TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: “QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN”
GVHD: PGS.TSKH Phạm Đức Chính – Th.S Mai Thu Phương
LỚP: K10407B - NHÓM 14
Thành phố Hồ Chí Minh
Năm 2013
MỤC LỤC
2
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Quản
trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như đào tạo phát triển nguồn nhân
lực, tuyển dụng nhân lực, duy trì nhân lực…Tuy nhiên việc quản lí, đánh giá hiệu
quả được hiệu quả công việc của nhân viên không phải điều dễ dàng, nó đòi hỏi
người quản lí phải có phương pháp đánh giá, xem xét riêng phù hợp với từng đối
tượng, từng hoàn cảnh, môi trường làm việc nhằm mục đích giữ vững và phát huy
nguồn lực tốt nhất cho tổ chức.
Việc đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của doanh
nghiệp mà còn trực tiếp liên quan đến lợi ích người lao động. Đánh giá thực hiện
công việc tốt sẽ giúp cải thiện đời sống lao động cho người lao động, giúp doanh
nghiệp đạt kết quả sản xuất kinh doanh, có một đội ngũ lao động nhiệt tình và gắn
bó lâu dài với công ty.
Hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, nhóm chúng tôi đã tìm
hiểu và nghiên cứu đề tài: “Qui trình đánh giá hiệu suất công việc của doanh
nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần lắp máy và xây dựng điện, trực thuộc Tổng
công ty điện lực Việt Nam” cho bài tiểu luận của mình và qua đó có cái nhìn tổng

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc so với
yêu cầu và so với đồng nghiệp
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm của mình
- Khuyến khích, động viên nhân viên thông qua điều khoản về đánh giá, ghi nhận và
hỗ trợ
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo,trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển, sắp xếp cơ cấu tổ chức
- Mở rộng hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp
- Tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới
- Bắt buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên tốt các mục
tiêu, yêu cầu của công việc
2.4 Nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
2.4.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
6
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá. Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
• S: Cụ thể, chi tiết.
• M: Đo lường được.
• A: Phù hợp thực tiễn.
• M: Có thể tin cậy được.
• T: Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc.
Thông thường, những tiêu chí này bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn
về kết quả thực hiện công việc.
2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất. Tuỳ vào hoàn cảnh, thực trạng
và tình trạng công ty mà ta sẽ lựa chọn phương pháp đánh giá sao cho phù hợp.
2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác

những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo
rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được
những sựu hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể
nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách
thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả
công việc đã thực hiện.
2.5 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
8
2.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người
có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả
sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu
nhất. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp lớn, công việc đa dạng rất khó áp dụng phương
pháp này.
2.5.2 Phương pháp so sánh cặp
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh những yêu cầu chính, người được đánh
giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0
điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ
được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong
bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp
nhất.
2.5.3 Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo
những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,
….trong công việc. Mỗi nhaan viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp
lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
2.5.4 Phương pháp lưu giữ

tiến bộ. Điều
chỉnh kế hoạch
và mục tiêu
5. Thực hiện
đánh giá hàng
năm.
10
Quá trình quản trị theo mục tiêu
Tích cực
- Đạt được mục tiêu phát triển doanh nghiệp
- Định hướng cho nhân viên yêu cầu công việc, động viên phát triển cá nhân
- Phát triển được các quan hệ trong doanh nghiệp, gần gũi, hiểu biết và kết hợp
Tiêu cực
- Đề ra mục tiêu sai sẽ dẫn đến độc đoán, mất nhiều thời gian.
- Chú trọng đến mục tiêu đo lường được, bỏ qua yếu tố chất lượng hoặc trách nhiệm
trong công việc.
- Nhân viên thích đề ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
2.5.7 Phương pháp phân tích định lượng
Phương pháp thứ nhất
11
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp thứ hai
Kết hợp nhiều phương pháp
2.6 Nguyên tắc đánh giá
Cần tuân thủ các nguyên tắc về:
• Tiêu chuẩn: rõ ràng, cụ thể, hợp lý, có thể đo lường được.

Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản
trị
Phó
tổng
giám
đốc 1
Tổng giám
đốc
Các
đơn vị
thành
viên
Các
phòng
ban
nghiệp
vụ
Ban
điều
hành
dự án
Phó
tổng
giám
đốc 2
Ban kiểm soát
13
và nhỏ, các công trình đường dây 220 KV, 110 KV,…và lắp điện nhà máy, xí nghiệp, dân
dụng.

Bước 1: Lên kế
hoạch
15
3.2 Thực trạng quy trình đánh giá hiệu suất công việc tại CTCP Lắp máy và
Xây dựng Điện
Qui trình đánh giá hiệu suất công việc của CTCP Lắp máy và Xây dựng điện gồm
5 bước như sau:
Bước 1: Lên kế hoạch
Hoạt động đánh giá nội bộ tại công ty được tiến hành tối thiểu 1 lần/ năm theo kế
hoạch đánh giá nội bộ trong năm do đại diện lãnh đạo về chất lượng (ĐDLĐ) lập
vào thời gian cuối năm trước theo biểu mẫu.
Tiêu chuẩn đánh giá được để ra như sau:
Với đối tượng là lao động gián tiếp bao gồm: lãnh đạo tổng công ty, lãnh đạo chi
nhánh, đội trưởng, đội phó, trưởng hoặc phó phòng và các nhân viên. Tiêu thức
đánh giá áp dụng cho đối tượng này như sau:
16
Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương
Đối tượng Tiêu chuẩn đánh giá
Ban lãnh đạo tổng công ty Quản lý điều hành tốt mọi mục tiêu đã đề ra từ
đầu năm.
Đề ra các chương trình công tác, kế hoạch sản
xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế
và năng lực của các đơn v
Ban lãnh đạo chi nhánh Hoàn thành tốt kế hoạch từng thời kỳ
Thực hiện công việc đúng tiến độ và đảm bảo
chất lượng do bên A yêu cầu
Phối hợp với các đơn vị khác để hoàn thành
nhiệm vụ được giao của công ty và tổng công
ty
Trưởng, phó phòng Chỉ đạo hoàn thành chương trình công tác

Có thể thấy là do đặc thù công việc nên công ty chưa có quy định rõ ràng cụ thể về
mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong 1 đội hay 1 tổ. Chịu sự quản
lý trực tiếp của tổ trưởng dựa trên nhật ký công việc và bảng chấm công cũng như
thái độ tinh thần làm việc để đưa ra mức đánh giá phù hợp.
Ngoài các đợt đánh giá đã được lên kế hoạch trong năm, công ty có thể tiến hành
các cuộc đánh giá đột xuất khi cần thiết. Các cuộc đánh giá đột xuất sẽ không
được cập nhật trong kế hoạch mà được truyền đạt thông qua các thông báo đánh
giá.
Bước 2: Chuẩn bị thực hiện
Trước khi tiến hành đánh giá 2 tuần, đại diện lãnh đạo có trách nhiệm lập chương
trình đánh giá và thông báo cho các bộ phận liên quan. Chương trình đánh giá phải
đảm bảo khách quan.Trong chương trình đánh giá phải nêu rõ thời gian tiến hành
đánh giá tại các bộ phận, nội dung liên quan và tên của đánh giá viên tiến hành
đánh giá.
Về mặt nội dung chương trình đánh giá được thông báo rõ ràng, cụ thể về tiêu
chuẩn đánh giá như kế hoạch, quy định về thẩm quyền đánh giá của đánh giá viên,
cách thức, phương pháp đánh giá…tới các đánh giá viên.
Về thẩm quyền đánh giá sẽ quy định trách nhiệm cụ thể: ai là người đánh giá và
đánh giá đối tượng nào? Tuy theo đối tượng lao động gián tiếp hay lao động trực
tiếp để lựa chọn đánh giá viên cho phù hợp.
Đánh giá với đối tượng lao động gián tiếp được quy định như sau:
18
Người đánh giá Đối tượng đánh giá
Tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh
Đội trưởng
Trưởng bộ phận
Giám đốc phân xưởng
Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc, các nhân viên dưới quyền
Đội trưởng Đội phó, các nhân viên dưới quyền
Trưởng bộ phận Phó trưởng phòng, các nhân viên dưới quyền

của nhân viên vào kết quả của cả phòng do các thành viên trong phòng bình xét.
Mức Thực hiện công việc Hệ số năng suất
1 Hoàn thành công việc đặc biệt xuất sắc (có báo cáo thành tích được
HĐTĐKT công nhận)
1.3
2 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao 1.1
3 Hoàn thành công việc được giao 1.0
4 Chưa hoàn thành công việc được giao 0.8
Chúng tôi cũng trích dẫn một ví dụ về Bảng tổng hợp công quý 1 của phòng kế
hoạch kinh doanh được đánh giá như sau:
STT Họ và tên HS
lương
cơ bản
HS
công
việc
Loại
NSLĐ
Công
thực
hiện
Công
thời
gian
Công
công tác
1 Trẩn Thị Lực 4.81 5 1.1 57 11 0
2 Phan Thị Hồng Vân 3.98 6 1.1 62 6 17
3 Nguyễn T.Hồng Hưng 2.65 4 1 62 6 7
4 Lê Thị Nguyệt Nga 3.27 4 1 64 7 9

+-20mm ±50mm
3 Chênh lệch cao trình phía trên mặt trụ móng 20mm 20mm
4 Góc nghiêng trục dọc của trụ móng 0
0
30’ ±1
0
30’
5 Góc nghiêng của trục móng néo ±2
0
30’
6 Sự dịch chuyển trụ móng trong mặt phẳng 50mm
Sau khi được thông báo chương trình đánh giá cụ thể, các bộ phận kiểm tra lại hồ
sơ, tài liệu của bộ phận mình và sắp xếp công việc để cuộc đánh giá được tiến
hành đúng kế hoạch. Các đánh giá viên nội bộ sau khi nhận được chương trình
đánh giá có trách nhiệm tìm hiểu hoạt động của bộ phận được phân công đánh giá
để đảm bảo việc đánh giá được chính xác và đầy đủ.
Bước 3: Thực hiện đánh giá
Đại diện lãnh đạo có trách nhiệm làm trưởng đoàn đánh giá hoặc chỉ định người
thay thế. Trưởng đoàn đánh giá phải thông báo đầy đủ chương trình cho các bộ
phận và điều phối để đảm bảo kế hoạch đánh giá được thực hiện đầy đủ.
Trong quá trình đánh giá tạo các bộ phận, khi phát hiện sự không phù hợp đoàn
đánh giá có trách nhiệm ghi nhận lại các phát hiện để lập báo cáo gửi cho bộ phận
được đánh giá.
Bước 4: Báo cáo đánh giá
Kết thúc hoạt động đánh giá tại bộ phận, các đánh giá viên nội bộ cần thực hiện
các công việc sau:
- Lập các báo cáo đánh giá
21
- Gửi các báo cáo trên đại diện lãnh đạo hoặc người được chỉ định thay thế.
Sau khi nhận được thông báo từ các đánh giá viên, đại diện lãnh đạo phải:

cũng sẽ dễ dàng tìm được người chịu trách nhiệm khi có sự cố
Thứ tư: các tiêu chí đánh giá cho lao động gián tiếp cấp cao là khá rõ ràng,
xác thực, đánh giá được đầy đủ các phẩm chất công việc cần thiết cho vị trí lãnh
đạo đó.
4.2 Nhược điểm
Thứ nhất: Chưa có bản mô tả công việc cũng như công tác phân tích công
việc chưa được chú trọng nên người lao động vẫn chưa thực sự nắm rõ được công
việc của mình cần phải làm gì, làm như thế nào mới đạt tiêu chuẩn. Điều đó làm
họ không có động lực cố gắng phấn đấu trong công việc, chỉ cần làm cho xong
bổn phận là được.
23
Thứ hai: Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chung chung: đối với lao
động gián tiếp cấp thấp, vì chưa có bảng mô tả công việc nên các tiêu chí đánh giá
đưa ra còn mang tính cảm tính, chỉ dựa vào kết quả hoàn thành công việc, nhật kí
công việc và bảng chấm công nên chưa đánh giá sát được thái độ, kĩ năng, tinh
thần cố gắng, sự sáng tạo trong công việc của người lao động, họ chưa thực sự
nắm vững được các tiêu chí đánh giá cũng như mục đích của việc đánh giá. Còn
đối với người lao động trực tiếp thì các tiêu chí đánh giá được đưa ra dựa trên yêu
cầu cụ thể của từng công trình nhưng lại mang tính chất đánh giá chung cho cả tập
thể nên chưa thấy được mức độ đóng góp, thái độ làm việc của từng thành viên
trong nhóm. Việc đánh giá còn mang tính cào bằng, chưa tạo được động lực làm
việc cho người lao động.
Thứ ba: Tuy gộp 4 bước lại, nhưng công ty lại chưa xác định được phương
pháp đánh giá rõ ràng đối với một bộ phận lao động gián tiếp, phương pháp hiện
tại chưa thực sự đánh giá đúng năng lực của người lao động, chưa công bằng giữa
cấp trên và cấp dưới.
Thứ tư: Đối với lao động trực tiếp, việc đánh giá chỉ mang tính chất một
chiều đối với các nhân viên cấp thấp, người đánh giá là trưởng bộ phận, trưởng
phòng ban, người xem xét kết quả đánh giá là đại diện lãnh đạo, người lao động
cấp dưới chưa được tham gia vào quá trình đánh giá và tự đánh giá. Quy trình

đóng góp xây dựng hệ thống phân tích công việc sát thực tế, rõ ràng và cụ
thể hơn.
- Xác định danh mục các công việc cần phân tích. Cần phân tích các công
việc ở các phòng ban có trong công ty: phòng tổ chức lao động và tiền
lương, phòng tài vụ, kỹ thuật công nghệ, phòng kinh doanh, công nhân
trong phân xưởng, các đội xây lắp, các chi nhánh
- Lựa chọn phương pháp và thu thập thông tin. Với mỗi công ty, môi trường
làm việc khác nhau, với mỗi vị trí công việc khác nhau lại đòi hỏi phương
pháp thu nhập khác nhau để có kết quả khả quan nhất. Do đó cần kết hợp
nhiều phương pháp thu thập thông tin như phương pháp quan sát, phỏng
vấn bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn sâu…
- Xử lí thông tin và đưa ra bản mô tả công việc. Ở bước này sau khi sử dụng
các phương pháp thu thập thông tin, cần tổ chức 1 buổi họp với ban giám
đốc và các trưởng bộ phận để đưa ra bản mô tả công việc, yêu cầu của công