Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––––
DƢƠNG THỊ KIỀU TRANG ẢNH HƢỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỚI MỨC ĐỘ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH XUYÊN,
TỈNH VĨNH PHÚC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
THÁI NGUYÊN – 2013
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cảm ơn. Các
thông tin, tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn
Dƣơng Thị Kiều Trang
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “Ảnh hưởng của quản
trị nguồn nhân lực tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc
tại UBND huyện Bình Xuyên tỉnh Vĩnh Phúc” tôi đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm
ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong học tập và nghiên cứu.
Trước hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường,
Phòng QLĐT Sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế và
Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật
2.2. Mục tiêu cụ thể 4
3. Đối tượng nghiên cứu 4
4. Phạm vi nghiên cứu 5
5. Phương pháp nghiên cứu 5
6. Những đóng góp mới của luận văn 5
7. Kết cấu của luận văn 6
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ THÕA MÃN CÔNG VIỆC 7
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.1. Khái niệm 7
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn công việc 11
1.2.1. Khái niệm 11
1.2.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc 12
1.2.3. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động 13
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc 23
1.3.1. Lương và phúc lợi 24
1.3.2. Đào tạo và thăng tiến 24
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
iv
1.3.3. Mối quan hệ với cấp trên 25
1.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp 25
1.3.5. Đặc điểm công việc 25
1.3.6. Điều kiện làm việc 26
1.3.7. Những nhân tố cá nhân 26
1.4. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới thỏa mãn
công việc được nghiên cứu trong và ngoài nước 26
3.3.3. Thỏa mãn công việc 69
3.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên
làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên 70
3.4. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực, thoả mãn công
việc của nhân viên tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 80
3.4.1. Những mặt đạt được 80
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 81
3.4.3. Kết quả nghiên cứu 82
Chƣơng 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA
MÃN CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI UBND HUYỆN BÌNH
XUYÊN, TỈNH VĨNH PHÚC 83
4.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của UBND huyện Bình
Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc 83
4.1.1. Mục tiêu 84
4.1.2. Yêu cầu 84
4.1.3. Các nội dung chủ yếu 85
4.1.4. Các nhiệm vụ cụ thể 87
4.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực và thỏa mãn công việc của nhân viên 88
4.2.1. Chính sách về đào tạo và thăng tiến 88
4.2.3. Tăng cường cơ sở vật chất, tạo môi trường làm việc tốt 90
4.2.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 91
4.2.5. Các chính sách liên quan tới tính chất công việc 91
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
vi
4.2.6. Kiến nghị đối với Huyện và Tỉnh 92
KẾT LUẬN 94
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 59
Bảng 3.2: Thông tin chung về cương vị công tác 60
Bảng 3.3: Đơn vị công tác của đối tượng nghiên cứu 61
Bảng 3.4: Thông tin về trình độ học vấn của đối tượng nghiên cứu 62
Bảng 3.5: Thông tin chung về thu nhập của đối tượng nghiên cứu 62
Bảng 3.6: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Lương và phúc lợi 63
Bảng 3.7: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Lương và phúc lợi 65
Bảng 3.8: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Quan hệ với cấp trên 66
Bảng 3.9: Đánh giá của đối tượng NC về Mối quan hệ với đồng nghiệp 67
Bảng 3.10: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Tính chất công việc 67
Bảng 3.11: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Điều kiện làm việc 68
Bảng 3.12: Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về Mức độ thỏa mãn 69
Bảng 3.13: Bảng tổng hợp hệ số KMO 70
Bảng 3.14: Phân tích nhân tố biến lương và phúc lợi 70
Bảng 3.15: Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến 71
Bảng 3.16: Phân tích nhân tố biến Quan điểm và thái độ của cấp trên 72
Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến Mối quan hệ với đồng nghiệp 72
Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến Tính chất công việc 73
Bảng 3.19: Phân tích nhân tố biến Điều kiện làm việc 73
Bảng 3.20: Phân tích nhân tố biến Thỏa mãn công việc 74
Bảng 3.21: Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Alpha 75
Bảng 3.22: Kết quả mô hình hồi quy 1 76
Bảng 3.23: ANOVA
b
(Phân tích phương sai) 76
Bảng 3.24: Coefficients
a
77
tiết kiệm được thời gian và chi phí, vì việc tuyển dụng hay điều động người
lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là
một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo. Đồng thời, còn mất một thời
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
2
gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp
ứng yêu cầu công việc (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót, tạo niềm
tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ đơn vị. Từ đó, người lao động sẽ xem
đơn vị là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình. Cuối cùng, sự ổn
định này sẽ giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự
.
Vậy làm thế nào để hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của người lao động
đối với tổ chức? Làm thế nào để người lao động thoả mãn và giảm cảm giác
nhàm chán với công việc? Làm thế nào để người lao động có tinh thần làm
việc nhiệt tình hăng hái? Đây là điều mà nhà quản trị luôn quan tâm và trăn
trở. Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn
công việc cho người lao động. Khi đã có được sự thỏa mãn công việc,
người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn và yên tâm làm việc
lâu dài với tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Theo Luddy (2005), người lao động không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng
suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh
thần. Người lao động có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi ch
đơn vị hơn. Như vậy, thỏa mãn công việc sẽ giúp cho người lao động
và giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đã phát sinh
ra sự mất cân đối giữa cung và cầu lao động. Từ thời các cơ quan, tổ chức tự
do lựa chọn nguồn nhân lực cho mình thì đến nay lại phải tìm kiếm, dụ dỗ và
thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Bằng việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực, tăng mức độ thoả mãn của cán bộ, công nhân viên
chức làm việc tại UBND huyện Bình Xuyên nhằm giúp cho UBND huyện
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4
Bình Xuyên thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và
nâng cao vị thế cạnh tranh của đơn vị cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng
cao của nhân viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho các nhà quản lý
công cụ phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực, mức độ thỏa
mãn của người lao động đối với UBND các cấp một cách khoa học. Vì thế,
mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là:
- Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, thỏa mãn công việc.
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Bình Xuyên.
- Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động với công việc theo
cảm nhận của người lao động tại UBND huyện Bình Xuyên.
- So sánh sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của người
lao động theo đặc trưng cá nhân (các yếu tố giới tính, độ tuổi, thời gian công
tác, vị trí công tác, trình độ học vấn).
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực, mức độ thoả mãn công việc tại UBND huyện Bình Xuyên.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, mức độ
thỏa mãn với công việc theo cảm nhận của người lao động tại UBND
- Kết quả nghiên cứu đo lường sự thoả mãn trong công việc qua cảm
nhận của người lao động sẽ cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc
và có ý nghĩa đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở tại UBND huyện
Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc. Từ đó nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà
quản lý tìm ra các giải pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
6
đối với công việc một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực, góp phần vào sự ổn định và phát triển của UBND huyện Bình Xuyên,
tỉnh Vĩnh Phúc.
- Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cho nhà quản lý đơn vị nhìn sâu
sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho
. Từ đó, giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử
dụng lao động, nhằm giữ chân những phù hợp mà nhà quản lý
mong muốn họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và thỏa mãn công việc
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại UBND
huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.
- Chương 4: Các giải nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực tại UBND huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
7
Không một tổ chức nào họat động tốt nếu thiếu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động của một tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là
một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đóng
vai trò trung tâm, giúp cho tổ chức tồn tài và phát triển trên thị trường.
1.1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ
chức nguồn lao động của đơn vị, là việc sử dụng nguồn lực con người một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động,
xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc.
1.1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực,
ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện
tốt công việc (Dessler, 2005).
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc
cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện
những hoạt động nào; tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những
máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
10
được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là
một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ với bất kỳ một tổ chức công hay tư nào.
Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và
phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên
tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các
cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có
nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với
khả năng sinh lợi lâu dài.
1.1.3.4. Đánh giá công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với
các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản
hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao
động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương
pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi
chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa
trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho
điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý
bằng mục tiêu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
12
đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc đ rd
Advance Learner‟s Dictionary).
Thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công
việc. (Từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia.com).
Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc
được định nghĩa chung là mức độ người lao động yêu thích công việc của họ,
đó là thái độ dựa trên sự nhận thức cực hay tiêu cực của người
lao động về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói , môi
trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của
người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005)
c như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với
các khía cạnh khác nhau của công việc người lao động. Tác giả nhấn
mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc,
sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc,
sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007),
, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích
công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao
động đối với công việc của mình.
eiss
(
1967
), ông
để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu
cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ
không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi
nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ
thế tăng dần.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
14
Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi
nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong
muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở
dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 cấp độ nhu cầu của Maslow:
Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological)
- thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo
về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực
thuộc (love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành
viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt,
tự tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
Copyright: Tài liệu đại học ©