TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2

Môn học:
Đề tài:
CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ
CHẾ ĐỘ LƯƠNG – THƯỞNG – ĐÃI NGỘ
TẠI CÔNG TY TMA

Tp Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014 GVHD: TS Trương Thị Lan Anh
Học viên: Phùng Vương Mỹ Nga
Khóa: K22 Lớp: Ngày 2
MSHV: 7701220727
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Nội dung và sự ảnh hưởng của nhân tố duy trì, nhân tố động viên
Bảng 2: Tình hình biến động nhân sự tại TMA Bảng 3 Tỷ lệ về mức hoàn thành công việc của nhân viên TMA
Bảng 4: Số liệu về mức thăng chức
Bảng 5: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả nhân viên TMA về người quản lý trực tiếp
Bảng 6: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của NV TMA về hiệu quả công việc và phát triển
nghề nghiệp
Bảng 7: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả NV TMA về lương bổng và phúc lợi
Bảng 8: Kết quả khảo sát về tỷ lệ phúc lợi NV TM A muốn cải thiện thêm LỜI MỞ ĐẦU
a. Lý do chọn đề tài
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng của
sự thịnh vượng. Con người cống hiến sản phẩm vật chất và tinh thần của mình để góp
phần cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Như vậy, bên cạnh nền kinh tế thị
trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp phải làm thế nào để khai thác có hiệu
quả nguồn lực này. Để làm được điều này, chúng ta cần phân công công việc hợp lý, đo
lường được mức độ thực hiện công việc và đánh giá đúng năng lực nhân viên để có những
chính sách động viên, khen thưởng nhân viên phù hợp. Ngoài ra, lương thưởng và chế độ
đãi ngộ tốt cũng là một trong những yếu tố quan trọng để gắn kết nhân viên với doanh

lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ
tại TMA.
 Phạm vi về không gian: công ty TMA.
 Phạm vi về thời gian: 2/2014 - 3/2014.
Chương 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc
phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã
rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của
con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách
khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo
lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ
chỉ quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động
viên.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 1: Nội dung và sự ảnh hưởng của nhân tố duy trì, nhân tố động viên

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng:
 Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

chuẩn cho những người giỏi nhất. Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ
nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Quản lý nhân viên thông qua việc
xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động
từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Chương 2: THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TMA
2.1. Giới thiệu công ty
2.1.1. Giới thiệu chung
TMA Solutions được thành lập vào năm 1997, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong
lĩnh vực gia công phần mềm, cung cấp cho nhiều công ty viễn thông hàng đầu thế giới.
TMA có trụ sở tại TP.HCM, hoạt động với 6 tòa nhà hiện đại, đạt mức tăng trưởng bình
quân hàng năm 40%. Liên tục từ năm 2004 đến năm 2008, TMA đạt Huy chương vàng về
xuất khẩu phần mềm. Aberdeen, hãng tư vấn độc lập của Mỹ, từng công bố bản báo cáo
“Gia công phần mềm xuất khẩu: các trường hợp tốt nhất”, trong đó có một công ty Việt
Nam là TMA, lọt vào danh sách 15 công ty gia công phần mềm tốt nhất thế giới. Đây là
lần đầu tiên một công ty phần mềm Việt Nam được đánh giá cao so với các nước khác.
TMA đã được đứng cạnh các tập đoàn gia công phần mềm hàng đầu như: Infosys, TCS,
Wipro của Ấn Độ, Xansa của Trung Quốc… Hiện nay, TMA là công ty phần mềm lớn ở
Việt Nam, với hơn 1300 nhân viên và công ty đang là đối tác của các tập đoàn lớn Avaya
Nortel, Alcatel-Lucent, NEC, NTT….tại các nước Mỹ, Canada, Nhật Bản, Australia, Đức,
Ireland, v.v…
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn Tường Minh
Tên tiếng Anh: TMA Solutions

DA 7.z
TT n
DA n. 1
DA n. 2
DA n.y

2.2. Thực trạng về tình hình nhân sự tại TMA
2.2.1. Mô tả tình huống
Sau một thời gian làm việc ở các dự án, một số nhân viên có nhận thức tốt, kiến thức
tốt, kỹ năng tốt, nhưng cảm thấy chưa được đánh giá đúng về hiệu quả công việc,
không thấy có cơ hội thăng tiến hay không được đề bạt nên đã nghỉ việc. Một thời gian
sau, do nhu cầu khách hàng tăng hoặc do công ty tăng trưởng thì ở các dự án đó cần
người để bổ nhiệm vào vị trí cao hơn, lúc này người ít thích hợp hơn lại được đề bạt.
Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả công việc nhân viên hầu như do trưởng dự án tự
đánh giá mà không có sự tham gia của nhân viên cấp dưới cũng như sự thống nhất với cấp
trên. Đánh giá chưa có sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể mà mang tính chất cảm tính. Chưa có sự phân định, khác biệt rõ ở các mức xuất sắc, khá,
trung bình, yếu. Cộng với chu kỳ đánh giá một năm một lần, người quản lý thường bị ảnh
hưởng những định kiến cá nhân, thiên vị dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác. Từ
đây dẫn đến việc khen thưởng, tăng lương không công bằng, đề bạt không đạt mục đích
phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Và khả
năng giữ chân những nhân tài của doanh nghiệp cũng không cao.
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin
2.2.2.1. Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp chúng tôi thu thập từ Website công ty www.tmasolutions.com

và
các tài liệu nội bộ từ các phòng ban trong công ty, chủ yếu là từ phòng nhân sự.

Hiện tại, TMA có tổng cộng 1315 nhân sự nhưng trong đó phần lớn là nhân viên có
thâm niên dưới 5 năm (chiếm 49.9%), những nhân viên có thâm niên trên 8 năm chỉ
khoảng 13.3% mặc dù công ty đã thành lập từ năm 1997, điều này chứng tỏ trong hơn 10
năm qua biến động nhân sự tại công ty cần xem xét lại.
Bảng 2: Tỷ lệ nghỉ việc tại TMA
Năm
Số nhân viên
được nhận vào
làm
Số nhân viên đã
xin nghỉ
Tổng số nhân
viên đến cuối
năm
Tỷ lệ nghỉ việc
2009 120 80 670 12%
2010 150 100 720 14%
2011 190 140 770 18% 2012 400 170 1,000 17%
2013 550 235 1,315 18%

TMA hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì vấn đề nhân sự nhảy việc là
điều đương nhiên. Mặc dù vậy, qua số liệu về tỷ lệ nghỉ việc trong 5 năm qua cho thấy tỷ
lệ nghỉ việc trong các năm gần đây có chiều hướng gia tăng gây ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của Công ty. Đây là điều đáng lo đối với TMA.
Lương – thưởng – chế độ đãi ngộ
Chính sách về tiền lương dành cho nhân viên tại TMA như sau:
 Lương khởi điểm trung bình: 4,5 triệu VNĐ (tùy dự án, trình độ và khả năng

Về người quản lý trực tiếp
Bảng 5: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng cuả nhân viên TMA về người quản lý trực
tiếp
Lĩnh vực Rất đồng ý Đồng ý Bình
thường
Không
đồng ý
Rất không
đồng ý
Tổng số bản trả
lời được chọ n
Mức độ thực hiện các chính sách nhân
sự
(5 điểm) (4 điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1 điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=[(2)*5 + (3)*4 + (4)*3 + (5)*2 +
(6)*1]/(7)
Người quản lý trực tiếp của anh
(chị) tham khảo ý kiến của cấp
dưới trước khi đưa ra quyết định
3 19 6 2 1 31 3,6774193 55
Người quản lý trực tiếp luôn lắng
nghe và tôn trọng ý kiến của anh
(chị)
3 21 4 2 1 31 3,7419354 84
Người quản lý trực tiếp luôn hỗ
trợ và động viên anh (chị) trong
công việc
0 18 11 1 1 31 3,483870968
Anh (chị) không hài lòng với người
quản lý trực tiếp của anh (chị)

(5điểm) (4điểm) (3 điểm) (2 điểm) (1điểm)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8)=((2)*5 + (3)*4 + (4)*3
+ (5)*2 + (6*1)/(7)
Anh (chị) biết được hiệu quả công việc
được đánh giá như thế nào 0 4 10 11 6 31 2,387096774
Anh (chị) nhận được sự phản hồi về
hiệu quả làm việc 0 4 14 10 3 31 2,612903226
Hiệu quả công việc của anh (chị) luôn
được đánh giá một cách chính xác và
công bằng 0 5 10 11 5 31 2,483870968
Công ty luôn khen thưởng cho các
thành tích (ý tưởng) xuất sắc 3 7 13 7 1 31 3,129032258
Anh (chị) có hài lòng về các khóa đào
tạo của công ty không? 6 4 17 4 0 31 3,387096774
Công ty luôn khuyến khích anh (chị)
nâng cao kiến thức và trao dồi kỹ năng
nghề nghiệp 5 13 11 2 0 31 3,677419355
Anh (chị) tin rằng luôn có cơ hội cho
anh (chị) học hỏi và phát triển nghề
nghiệp trong công ty? 5 10 14 2 0 31 3,580645161

Qua Bảng 6 ta thấy được có ba vấn đề quan trọng khiến nhân viên không hài lòng.
Mức độ hài lòng của ba yếu tố đó chỉ ở mức 2,387- 2,613 thấp hơn so với mức bình
thường là 3 trong thang điểm 5. Đó là nhân viên không biết được hiệu quả công việc được đánh giá như thế nào, nhân viên cũng không nhận được sự phản hồi về hiệu quả công
việc, hiệu quả công việc của nhân viên không được đánh giá chính xác và công bằng.
Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp phải là lý do khiến nhân viên nghỉ việc.

Về chính sách tăng lương và phúc lợi khác của công ty, mức hài lòng của nhân viên
cũng ở mức thấp là 2.35 so với thang điểm 5.
Bảng 8: Kết quả khảo sát về tỷ lệ chế độ phúc lợi và tiền lương mà nhân viên muốn cải
thiện thêm
Với các phúc lợi anh (chị) nhận được, hãy lựa chọn các trường
hợp anh (chị) cảm thấy công ty cần phải cải thiện thêm
Số
người

Tỷ lệ
A.T rợ cấp nhà ở 10 32,3%
B. Trợ cấp đi lại/ Chi phí xăng dầu 16 51,6% C. Kiểm tra sức khỏe 13 41,9%
D. Căn-tin/ Bữa ăn được cung cấp 14 45,2%
E. Các chương trình hỗ trợ nhân viên. Ví dụ: Chương trình cho
nhân viên vay vốn 12 38,7%
F. Chế độ thưởng cho thành tích 19 61,3%
H. Kế hoạch thưởng cổ phiếu cho nhân viên 6 19,4%
I. Thưởng các dịp lễ 29 93,5%
J. Chương trình hỗ trợ cho việc phát triển trình độ học vấn của
nhân viên. Ví dụ: Cao học 14 45,2%
K. Khác (vui lòng ghi rõ) 0 0,0%
Qua Bảng 8 ta thấy được mong muốn của nhân viên muốn cải thiện nhiều về phần
thưởng các dịp lễ chiếm 93.5%, trả lương ngoài giờ chiếm 77.4%, chế độ thưởng theo
thành tích chiếm 61.3% và cuối cùng là trợ cấp đi lại chiếm 51.6%.
Nhận xét:
Qua khảo sát 40 nhân viên tại TMA cho thấy:
Về người quản lý trực tiếp: nhân viên hầu như đều hài lòng về phong cách quản lý


3.1.1.2 Đánh giá mỗi tháng
Về các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc, có thể tham khảo để áp dụng tại TMA.
Cụ thể như sau:
ST
T Tiêu chí đánh giá
Đi
ểm
tối đa
1 Đánh giá công việc 60
1.1 Khối lượng công việc được giao 20
Khối lượng công việc được giao nhiều, có nhiều công việc đột xuất. 20
Khối lượng công việc được giao nhiều. 15
Khối lượng công việc được giao ở mức bình thường. 5
1.2 Mức độ hoàn thành công việc 20

Hoàn thành công vi
ệc đ
ư
ợc giao đúng tiến độ, trong đó có một số công việc chính ho
àn thành
vượt tiến độ. 20
Hoàn thành công việc được giao đúng tiến độ. 15 Hoàn thành công việc được giao, trong đó có một vài công việc chưa đạt tiến độ. 5
Hoàn thành công việc được giao không đúng tiến độ. -5
1.3 Chất lượng công việc hoàn thành 20
Hoàn thành công việc với chất lượng tốt. 20



Cuối mỗi tháng, nhân viên sẽ căn cứ vào hệ thống đánh giá KPI này và được cấp
trên trực tiếp xem xét, cho điểm cuối cùng trước khi nhập liệu vào hệ thống để làm cơ sở
cho việc đánh giá cả năm.
3.1.1.3 Đánh giá sau mỗi dự án. TMA hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm, vì vậy TMA chia các dự án cho các
nhóm đảm nhận. Vì vậy, chỉ cần sau mỗi dự án thực hiện xong, người quản lý trực tiếp sẽ
đánh giá năng lực của thành viên trong nhóm theo các KPI nêu trên.
3.1.1.4 Đánh giá mỗi năm
Từ kết quả đánh giá hàng tháng này, bộ phận nhân sự sẽ lưu trữ và làm cơ sở cho
đánh giá cuối năm. Mức đánh giá cuối năm sẽ là trung bình cộng số điểm hằng tháng theo
thang điểm 100.
3.1.1.5 Đề bạt, thăng chức
Để đề bạt thăng chức cho nhân viên, Ban giám đốc TMA không những phải căn cứ
vào năng lực làm việc qua các năm (thể hiện qua trung bình cộng của KPI qua các năm
làm việc tại TMA) mà còn dựa vào ý kiến của người quản lý trực tiếp và các đồng nghiệp
để chọn ra người xứng đáng nhất.
3.2 Về lương thưởng, trợ cấp và phúc lợi.
Điều chỉnh bổ sung thêm chế độ tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi như sau:
3.2.1 Lương và phụ cấp
Lương cơ bản: Công ty hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm, làm việc
theo từng dự án vì vậy mức lương cơ bản theo quy định của Pháp luật Việt Nam.
Lương hiệu quả SXKD: vì làm việc theo từ dự án nên khoản lương này sẽ thể hiện
được năng lực của từng nhân viên nhân viên căn cứ theo thang điểm đánh giá theo KPI.
Ví dụ: Một tân Kỹ sư mới ra trường khi đến với TMA, được tính lương như sau:
KPI cũ KPI mới Tổng cộng
4,500,000 3.34 x 1.150.000 + 2.000.000x1 (nếu KPI>=100/100) 4,691,000.000
4,500,000 3.34 x 1.150.000 + 2.000.000x 0.9 (nếu KPI>=90/100) 4,491,000.000


Chương 4: PHÂN TÍCH CÁC ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
4.1. Về hiệu quả công việc
 Các động lực thay đổi
 Nhân viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao
 Trưởng nhóm muốn đánh giá nhân viên một cách khách quan.
 Phòng nhân sự giảm bớt công tác tuyển người
 Nhân viên muốn đề bạt khách quan, đúng người
 Nhân viên không có “mối quan hệ” với cấp trên
 Các kháng cự thay đổi
 Nhân viên yếu kém, ủ lì sẽ không chịu thay đổi
 Trưởng nhóm dự án đánh giá theo cảm tính
 Phòng nhân sự làm việc với khối lượng công việc tăng lên
 Những nhân viên có mối quan hệ tốt với cấp trên
 Nhân viên dè dặt, sợ mất lòng
 Kiến nghị giảm kháng cự:
 Tổ chức huấn luyện cho các Trưởng dự án biết các kỹ năng đánh giá mới, biết cách
thiết lập mục tiêu rõ ràng đến từng nhân viên theo từng kỳ đoạn. Đồng thời phổ
biến các các tiêu chí đánh giá mới đến mọi nhân viên.
 Đề xuất cam kết của lãnh đạo cấp cao về việc đánh giá đúng  có được sự công
bằng và đề bạt đúng người vào đúng vị trí. Điều này giúp cho sự vững mạnh và
góp phần làm nên năng lực cốt lõi của công ty.
 Tổ chức huấn luyện phòng Nhân sự về các kỹ năng đánh giá mới, sau này dần dần
sẽ đi vào ổn định. Phòng nhân sự rà soát đội ngũ nhân viên hiện tại, chọn đúng
người đúng việc. Đề xuất các chương trình đào tạo, huấn luyện về kiến thức, kỹ
năng, tay nghề cho các nhân viên có trình độ yếu…
 Xây dựng nên văn hóa với tác phong làm việc chuyên nghiệp, tự tin và thể hiện
mình. Thúc đẩy mọi người làm việc hiệu suất cao  hướng đến sự hài lòng của
khách hàng với sản phẩm có chất lượng.

 Thành lập đội OD là những nhân viên chủ chốt, có năng lực đáp ứng đủ điều kiện
và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, là nhóm chuyên trách và
phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực thực thi sự thay đổi. Kết quả thực
hiện của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của
những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc
tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi.
KẾT LUẬN
Với thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay và sự biến động nhân sự liên tục
trong ngành CNTT là điều chúng ta đáng quan tâm. Đặc biệt, khi công ty TMA hiện nay
cũng đang gặp những vấn đề trên, thì việc đề ra một chiến lược thay đổi tổ chức là hoàn
toàn cấp thiết.
Dựa vào việc phân tích các thông tin về nhân sự và bảng khảo sát mức độ hài lòng của
nhân viên tại TMA, tôi đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết vấn đề TMA
đang gặp phải.
Tuy nhiên do thời gian và nhân lực khá ít đề tài cũng không tránh khỏi một số hạn chế như:
Chưa khảo sát được đối tượng là khách hàng, cũng như là cấp quản lý. Do thời gian ít trong khi đối
tượng khảo sát lại khá nhiều, việc khảo sát ít đối tượng nên không đánh giá được chính xác vấn đề công ty
TMA gặp phải. Từ đó, có thể nhóm đưa ra giải pháp và kiến nghị sẽ không được chính xác tuyệt đối. Do
giải pháp và kiến nghị nhóm đưa ra chủ yếu dựa trên số liệu bảng khảo sát thu thập về.
Do hạn chế về thời gian nên vẫn chưa thu thập được nhiều thông tin thứ cấp. Từ đó
dẫn đến việc phân tích trên sẽ không chính xác tuyệt đối.