3.22: Kết quả mô hình hồi quy 1 81
Bảng 3.23: ANOVAb (Phân tích phƣơng sai) 81
Bảng 3.24: Coefficientsa (Các thông số thống kê của từng biến trong
phƣơng trình) 82
Bảng 3.25: Bảng giá trị Beta 85
Bảng 3.26: Kết quả Mô hình hồi quy 2 85
Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời
gian, chi phí đào tạo. Đồng thời, còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các
kỹ năng cũng nhƣ các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc (tuyển
dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong
nội bộ doanh nghiệp.
Vietinbank Vĩnh phúc đƣợc thành lập khi tái lập Tỉnh năm 1997. Thời
gian đầu Ngân hàng đối mặt biết bao khó khăn bề bộn: Lực lƣợng cán bộ vừa
thiếu và bất cập về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm kinh doanh theo cơ
chế thị trƣờng. Sau quá trình hoạt động Vietinbank Vĩnh phúc đã trở thành
một trong những Ngân hàng Thƣơng mại quốc doanh hàng đầu về quy mô
cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ trên địa bàn Tỉnh. Từ kinh nghiệm hoạt động
thực tiễn cùng với sự quan tâm đào tạo bồi dƣỡng cán bộ , đội ngũ cán bộ
Vietinbank Vĩnh phúc đã trƣởng thành nhanh chóng . Tuy nhiên, để nâng cao
vị thế của mình và hoạt động có hiệu quả cao hơn, cần đa dạng hoá và nâng
cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ, kỹ thuật công nghệ cao, đội ngũ cán bộ
tinh thông nghiệp vụ chuyên môn và có tác phong chuyên nghiệp, phục vụ
khách hàng nhanh chóng, thì hoạt động kinh doanh sẽ có hiệu quả.
Do đó, sự quan tâm của Vietinbank Vĩnh phúc đặt ra yêu cầu là đƣa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh mà Vietinbank Vĩnh phúc
thực hiện là phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, cải thiện căn bản chất
lƣợng nguồn nhân lực. Cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, xây
dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, nhất là cán bộ
đảm nhiệm các vị trí nghiệp vụ chủ chốt nhƣ: Tín dụng, kế toán, thanh toán
quốc tế…vv… Đào tạo nhiều hơn các kiến thức ngoại ngữ, tin học, kiến thức
ngoại ngành liên quan đến hoạt động Ngân hàng. Tuyển dụng cán bộ có trình
độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận
nhiều cho Vietinbank Vĩnh phúc. Có cơ chế động lực tiền lƣơng, tiền thƣởng
theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công
việc của từng cán bộ nhân viên.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

4
nâng cao vị thế cạnh tranh của đơn vị, cũng nhƣ đáp ứng đòi hỏi ngày càng
của nhân viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài đƣợc thực hiện với các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
+ Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
+ Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank Vĩnh phúc
+ Đánh giá mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động với công việc theo
cảm nhận của ngƣời lao động tại Vietinbank Vĩnh phúc
+ Xác định các yếu tố ảnh hƣởng tới thỏa mãn công việc và kết quả
hoạt động kinh doanh của Vietinbank Vĩnh phúc.
+ Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn công việc
cũng nhƣ nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank Vĩnh phúc.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố
ảnh hƣởng tới thoả mãn với công việc của ngƣời lao động và kết quả hoạt
động kinh doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc.
,
, ban của Vietinbank Vĩnh phúc (
). Thời gian thực hiện cuộc khảo sát vào tháng 5-6/2013.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện tại
Vietinbank Vĩnh phúc.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài đƣợc thực hiện với các chỉ tiêu nghiên
cứu và số liệu đƣợc tập hợp 2010 - 2012 (số liệu điều tra thực tế tháng 5 -
6/2013).
- Phạm vi về nội dung: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung

doanh tại Vietinbank Vĩnh phúc, 154 mẫu nghiên cứu đã đƣợc thực hiện
nhằm xác định các yếu tố nào đã ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn của các
nhân viên Vietinbank Vĩnh phúc. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố
nhƣ lƣơng và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên,
mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc cũng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

6
nhƣ mức độ thỏa mãn chung đƣợc nhân viên đánh giá tốt hoặc rất tốt. Điều
này cho thấy các yếu tố liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực đƣợc
thực hiện tốt ở Vietinbank Vĩnh Phúc. Đề tài đã sử dụng phƣơng pháp kiểm
định so sánh mẫu và mô hình hồi quy để xác định các yếu tố ảnh hƣởng. Kết
quả nghiên cứu thực tế cho thấy lƣơng và phúc lợi và mối quan hệ với cấp
trên có ảnh hƣởng tới mức độ thỏa mãn của nhân viên Vietinbank Vĩnh phúc.
Tuy nhiên, không tìm thấy mối quan hệ nào giữa thỏa mãn công việc với tính
chất công việc và cơ hội đào tạo, cũng nhƣ đánh giá cảm nhận về kết quả hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng. Từ kết quả nghiên cứu trên, một số các giải
pháp hữu hiệu đã đƣợc đề xuất nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân
viên, đồng thời tăng năng suất và hiệu quả lao động của cán bộ nhân viên ,
góp phần vào sự ổn định và phát triển của Vietinbank Vĩnh phúc.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu quan trọng cho Ban lãnh đạo
Vietinbank Vĩnh phúc để có những chính sách phù hợp trong công tác quản
trị nguồn nhân lực của cơ quan.
Đồng thời, kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo quan trọng
phục vụ công tác đào tạo và nghiên cứu chuyên sâu cho các bậc đào tạo đại
học và sau đại học ở các trƣờng đại học.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng
nhƣ sau:

viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan
trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sử thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực
không thể thiếu trong một tổ chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một
lĩnh vực quan trọng cả quản lý tổ chức. Quản lý các nguồn khác sẽ không có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

8
hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cũng mọi
quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ
chức nguồn lao động của đơn vị, là việc sử dụng nguồn lực con ngƣời một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động,
xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc.
1.1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, bởi nhờ có phân tích công
việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao
động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó. Ngƣời lao động cũng hiểu
đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời, phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp
cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng,
đề bạt, thù lao lao động… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc
chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng
xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ đƣợc thực
hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những cán bộ chuyên môn thấp. Ngày
càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn
liền với khả năng sinh lợi lâu dài.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

10
với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tƣơng lai.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động so với
các tiêu chuẩn công việc đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
ngƣời lao động.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một trong những
vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực. Nó là chìa khoá cho
đơn vị hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự.
Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên
nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện
vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lƣờng sự thực hiện công việc và thông tin phản

1.2.1. Khái niệm
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc
ngƣời ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ
nhƣ thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn
Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc đƣợ
, môi trƣờng
làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời lao
động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
1.2.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc
- Sự thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động có liên quan đến
tinh thần của con ngƣời. Sự thỏa mãn công việc tác động đến các vấn đề nhƣ
cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

12
quyết đƣợc hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm
thấy sự hài lòng đối với công việc của họ.
- Thoản mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh
tranh của một đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền
kinh tế tri thức toàn cầu - nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh
tranh. Những ngƣời sở hữu nguồn tri thức, những ngƣời lao động giỏi có
nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau.… Đây là lực
lƣợng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
họ là lực lƣợng chính đƣa ra những ý tƣởng, những sáng tạo trong quá trình
lao động , góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp cũng
nhƣ tạo ra nét riêng cho doanh nghiệp.
- Thoản mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền
vững - Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức
và ngƣời tài là những ngƣời dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm

Ông cho ở trên
, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất (nhu cầu cơ
bản)
(nhu cầu bậc cao).
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nƣớc uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo.
Tầng thứ ba: Nhu cầu đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc
(love/belonging) - muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có
gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tƣ: Nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác đƣợc tôn trọng, kính mến, đƣợc tin tƣởng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

14
Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -
muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
đƣợc và đƣợc công nhận là thành đạt.
để thỏa mãn họ đƣợc
tốt hơn.
1.2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg-Herzberg’s Two-Factor Theory)
Theo wikipedia về học thuyết hai nhân tố, Frederick Herzberg (1959)
đã nghiên cứu và đề xuất mô hình 2 nhân tố nhân tố hài lòng và nhân tố
không hài lòng:
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không
hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức đó