PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ

1.Tính cần thiết của đề tài
Trong thời gian gần đây, nhất là khi Việt Nam (VN) trở thành thành viên của
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì nền kinh tế đã phát triển hết sức sôi động. Xu
thế hội nhập là tất yếu và trở nên mạnh mẽ hơn. Nhà nước thực hiện chính sách mở

Ế

cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư sản xuất kinh doanh trong nước. Sức

U

cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) không chỉ thể hiện qua chất lượng sản phẩm, dịch

́H

vụ mà còn thể hiện qua chất lượng nguồn nhân lực. Nhu cầu về lao động có chất lượng
ngày càng tăng khi nhân viên có chất lượng chuyển sang các Công ty có yếu tố đầu tư

TÊ

của nước ngoài với mức thu nhập cao. Điều đó tạo áp lực lớn cho mỗi doanh nghiệp
VN khi mà nguồn nhân lực được coi như một tài sản lớn nhất của DN, không có nguồn

H

nhân lực DN sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt

IN

không hài lòng của nhân viên.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các

1


nhà quản trị của mọi DN. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công.
Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế là doanh nghiệp hạng nhất của tỉnh Thừa
Thiên Huế kinh doanh lĩnh vực xây dựng trong những năm gần đây cũng chịu sự cạnh
tranh gay gắt của các công ty hoạt động trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và các tỉnh
Miền Trung không chỉ thông qua giá cả, kỹ thuật mà còn thể hiện qua chất lượng
nguồn nhân lực. Trong bối cảnh nguồn nhân lực cấp cao ngày càng khan hiếm, cung

Ế

không đáp ứng đủ cầu, việc các nhân viên giỏi bị các công ty khác chiêu dụ là không

U

thể tránh khỏi. Vì vậy, để “ nhân tài không xem doanh nghiệp như bến đổ tạm thời”các

́H

nhà quản lý phải có chiến lược dài hạn, trong điều kiện còn khó khăn về kinh tế như
nước ta thì thu nhập là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, quyết định việc

TÊ

“đi” hay “ở” của họ. Với những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá sự hài

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiển về sự hài lòng của nhân viên
đối với công tác tiền lương
- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công

ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
- Đề xuất phương hướng và giải pháp chủ yếu, nâng cao sự hài lòng của nhân
viên đối với công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế.
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
3.1. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiển về mức độ
hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương
Địa điểm nghiên cứu được thực hiện ở Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
2


Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2007-2009 từ các phòng
ban, đặc biệt là phòng Tổ chức - hành chính và phòng kế toán; Số liệu sơ cấp được thu
thập thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên tháng 3/2010.
3.2 Đối tượng nghiên cứu:
Các nhân viên của Công ty Xây lắp TTH.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

Ế

-Thông tin và số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo

U

hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2009. Ngoài ra số liệu thứ cấp


̣I H

thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên ngành và
các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực. Lý

Đ
A

thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến
mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương ở Công ty.
+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với công tác tiền

lương của nhân viên: phương pháp phân tích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sử
dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên . Trong đó
phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ, chính kiến của
nhân viên trong quá trình hoạt động làm việc trong Công ty, kết quả thu được phối hợp
với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống
kê,..) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét kết luận.
+ Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại Công ty Xây lắp
Thừa Thiên Huế
3


+ Chọn mẫu điều tra: Phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm việc tại
Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
+ Số lượng mẫu điều tra: Số mẫu phát ra là 230, số mẫu thu về là 203 và số
mẫu hợp lệ là 191.
Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân tích
tình hình thực tế tại Công ty và tham khảo ý kiến của lãnh đạo Công ty, chúng tôi đã

hỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tùy tiện. Chúng tôi đã hiệu chỉnh các
câu hỏi mang tính cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống. Công tác phỏng vấn

O

̣C

cũng đã được phân chia, đối với lực lượng lao động có trình độ sau đại học, đại học,

̣I H

cao đẳng chúng tôi tiến hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành. Đối
với lực lượng lao động ở các trình độ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để

Đ
A

thu được kết quả chính xác cao.
Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, chúng tôi vận dụng phần mềm tin học

SPSS. Từ việc phân tích này sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác
nhau, cụ thể bằng những con số và giải thích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cho từng
đối tượng. Nội dung xử lý gồm:
+ Kiểm định độ tin cậy ( sử dụng hệ số Crobach Alpha).
+ Kiểm định mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương đối với
các nhóm đối tượng mà chúng tôi đã phân tổ, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho
từng nhóm đối tượng và cải thiện mức độ hài lòng đối với các biến quan sát đã được
xây dựng trong từng nhóm nhân tố tác động.

4

H

lương

IN

- Khái quát về Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

K

- Công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
- Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công ty

O

̣C

Xây lắp Thừa Thiên Huế

̣I H

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công tác
tiền lương Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế.

Đ
A

- Cơ sở đề xuất giải pháp
- Những giải pháp đề xuất về công tác tiền lương
- Những giải pháp đề xuất về nâng cao sự hài lòng của nhân viên

làm của người lao động.[5]

Ở Đài Loan tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được

H

do làm việc, bao gồm lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng

IN

mọi danh nghĩa khác trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm. [5]

K

Ở Nhật Bản, “tiền lương là lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi
khác, chỉ là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”.[5]

O

̣C

Theo tổ chức Lao động Quốc tế(ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,

̣I H

bất luận tên gọi hoặc cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc theo quy định

Đ
A


́H

doanh nghiệp”.[5]

Hòa nhập về cách hiểu về tiền lương trên thế giới, trong đề tài nghiên cứu này,

TÊ

các khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được
dùng thay đổi cho nhau; còn khái niệm tiền lương mà trong thực tế Việt Nam vẫn dùng

IN

1.1.1.1. Tiền lương cơ bản

H

để ngầm chỉ lương cơ bản sẽ được ghi rõ là lương cơ bản.

K

Lương cơ bản (base pay) được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện
các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ,

O

̣C

ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản phải trả

người lao động tại nơi làm việc.

U

những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Ế

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong

́H

1.1.1.3. Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực với người lao

TÊ

động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.Thưởng có rất nhiều loại. Trong
thực tế các tổ chức, DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

H

 Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn

IN

mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

K

8


 Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với DN: áp dụng khi người lao động có
thời gian phục vụ trong DN vượt quá một giới hạn nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm;
hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng là làm tăng uy tín của DN.
Các cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm
được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm
so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp.

Ế

Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của DN thường

U

được hội đồng quản trị DN và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn

́H

thể nhân viên biết để kích thích mọi người làm việc tốt hơn.

TÊ

Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với
doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà
tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích.

H


các công ty tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi quy định theo luật pháp bao gồm các bảo hiểm xã hội và tiền lương
trong thời gian không làm việc. BHXH bao gồm các khoản trợ cấp ốm đau, bệnh tật,
trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp tai nạn, trợ cấp tử tuất, trợ cấp thôi việc và trợ cấp hưu
trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các
ngày nghĩ lễ, các ngày nghĩ hè, hoặc nghĩ phép thường niên.
Phúc lợi tự nguyện đó là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm
khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
9


Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ,
các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các trợ cấp khác.
BHXH và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do DN đài thọ, trợ
cấp cho những nhân viên đông con hoặc hoàn cảnh gia đình khó khăn, quà tặng của
DN cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Các khoản tiền BHXH, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghĩ lễ thường
được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các

Ế

khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của DN thường được tính

U

đồng hạng (tuy nhiên, một số DN có thể vẫn có mức tính riêng cho các nhân viên ở

́H


Tiền lương không phải là lý do duy nhất để nhân viên làm việc cho doanh
nghiệp nhưng mức lương không thỏa đáng, không công bằng là nguyên nhân gây nên

Đ
A

bất mãn, hiệu quả làm việc không cao và làm gia tăng tình trạng xin thôi việc.
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ DN

lại mong muốn lợi nhuận tối đa và do đó họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là
giải pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản
chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với một mức chi phí tiền
lương thấp các DN sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của
DN, điều này giảm quy mô của DN. Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao
động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ
lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.

10


Với một mức lương cao, DN có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở
rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng lợi nhuận. Việc mức lương cao sẽ có
tác dụng tích cực trong việc tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động nhờ
đó nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể
ảnh hưởng trực tiếp đến việc tăng quy mô chi phí, đặc biệt là tốc độ tăng tiền lương
nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động .
Tóm lại, đối với chủ DN tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát

Ế


O

̣C

việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận DN giảm, thua lổ. Người lao động cũng

̣I H

không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho DN xem xét lại kế hoạch
sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất

Đ
A

hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng năng suất lao động… tất cả điều
này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ
hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận,
giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện
sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với
người lao động ở các DN, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện
kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích theo vùng
và địa lý. Tiền lương là một trong những khích thích vật chất đối với người lao động. Vì
11


vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua sự thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với cung cầu sức lao động trong nền

K

kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận qua hợp đồng lao

̣C

động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

O

1.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

̣I H

- Công việc của người lao động
Ở bất cứ khi nào, bất cứ nơi đâu thì lương của người lao động đều phụ thuộc

Đ
A

vào công việc mà người lao động đó cung cấp, người lao động chỉ có làm việc mới có
được thu nhập mang tính chất tiền lương, đồng thời khả năng của mỗi người lao động
là khác nhau nên trong cùng một điều kiện như nhau thì lượng công việc thực tế mà
người lao động cung cấp là khác nhau, độ chênh lệch công việc này là nguyên nhân
dẫn đến sự cao thấp khác nhau trong thu nhập của họ.
- Chức vụ khác nhau
Chức vụ bao hàm cả quyền lực và trách nhiệm. Trong trường hợp thông thường

có mức lương cao hơn những người làm việc thường xuyên, mục đích là để bù đắp cho

Công việc có tính chất nguy hiểm làm ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên, như

H

những công việc có tiếng ồn, mùi vị, nhiệt độ…làm cho con người khó chịu nổi. Vì vậy

IN

khi làm những công việc này người lao động cần có lòng can đảm và sức chịu đựng nên

K

mức lương của những người này rất cao, phải tương xứng với công việc họ đang làm.
- Quy định của pháp luật

O

̣C

Tìm hiểu và tuân thủ các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước

̣I H

khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. DN cần lưu ý đến các vấn đề như
mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ,

Đ
A

U

lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động, lý do người

́H

lao động rời bỏ DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến.

TÊ

Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực
phấn đấu cho người lao động. Nhiều DN chưa áp dụng được hình thức và phương

H

pháp trả lương sát với năng suất lao động .

IN

Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan. Tại

K

nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong
trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện

O

̣C



Ế

kinh doanh có hiệu quả hơn, DN có điều kiện hơn để thực thi các phương pháp và

U

chính sách trả lương linh hoạt, “mạnh tay” hơn.

́H

Thứ tư, bản thân người lao động ý thức tốt hơn về tinh thần trách nhiệm trong
công việc, đòi hỏi DN phải công bằng hơn trong phân công công việc và đãi ngộ

TÊ

Thứ năm, nhiều lãnh đạo DN quyết tâm cao hơn trong xây dựng lại chính sách

sức ép công việc ngày càng gia tăng

H

tiền lương, vì đây là khâu then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà

IN

Thứ sáu, nhiều DN cho rằng nếu mình không có đủ năng lực triển khai thì có

K




giá thành tích thế nào trong tính lương? Vấn đề bằng cấp, thâm niên, tuổi tác, giới
tính... trong hệ thống lương mới? Quan hệ giữa chính sách tiền lương và chính sách
nhân sự khác của DN? Mức độ cá nhân hoá ra sao? Chính sách lương hướng tới tinh
thần làm việc theo ê kíp hay theo nỗ lực cá nhân? Trả lương cao hay thấp? Khi nào trả
cao khi nào trả thấp? Trả cao cho ai và trả thấp cho ai? Phúc lợi tập thể hay thu nhập
cá nhân? Trả bằng tiền hay hiện vật?
- Khó khăn trong xác định bảng lương bảo hiểm xã hội (BHXH) mới

U

Ế

Thực tế cho thấy, hệ thống lương mới thường có mức lương cơ bản cao hơn rất

́H

nhiều so với trước đây do hệ thống mới chỉ tính lương “một vòng” thay vì nhiều vòng
trước đây. Vậy xác định hệ số và mức lương đóng BHXH thế nào cho đúng luật và

TÊ

phù hợp với hệ thống mới, không làm gia tăng chi phí cho DN là những vấn đề thường

H

được đề cập nhất.

IN

Các khó khăn tiếp theo phải kể đến đó là thiếu thời gian do nhiều công việc sự
vụ khác, thiếu động cơ đổi mới do cơ chế của DN chưa khuyến khích cán bộ tiền
lương nỗ lực triển khai dự án.

16


Một khó khăn khác là thiếu văn bản hướng dẫn của Nhà nước cho thấy tính chủ
động của đội ngũ cán bộ chuyên trách chưa cao.
Cuối cùng, các yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công cho quá trình đổi mới
tiền lương tại DNNN bao gồm:Quyết tâm của lãnh đạo, ý kiến chuyên gia;công tác
tuyên truyền và đào tạo triển khai; lôi kéo sự tham gia của đội ngũ cán bộ cấp cơ sở;
Chú trọng lấy ý kiến của nhân viên; Phải sắp xếp bố trí thời gian tương xứng; Nguồn

Ế

nhân lực tài chính; Quan điểm vừa làm vừa sửa .

U

1.3. Sự hài lòng và sự hài lòng về vấn đề tiền lương đối với người lao động

́H

1.3.1. Sự hài lòng

TÊ

Có nhiều quan niệm khác nhau về sự hài lòng: Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng
là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ

Từ các quan niệm trên đều mang một ý nghĩa chung:
Sự hài lòng là quá trình so sánh các kỳ vọng ở một tình huống với thực nghiệm

của tình huống đó. Khi thực nghiệm cao hơn kỳ vọng con người cảm thấy hài lòng.
Khi thực nghiệm thấp hơn kỳ vọng con người cảm thấy không hài lòng. Trên quan
điểm phân tích trên điều này được diễn đạt bằng công thức:
Giá trị thực nghiệm - giá trị kỳ vọng = Sự hài lòng
Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động là một trong những cách thức hiệu
quả nhất đo lường mức độ hài lòng và mức độ cam kết của nhân viên trong công ty. Ở
trên thế giới, việc các tập đoàn nước ngoài quan tâm tới sự hài lòng của người lao

17


động được xem như quan trọng không thua gì sự hài lòng của khách hàng và được
thực hiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân lực
Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động vẫn còn là một khái niêm khá mới
mẻ đối với các DN VN. Tại VN, Việc nghiên cứu độ hài lòng của người lao động (nếu
có) thì chỉ được thực hiện nội bộ do bộ phận nhân sự đảm trách. Việc này vẫn còn khá
nhiều hạn chế như: kinh nghiệm chưa nhiều dẫn đến các sai sót ảnh hưởng, tốn kém
chi phí và thời gian đầu tư, chưa cụ thể hóa kết quả với mục tiêu cần làm gì, bộ phận

Ế

nhân sự chưa tạo đủ ảnh hưởng thuyết phục cấp điều hành để thực hiện thành công .

U

1.3.2. Đo lường sự hài lòng


̣I H

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công tác tiền lương
Cách tiếp cận được sử dụng là đo lường mức độ hài lòng của nhân viên bằng các

Đ
A

câu hỏi từ các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, theo thang điểm
của Liket từ hoàn toàn không hài lòng đến hoàn toàn hài lòng.
Sau đó đo lường bằng một câu hỏi chung để thể hiện sự hài lòng của nhân viên

đối với công tác tiền lương. Kết quả điều tra là sự tổng hợp các khía cạnh của vấn đề
và so sánh với câu hỏi chung để lượng hóa được các nhân tố nòng cốt ảnh hưởng đến
sự hài lòng.
1.3.3. Sự hài lòng về công tác tiền lương
Cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tác
quản trị nhân sự. Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm
việc, tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Nhưng tiền lương lại là cơ sở cho nhân viên làm
18


việc, là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm thực hiện
công việc. Câu hỏi luôn được đặt ra khi định giá sản phẩm là “Thị trường sẵn sàng trả
bao nhiêu tiền ?” Cách thức này cũng có thể áp dụng tương tự cho việc trả lương cho
nhân viên. Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự hài lòng của
nhân viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại DN. Mức lương đó phù hợp với
điều kiện thị trường hiện tại, phù hợp yêu cầu và tính chất công việc đặt ra. Cách thức
trả lương cho DN phải công bằng, linh hoạt, uyển chuyển phù hợp khả năng nguồn lực



O

̣C

thành tích tốt trong công việc. Việc trao thưởng đúng lúc giúp cho nhân viên có động

̣I H

lực để thực hiện tốt công việc của mình. Chính điều đó giúp khơi dậy tinh thần làm
việc hết mình và sự trung thành của họ cho DN.

Đ
A

- Đúng người: Khi đánh giá sự cố gắng của nhân viên, cần dặt mọi người vào
đúng vị trí công việc của họ để xác định thành quả lao động của họ nhằm xem xét có
nên khen thưởng hay không. Tùy theo vị trí và mức độ hoàn thành công việc tương
ứng với vị trí đó mà đưa ra mức độ khen thưởng phù hợp. Việc làm này sẽ đảm bảo
rằng tất cả mọi người đều được ghi nhận công lao và được trao thưởng xứng đáng với
kết quả tốt công việc mà họ đảm nhiệm.
- Đúng cách: thể hiện cách thức trao thưởng, cách thức trao thưởng phải làm
cho nhân viên hài lòng về những nổ lực của mình đã thực hiện xứng đáng với phần
thưởng. Do vậy, việc khen thưởng tràn lan và bình quân cho tất cả mọi người không
những không có tác dụng mà đôi khi còn phản tác dụng. Bên cạnh đó hình thức trao

19


thưởng cũng đóng vai trò quan trọng động viên nhân viên làm việc, trong nhiều trường


trên một giờ. Tiền công không đồng đều cho mọi nhân viên, nó tương ứng với trình độ

K

mỗi nhân viên qua nấc thang điểm. Phương pháp này thích hợp cho các công ty chưa
đo lường sản xuất cụ thể. Ngày nay, các hãng sản xuất máy tính hay camera như Sony,

O

̣C

Kodak, hay Microsoft luôn áp dụng phương thức trả lương này.

̣I H

Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới. Nó dễ áp dụng và tạo
thu nhập ổn định, nhưng chưa đo lường yếu tố gắn kết và hiệu quả sản xuất.

Đ
A

1.4.1.2. Trả lương theo định giá
Sau thời gian suy thoái kinh tế mà Nhật Bản phải hứng chịu trong những năm

qua, sức thu hút nhân tài đến làm việc cho các công ty Nhật không còn như trước nữa.
Đây là mối lo lớn đối với các công ty Nhật mong muốn tăng khả năng cạnh tranh quốc
tế. Vì vậy, bất chấp những khó khăn về tài chính, các công ty Nhật đều tán thành một
phương thức tính lương mới: ngoài cách tính lương thông thường theo năm công tác,
các công ty còn tính lương theo “chất lượng” của nhân viên.

chế là người lao động chỉ làm việc theo mức tiền lương mà công ty đã định giá họ”.

H

1.4.1.3. Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm

IN

Được tính toán dựa trên hiệu quả nhân viên trực tiếp sản xuất, phương pháp này
áp dụng đối với các công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc.Theo đó, các công ty sẽ trả

K

lương cho nhân viên bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lương cho đốc công trên cơ sở

̣C

tiết kiệm vật tư, lao động,… IKEA, hãng đồ gỗ nội thất của Thuỵ Điển, đã áp dụng

O

phương pháp trả lương này trong hơn nửa thập kỷ qua. Hay tại IBM, do coi trọng tốc

̣I H

độ công việc theo dây chuyền sản xuất, coi trọng chất lượng và độ chính xác sản phẩm
nên IBM rất ưa thích hình thức trả lương này.

Đ
A


dụ, con số là 50% thì nhân viên được nhận thêm thù lao 1,5 giờ nhân với đơn giá

́H

lương chính thức.

TÊ

e. Trả lương thưởng theo nhóm

Đây là phương pháp mở rộng hình thức thưởng khi nhóm công việc hoàn thành

H

tốt, qua đó ràng buộc nhân viên ý thức rõ quyền lợi của họ theo nhóm. Số thành viên

IN

trong nhóm không quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ có thể thúc đẩy nhau
làm việc. Phương pháp này sẽ giúp năng suất gia tăng, thu nhập nhân viên tăng, ít thêm

K

công việc hành chính, kỷ luật và trách nhiệm được cả nhóm thúc đẩy, nhân viên chậm sẽ

̣C

được nhóm cải thiện nhanh. Tuy nhiên điểm hạn chế là những thành viên mới yếu kém


khả năng cạnh tranh của DN. Như vậy, việc làm sao để tuyển dụng được người tài, và
giữ được họ là điều không ít nhà quản lý đau đầu. Có nhiều cách, tuy nhiên, một trong

Ế

những cách hết sức quan trọng là xây dựng chính sách trả lương phù hợp, công minh

U

và đủ sức hấp dẫn người lao động.

́H

Hiện nay trong các công ty ở Việt Nam, phổ biến có 3 cách thức áp dụng thang
bậc lương, đó là:

TÊ

- Ở các DNNN hay DN cổ phần từ các DNNN vẫn hay áp dụng hệ thống thang
lương và hệ số lương do Bộ Lao động, Thương binh và xã hội ban hành. Họ lấy đó

H

làm căn cứ cho nộp Bảo hiểm xã hội (BHXH) và gọi là phần lương cứng của người lao

IN

động. Sau đó mỗi DN đều có thêm một phần lương theo kết quả kinh doanh, quen gọi

K

dễ áp dụng.
23


- Các vị trí công tác được bố trí vào các thang lương với hệ số lương phù hợp
vớí đóng góp của vị trí đó vào nhiệm vụ chung,
- Thể hiện tương quan với thị trường lao động.
- Có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
- Phù hợp pháp luật Việt Nam.
Navigos Group và VietnamWorks.com đã công bố kết quả Dự án Khảo sát
lương Việt Nam 2005. Các dữ liệu về chế độ lương từ 208 công ty trong và ngoài

Ế

nước, 35.000 nhân viên làm việc trong mọi ngành nghề tại những trung tâm kinh tế lớn

U

của Việt Nam đã được thu thập và xử lý. Theo ông David JenSen- Giám đốc dự án này

́H

tại Văn phòng mới của Navigos Group tại TP.HCM: Mức độ tăng lương ở từng lĩnh
vực, từng đối tượng lao động có nhanh chậm khác nhau, nhưng nhịp độ tăng bình quân

TÊ

về tiền lương ở Việt Nam qua khảo sát khá cao, khoảng 9%/năm, vượt qua cả tốc độ
phát triển kinh tế của Việt Nam. Mức tăng lương hằng năm các công ty Việt Nam


nhấ chỉ vì đối thủ của họ đưa ra những lời mời chào hậu hĩnh hơn.[31]
Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ “mất” nhân viên trung bình của các công ty là
21%/năm trong các năm 2004- 2005. Ông cho rằng nguyên nhân là do có một khoảng
cách khá xa giữa việc trả lương của các công ty nước ngoài với các công ty trong
nước, qua khảo sát khoảng 34%. Do vậy hiện tượng lao động dịch chuyển từ khu vực
kinh tế trong nước sang các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đang xảy ra khá phổ
biến. Bên cạnh đó là sự phát triển không đồng đều, thiếu sự linh hoạt trong cơ chế trả
lương của các DN trong nước làm cho lực lương lao động biến động theo. Vì vậy, theo
24


ông, các DN muốn giữ chân nhân viên của mình, các DN cần xây dựng và áp dụng
chính sách lương hợp lý và thỏa đáng. Người lao động luôn muốn trả lương xứng đáng
với những gì họ bỏ ra, vì vậy chính sách tiền lượng cần xây dựng trên nền tảng công
việc và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
DN cần có các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện dành cho nhân viên có
năng lực, có triển vọng để từ đó họ có thể đạt được những vị trí công việc tốt hơn với
mức lương cao hơn.

Ế

Ông cho rằng yếu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự ở các DN trong

U

nước là thiếu sự rõ ràng giữa DN và người được tuyển dụng, nhân viên mới rất mù mờ

́H

về việc làm và con đường thăng tiến của họ. Trong khi đó các công ty nước ngoài lại


Đ
A

hoạt động còn ở mức độ vừa và nhỏ rất khó thực hiện những biện pháp trên nên các
DN cần quan tâm đầu tư những vị trí “chủ chốt”. Những người này nắm giữ những
phần công việc rất quan trọng trong guồng máy hoạt động của DN. Ông cho rằng đó
không hẵn là những người giữ các chức vụ cao như Giám đốc điều hành, giám đốc tài
chính hay kế toán trưởng… có thể dễ dàng tuyển dụng thay thế, nhưng lại có những vị
trí rất khó có thể tuyển trong một thời gian ngắn. Họ có thể là những kỹ sư hóa nếu
DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hóa mỹ phẩm, là cán bộ nghiên cứu trong các
công ty dược phẩm, họ nắm giữ những bí quyết công nghệ, thành thạo về chuyên môn
sản xuất và có ý nghĩa trong việc tạo ra lợi thế kinh doanh của công ty. Những nhân vật
này luôn lọt vào tầm ngắm của các đối thủ cạnh tranh .vì vậy, trong điều kiện còn hạn
hẹp về quỹ lương, DN nên có chính sách ưu tiên dành cho họ..
25