Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

1
Tiểu luận LEAN 6 SIGMA & THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TẠI
CÔNG TY JABIL VIỆT NAM. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

2

LỜI GIỚI THIỆU

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo
chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa

I. TỔNGQUAN 5

1)

Khái niệm: 5

2)

Mức Sigma 5

3)

Nguyên tắc áp dụng Six sigma: 6

4)

Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới 7

5)

Điều kiện áp dụng Six Sigma: 8

II. Cách thức áp dụng: 9

1.

Giai đoạn định nghĩa (Define) 9

2.


Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu: 16

2)

Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) 18

3)

Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture 18

CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – SIX SIGMA 23

I. TỔNG QUAN: 23

1)

Định nghĩa: 23

2)

So sánh Lean và Six Sigma 23

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

4
3)

Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma: 24

4) Đối tượng cần áp dụng Lean Six Sigma 25


6. Nguyên tắc hang đầu : 36

7. Mục tiêu : 36

II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil 36

1.Triết lý của Lean 6 Sigma tại công ty Jabil 37

2.Hoạt động của Lean 6 Sigma tại Jabil 37

3. KPI của Lean 6 Sigma tại công ty : 48

III. Báo cáo kết quả hoạt động Lean 6 Sigma tại công ty : 51

1.Báo cáo tài chính của Lean 6 Sigma năm 2013 51
2.Chiến lược cho Lean 6 sigma trong năm 2013 55

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

5
CHƯƠNG 1. SIX SIGMA
I. TỔNG QUAN
1) Khái niệm:
Theo Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt Six sigma: “Six sigma là một
phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và
các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
công việc, Six sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như
không) có sai lỗi hay khuyết tật.
Hiểu một cách đơn giản, Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ để có thể

Hướng vào khách hàng:
Là ưu tiền hàng đầu của doanh nghiệp áp dụng Six sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu
cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của Khách hàng – Customer’s voice” cần phải được lắng
nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục.Trong Six Sigma , việc định hướng vào khách
hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện Six Sigma đều
được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến Six Sigma được xác định bằng
ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các
yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp
ứng các nhu cầu khách hàng
Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện:
Six Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả
cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải
tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống Six Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ
chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện Six Sigma bắt đầu bằng
việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng
hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai
câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định:
− Những dữ liệu/ thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
− Chúng ta sẽ sử dụng dữ liệu/ thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?
Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:
Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi
không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi
nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch
không lập lại trong tương lai.Trong Six sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành
động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.
Quản trị chủ động:
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành
động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma


Six Sigma 53.6%
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

8
Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0%
Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%
ISO 9001 21.0%
Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%
Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%
Quản lý dự án (Project management) 17.9%
Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven
processes)
17.9%
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4%
Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4%
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5%
Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1%
Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7%
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management
(TQM ))
10.3%
5) Điều kiện áp dụng Six Sigma:
Không có một điều kiện nhất định nào để áp dụng Six sigma, bất cứ khi nào doanh nghiệp

10
được. Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ
với sản phẩm nhận được hay không.
- Sơ đồ qui trình: Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa
(define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc.
- Các công cụ sử dụng:Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:
 Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định
nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ
thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.
 Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất
hiện sau một thời gian.
 Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa
tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.
 Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các
bước thực hiện của qui trình hiện tại.
2. Giai đoạn đo lường (Measure):
- Giai đoạn này là một giai đoạn không quá khó khăn để thực hiện. Đây là giai đoạn đánh giá
trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình . Trên cở sở và phân tích dữ liệu hoạt
động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma.
Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo
lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và
các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động
- Có 3 lãnh vực cần sự đo lường là đo lường đầu vào (sự hiệu quả của nhà cung cấp), đo lường
qui trình (hiệu quả của qui trình hiện tại), đo lường đầu ra (chất lượng công việc).Trong giai
đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế
hoạch thu thập thông tin đó.
- Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:
 Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả
đầu ra.
 Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án có

lầm trước đây về các nguyên nhân.
 Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này
dung để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất
bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối
quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương
quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
 Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

12
nhân được nghiên cứu.
 Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để
kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều
tập hợp mẫu.
 Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này
trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa
khuyết tật tái diễn.
 Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp
các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử
dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan
cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.
4. Giai đoạn cải thiện (Improve)
Nếu việc phân tích tìm hiểu nguyên nhân gốc được thực hiện một cách cẩn thận ở giai đoạn
trên thì việc cải tiến một qui trình sẽ diễn ra nhanh chóng, dễ dàng và đạt hiệu quả cao. Có 2 bước
trong giai đoạn này là tạo ra một giải pháp và bước thứ hai là thực hiện giải pháp đó.
Khi thực hiện giải pháp, nhóm dự án sẽ xem xét độ ưu tiên cho các phương án, thực hiện hiện
chúng một cách tuần tự hay song song.
Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:
 Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới sau

cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm
(CL)
 Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu
thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện
phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và
trình bày một cách rõ ràng.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

14
CHƯƠNG 2. LEAN
I. TỔNG QUAN:
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt và đa
dạng, có thể thấy sự
thay
đổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải có
các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ
sản
xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc, nhưng
được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác định như sau: %
GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc về lợi
nhuận muốn có.Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay
đổi như sau:
GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN
Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự cạnh tranh
giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được
một giá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất
muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế,
các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh

ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.
Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động
không tạo thêm giátrị (Non value-added) cho khách hàng và làm giảm chi phí trong chuỗi các
hoạt động sản xuất, cung cấpdịch vụ của một tổ chức.
Như vậy bản chất của Lean về cơ bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng tuân
theo duy nhất những tín hiệu nhu cầu từ khách hàng và loại bỏ mọi sự lãng phí ở bất kỳ điểm
nào trong qui trình sản xuất và kinh doanh.
Lean gồm có nhiều loại:
• Lean manufacturing
• Lean production
• Lean Transactional (Finance, Banking…)
• Lean Services
• Lean Logistic
• Lean Supplychain
• Lean IT….
2) Các nguyên tác áp dụng:
Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không
làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng4. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận
chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là
Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công
nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

16
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,
không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời
gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất "Pull" – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất

c) Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được
tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn
vị sản lượng bị tăng lên. Đây là loại lãng phí lâu nhất.
d) Lãng phí do tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản
cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
e) Lãng phí do thao tác (Motion)
Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn
liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay
thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém
làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Đây là loại lãng phí nhiều nhất.
f) Lãng phí do gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình
thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm
trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

18
g) Lãng phí do sản xuất thừa:
Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro
về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết
khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay
thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng Lean. Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác.
2) Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act)


trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy
mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các
chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì
sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).
Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi
tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy
trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản
phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công
việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển
khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.
Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho
bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc
công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

20
nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai
công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối
với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ
kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn
sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất.
Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm
soát chất lượng).
Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi
nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng
khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp
đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.
d) 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)

công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy
trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất
thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho
thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin
theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ
giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho
phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật
tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng đểphân biệt khu vực
chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và
bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
e) Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và
thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng
giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật
tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn
xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng
trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của
một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được
dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan
đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

22
f) Kanban
"Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sử dụng các dấu hiệu tượng
hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần
thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo.

- Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí,
Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi.
- Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng phí, Six Sigma giảm chi
phí qua các dự án COPQ (Chi phí chất lượng kém).
- Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và khuyến nghị, Six Sigma có 6
nhóm dự án.
- Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao
hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách
hàng.
Khác nhau:

Lean Six Sigma
Định
nghĩa
Tinh gọn hóa sản xuất,
Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp,
Gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Nhận diện và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi,
khuyết tật.
Giảm thiểu tối đa độ bất định trong hoạt động
sản xuất và kinh doanh.
Nâng cao chất lượng của quá trình cho ra
thành phẩm.
Phương
pháp
-Xem xét nghiên cứu chu trình của sản phẩm và
thông tin.
-Sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp.
- Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người –
Quá trình – Công nghệ

Triệt tiêu 7 loại lãng phí

Thực hiện chu trình DMAIC

Công
cụ
5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động hóa, Xác
định chuỗi hoạt động giá trị, Quản lý vật tư
đúng hạn, Quản lý trực quan, Tham gia của mọi
người, Quản lý vật tư theo yêu cầu (Pull
System),…
Thống kê năng lực quá trình, thiết kế mẫu
thử, chi phí chất lượng, DMAIC, DMADOV,
Nhóm Dự án, RTY, COPQ, Giảm thiểu Biến
đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải
thưởng,…
3) Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma:
Lean là phương pháp tập trung vào tốc độ, hiệu quả và sự lãng phí. Lean có các công cụ cho phép giảm
Nhóm 4 – Lean 6 Sigma

25
thời gian chờ (thời gian chết) của các qui trình và loại bỏ các chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho khách
hàng. Trong khi đó Six Sigma là hệ phương pháp cải tiến qui trình tập trung vào lỗi và chất lượng. Six Sigma
không có công cụ để kiểm soát hay để giảm thời gian chờ. Vì vậy, việc kết hợp 2 phương pháp Lean và Six
Sigma sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương pháp hiệu quả để cải tiến cả thời gian và chất lượng nhằm
giảm thiểu chi phí, vốn đầu tư đồng thời làm gia tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng.
Việc áp dụng kết hợp Lean và Six Sigma mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:
- Giảm chi phí sản xuất thông qua giảm thiểu lãng phí;
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thực hiện đúng cam kết giao hàng đúng hạn;
- Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp. Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi;