1 BÀI NGHIÊN CỨU:
MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
Daniel I.Prajogo
Department of Management, Monash University, Australia

2 TÓM TẮT
Mục đích: Mục đích của bài viết để kiểm tra những chiến lược cơ bản của hiệu suất chất
lượng. Cụ thể, nghiên cứu kiểm tra sự tác động của 2 chiến lược khác biệt hóa và dẫn đầu
về chi phí, cũng như sự tương tác của chúng lên chất lượng.
Thiết kế/ phương pháp/ cách tiếp cận: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ 102 nhà quản lý
của các công ty sản xuất của Úc. Nhiều phân tích hồi uy được sử dụng để phân tích mối
quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chất lượng sản phẩm.
Phát hiện: Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng sản phẩm đã được dự báo bởi chiến
lược khác biệt, chứ không phải bởi chiến lược dẫn đầu về chi phí. Tuy nhiên, ảnh hưởng
của sự khác biệt về chất lượng được kiểm soát bởi chiến lược dẫn đầu về chi phí, làm cho
quản lý chi phí có hiệu quả mạnh mẽ hơn.
Hạn chế: Kích thước mẫu nhỏ từ các công ty nhỏ và vừa là hạn chế lớn của nghiên cứu.
Kích thước và phân phối mẫu cũng gây khó khăn khi so sánh giữa các ngành công
nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả chỉ ra rằng chất lượng là một phần của chiến lược cạnh tranh.
Đặc biệt, sự tương tác giữa 2 chiến lược khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí trong việc dự

chất lượng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp) và sự khác biệt
Khi phác thảo ý tưởng của chiến lược cạnh tranh chung, Porter (1980) cho rằng
việc lãnh đạo chi phí và sự khác biệt biểu hiện hai cách tiếp cận khác nhau về cơ bản để
đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược dẫn đầu về chi phí tìm kiếm để đạt được lợi
nhuận trên mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh thông qua giá thấp bằng cách
hướng tất cả các thành phần của các hoạt động theo hướng giảm chi phí. Để đạt được
một lợi thế chi phí tương đối, các công ty sẽ đặt nỗ lực đáng kể trong chi phí kiểm soát
4

và chi phí sản xuất, tăng năng lực sử dụng của họ, kiểm soát vật liệu đầu vào hoặc sản
phẩm phân phối, và giảm thiểu các chi phí khác, bao gồm cả R & D và quảng cáo.
Ngược lại, chiến lược khác biệt nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách
cung cấp các sản phẩm độc đáo được đặc trưng bởi các tính năng có giá trị, chẳng hạn
như sự đổi mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Sự khác biệt có thể dựa vào bản
thân sản phẩm, hệ thống phân phối, và một loạt các yếu tố khác. Với những tính năng
khác biệt, các công ty cung cấp các giá trị bổ sung cho khách hàng cái mà sẽ mang lại
cho họ một mức giá cao.
Mối quan hệ giữa hai chiến lược chung đã được thảo luận từ nguồn gốc của
chúng. Porter (1985) cho rằng về cơ bản không phù hợp với nhau, và do đó, các doanh
nghiệp phải thực hiện một sự lựa chọn giữa chúng. Điều đó có nghĩa là, ông đã lưu ý
rằng các nhà lãnh đạo chi phí chỉ có thể đạt được hiệu suất cao hơn nếu công ty cung
cấp một mức độ chấp nhận được giá trị cho người mua, đó là đáp ứng mong đợi của
người mua.Tương tự như vậy, Khác Biệt Hóa có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh
nếu giá cao mà khách hang phải trả không bù đắp được chi phí "tài trợ" các tính năng
khác biệt. Tuy nhiên, ông đặc biệt nhấn mạnh sự không tương thích giữa hai chiến lược,
ví dụ, bằng cách cho thấy Khác Biệt Hóa thường là tốn kém. Ông cũng sử dụng cụm từ
"bị mắc kẹt ở giữa" để nhấn mạnh rằng sự kết hợp của chiến lược dẫn đầu chi phí và
Khác Biệt Hóa sẽ khó có khả năng tạo ra m ột lợi thế cạnh tranh bền vững. Lập luận này

sự phù hợp giữa chất lượng và khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí. Mỗi cái đều được
nêu dưới đây. Porter (1980) phân loại chất lượng như là một cơ sở chính cho chiến lược
khác biệt hóa mà các công ty áp dụng chiến lược này sẽ định vị sản phẩm của họ dựa
trên một số thuộc tính để có được mức giá cao.

Ông đặc biệt cho rằng chất lượng tạo ra
một điểm khác biệt tách rời, thậm chí cô lập, một công ty từ sự ganh đua cạnh tranh
bằng cách tạo ra lòng trung thành của khách hàng cũng như làm giảm nhạy cảm giá.
Bằng cách này, công ty sẽ được bảo vệ từ các lực lượng cạnh tranh làm giảm lợi nhuận.
Tương tự như vậy, Philips et al. (1983) lưu ý rằng trong số nhiều nguồn của sự khác
biệt, chất lượng là cách tiếp cận thường xuyên nhất đặc điểm của một chiến lược khác
biệt. Họ cũng lưu ý sự khôn ngoan thông thường, điều này cho thấy sự không tương
6

thích giữa các sản phẩm chất lượng cao và chi phí thấp với lý do rằng chất lượng thường
đòi hỏi vật liệu đắt tiền hơn và quy trình, không được hỗ trợ theo một chế độ chi phí
thấp. Trường phái này, tuy nhiên, không hoàn toàn phủ nhận mối liên hệ giữa chất
lượng cao và chi phí thấp. Thay vào đó, nó cho thấy rằng các sản phẩm chất lượng cao
cuối cùng sẽ dẫn đến chi phí thấp hơn sau khi công ty đạt được lợi ích về quy mô kinh
tế thông qua thị phần cao hơn (Kroll et al, 1999;. Philips et al, 1983).
Một hướng thứ hai của lý luận hỗ trợ sự liên kết giữa chất lượng và chi phí
thấp. Sự hỗ trợ mạnh mẽ nhất cho khái niệm này xuất phát từ những người đề xướng
quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Deming (1982), với khái niệm "chuỗi cải thiện
chất lượng" của mình, đã lập luận rằng các tổ chức có thể nâng cao khả năng cạnh tranh
của họ bằng cách cải thiện chất lượng. Điều này sẽ dẫn đến giảm chi phí thông qua các
phế liệu loại bỏ và tái chế. Khái niệm về chi phí chất lượng phát triển bởi Crosby (1979)
và Juran và Gyrna (1993) cung cấp các giải thích về mối liên hệ giữa hiệu suất chất
lượng và giảm chi phí. Ý tưởng về giá trị chất lượng cho thấy rằng bất kỳ sản phẩm bị lỗi
(tức là kém chất lượng) sẽ phải chịu chi phí, thường được gọi là chi phí hỏng hóc, trong
đó bao gồm chi phí tái chế và phế liệu. Đứng trên góc độ mối liên hệ giữa hiệu suất chất

rằng không có xung đột giữa chất lượng và chi phí, trái ngược với quan điểm truyền
thống, cho rằng chất lượng cao hơn có nghĩa là chi phí cao hơn (Fawcett et al, 2000;
Luchs, 1986).
Ngoài các quan điểm đối lập nêu trên, một số học giả đã đề nghị "sự thống
nhất" của chiến lược khác biệt và chi phí thấp được đưa ra bởi chất lượng. Ví dụ như
Belohlav (1993), cho rằng đạt được hiệu suất chất lượng cao cho phép các công ty theo
đuổi không chỉ là một chiến lược khác biệt, mà còn là một chiến lược dẫn đầu về chi
phí. Ông cũng gợi ý rằng chất lượng nối hai quan điểm chiến lược khác nhau vào một
khía cạnh chung được gọi là "giá trị kích thước". Từ một quan điểm lý thuyết, lập luận
này cho phép khả năng tương thích chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt đã
được thảo luận rộng rãi trong các tài liệu quản lý chiến lược (Hill, 1988). Hơn nữa, nó
phù hợp với nhu cầu để theo đuổi kích thước tích lũy của hoạt động (Corbett và van
Wassenhove năm 1993; Flynn và Flynn năm 2004; Flynn et al, 1999; Noble, 1995). Cụ
thể, Reed et al. (1996) cho thấy chất lượng đồng thời bao gồm cả sự khác biệt và dẫn
8

đầu về chi phí như thế nào. Họ lập luận rằng bằng cách tập trung vào nhu cầu của khách
hàng, chất lượng được quan tâm với việc cung cấp sản phẩm tốt hơn đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Điều này có liên quan đến chiến lược khác biệt. Đồng thời, bằng cách
tập trung vào các quy trình nội bộ, chất lượng cũng dẫn các tổ chức giảm chi phí như là
một kết quả của việc loại bỏ các khiếm khuyết và lãng phí. Điều này làm cho nó tương
thích với chiến lược dẫn đầu về chi phí. Ý nghĩa của quan điểm này là cạnh tranh về chất
lượng sẽ cung cấp cho các công ty có lợi thế kép bằng cách cung cấp cho khách hàng
sản phẩm với cả sự khác biệt và chi phí thấp hơn (Gale và Klavans, 1985; Hồ et al,
2005;. Reitsperger et al, 1993).
Với ba quan điểm chính, đưa ra giả thuyết trong nghiên cứu này rằng hiệu suất
chất lượng được dự đoán bởi chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí và sự
kết hợp của cả hai chiến lược. Như vậy, ba giả thuyết sau đây được mặc nhiên công
nhận:
H1. Có một mối quan hệ đồng biến giữa các chiến lược khác biệt và hiệu suất

kinh doanh và TQM. Phương pháp Perceptual được sử dụng để đánh giá mức độ các
chiến lược và hoạt động của công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh bao gồm các tiêu chí đã được lựa chọn từ thang đo Miller. Lý do
để chọn thang đo này là nó hội tụ đủ 2 khía cạnh là hành vi và thái độ của chiến lược khác
biệt và chiến lược chi phí thấp.
Ban đầu thang đo chiến lược cạnh tranh của Miller đã bị thay đổi một chút cho mục đích
của nghiên cứu này, bằng cách loại trừ bất kỳ mục nào mà không được đo lường thông
qua thang đo Likert.
Thêm vào đó, các khoản mục thuần túy về lượng (ví dụ như chi tiêu R & D và bán hàng)
đã được loại trừ do khó khăn trong việc có được câu trả lời.
Trong phương pháp chiến lược khác biệt, 3 khoản mục được sử dụng chủ yếu và thường
xuyên trong việc đổi mới sản phẩm là: Tính mới lạ của sản phẩm, tốc độ đổi mới sản
phẩm, và tính sáng tạo của công ty.
10

Các khoản mục liên quan đến đổi mới sản phẩm như lặp lại những điều mà đối thủ đã làm
hoặc các dự án R & D có độ rủi ro cao đều bị loại trừ vì nó không liên quan đến vấn đề
chất lượng đang được xem xét trong nghiên cứu này. Sự đổi mới của chất lượng có liên
quan đến việc gia tăng chất lượng hơn là việc đổi mới sản phẩm triệt để.
Thang đo chiến lược chi phí thấp bao gồm 2 khoản mục đo lường mức độ giảm giá: giảm
thiểu chi phí và kiểm soát chi phí trong công ty. Điều này tương tự như nội dung thang đo
được sử dụng bởi Fuentes et al. Quan trọng nhất, nó phù hợp với mô tả của Porter về
chiến lược chi phí thấp: “sử dụng kinh nghiệm để thực hiện cắt giảm chi phí hiệu quả,
kiểm soát chi phí, cắt giảm chi phí trong các lĩnh vực R & D, dịch vụ, lực lượng bán hàng
và quảng cáo…”
Những khoản mục khác của thang đo Miller về chiến lược chi phí thấp (ngoài 2 khoản
mục trên) không được đưa vào xem xét vì chúng không phản ánh được chiến lược chi phí
thấp. Ví dụ, thái độ rụt rè, không dứt khoát ra quyết định hoặc thời gian ra quyết định
nhanh không cấu thành chi phí thấp.

và mô hình thứ hai thiết lập mối tương quan giữa ha cấu trúc đến 1 (hạn chế). Sự khác
biệt về giá trị X2 của hai mô hình ở mỗi cặp được so sánh với 6.64 để kiểm tra nếu hai
quy mô đã được thống kê khác nhau tại p<0.01. Với ba quy mô, số lượng các kết hợp
giữa chúng có thể là ba. Như vậy, ba cặp hiệu lực phân biệt được kiểm tra, và kết quả
(không được báo cáo tại đây) cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa tất cả các cặp tại p<0.01.
Các phân tích độ tin cậy đã được thực hiện bằng cách tính toán chỉ số Cronbach’s α, với
mỗi trong ba biện pháp vượt ngưỡng 0.6 yêu cầu các nghiên cứu thăm dò (Nunnally,
1978). Không có yếu tố nào bị loại bỏ trong quá trình xác nhận. Kết quả cuối cùng là xây
dựng các bài kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy của cấu trúc 11 được báo cáo trong bảng I.
12 Sau khi việc phân tích các yếu tố đã được hoàn thành , điểm số các yếu tố đã được tính
toán để cung cấp các ước tính cho mỗi trong ba biện pháp.
Tương quan hai biến
Mối tương quan Pearson được thực hiện như một phân tích sơ bộ về mối quan hệ giữa sự
khác biệt, dẫn đầu chi phí và chất lượng. Các kết quả được trình bày trong bảng II.

Sự khác biệt không có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê với dẫn đầu chi phí với hệ số
Pearson gần như bằng 0. Điều này cho thấy rằng hai ý định chiến lược khác nhau nhưng
không phải đối lập nhau. Điều này củng cố cho quan điểm của Porter cho rằng dẫm đầu
chi phí không thể bỏ qua cơ sở của sự khác biệt, vì vậy sự khác biệt không thể bỏ qua vị
trí của chi phí để không dẫn đến chi phí thấp hơn thị trường. Sự tương quan yếu giữa hai
chiến lược cũng giảm thiểu các vấn đề tiềm năng của đa cộng tuyến khi các yếu tố này
phải chịu phân tích hồi quy trong các giai đoạn tiếp theo của phân tích (Tabachnick và
Fidell, 2001). Chiến lược khác biệt cũng cho thấy mối quan hệ đáng kể với hiệu suất chất
lượng (p<0.01 và Pearson r = 0.00).
Nhiều phân tích hồi quy
Cấu trúc nhiều phân tích hồi quy (MRA) được thực hiện để tiếp tục kiểm tra các mối quan
hệ mặc định trong việc phân tích các mối tương quan cũng như trong việc kiểm tra các


Hiệu quả của sự khác biệt về chất lượng sản phẩm đã được chứng minh với độ dốc của
dây. Trong trường hợp điểm của dẫn đầu chi phí thấp, mô hình gần như bằng phẳng, cho
thấy một hiệu quả rất thấp. Mặc khác, khi khả năng lãnh đạo chi phí cao thí độ dốc cao,
cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ.

Không có sự tác động của Cost leadership vào chất lượng. Điều này xét về bản chất
không có gì đáng ngạc nhiên do trên thực tế nếu quá chú trọng vào việc cắt giảm cho phí
sẽ làm giảm chất lượng của sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hóa có tác động tích cực và cùng chiều với chất lượng sản phẩm.
Cost leadership có sự tương tác với differentiation từ đó gián tiếp ảnh hưởng tích cực đến
chất lượng.
Discussion and implication of the findings
KẾT LUẬN, GIỚI HẠN VÀ HƯỚ NG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Nghiên cứu này chỉ ra rằng chiến lược khác biệt hóa sẽ giúp dự báo khá chuẩn xác chất
lượng sản phẩm. Mối quan hệ đó, tuy nhiên, được điều chỉnh bởi chiến lược quản lý chi
phí. Kết quả này tương thích với những lý luận có liên quan tới mối quan hệ của 3 biến
số. Tác giả chỉ ra giới hạn của việc sử dụng các phương pháp ước lượng về hoạt động của
doanh nghiệp. Theo đó, phương pháp này có mối liên quan với các phương pháp khách
15

quan đo lường hoạt động khác (Curkovicatal, 2000). Thêm nữa, theo đề xuất của Ketokivi
và Schroeder (2004), khi sử dụng dữ liệu ước lượng để tính toán hoạt động của doanh
nghiệp cần đưa ra kết luận được giải thích và tổng quát hóa cẩn thận.
Học thuyết này còn có giá trị hơn nữa theo nhiều cách. Đầu tiên, học thuyết tương lai (dự
báo) có thể tách riêng các khía cạnh khác nhau của chất lượng (Chang et al, 2003; Forker
et al, 1996) và kiểm tra mối tương quan giữa các khía cạnh này với các chiến lược khác
nhau (Sousa và Voss, 2002). Thứ hai, học thuyết tương lai có thể kiểm tra các yếu tố ngẫu
nhiên có thể điều khiển sự chọn lựa mục đích và hình thức thực hiện chiến lược, xét riêng
trong các môi trường kinh doanh khác nhau. Đặc biệt có thể thực hiện các phân tích để