K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
K19 QTĐ3 -Nhóm 5:
 
 
 
  !
" #
$ %&#
' (#)#
* +,-#(
. (/
0 12
 %(324
 +,+#
Leading Change When Business is Good
“Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt.”
Trong tháng 7 năm 2003, tập đoàn IBM đã tiến hành thí nghiệm trong 72 giờ nhưng kết quả
thu được không giống như những gì thí đã thí nghiệm trong phòng lab trước đó. Sau 6 tháng
rà soát hệ thống quản lý từ trên xuống dưới, IBM đã tổ chức một cuộc thảo luận về giá trị
của công ty trong vòng ba ngày thông qua hệ thống mạng nội bộ. Một diễn đàn được đặt tên
là ValuesJam đã thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập trong cuộc tranh luận về bản chất và
mục tiêu tồn tại của gã khổng lồ máy tính.
Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên của IBM-bao gồm cả Giám đốc điều
hành Sam Palmisano đã tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) về giá trị
được đề xuất.
Một điều hết sức lý thú là các đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có những đề xuất nghe
rất lạ, hoặc một số đề xuất chỉ đơn thuần là giễu cợt. Có người cho rằng: “Giá trị duy nhất
của IBM ngày nay là giá cổ phiếu”. Những người khác gắn với vấn đề quản lý cơ bản. Một
nhân viên ghi rằng: "Tôi cảm thấy chúng ta nói rất nhiều về tín nhiệm và rủi ro. Nhưng đồng
thời, chúng ta phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt và nó không phải là cái

hơn là các kinh nghiệm nó có được. Trong khi tìm kiếm một giá trị tương đương trong thời
hiện đại, đầu tiên Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp của mình và rồi nhanh chóng mở ra
1 cuộc thảo luận thông qua cuộc khảo sát của hơn 1000 nhân viên để lấy cảm nhận của mọi
người ở tất cả các cấp, chức năng và địa điểm sẽ khớp với những giá trị của IBM như thế
nào và nguyện vọng của họ ở công ty. Ngoài nghiên cứu này đã nảy sinh những kiến nghị
mà đã được tranh luận ở ValueJames.
Sau khi và thậm chí trong suốt hội nghị Valuejames, những nhà phân tích của công ty cẩn
thận nghiên cứu những thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho những đề tài quan
trọng. Cuối cùng, 1 nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đã đưa ra một tập hợp các giá trị của công
ty đã được sửa đổi. Giám đốc điều hành công bố giá trị mới cho các nhân viên qua một
mạng nội bộ vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho mọi thành công của khách hàng”,
“đổi mới là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”, “Niềm tin và trách
nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ”. Động đất chăng? Không, nhưng thấm nhuần tính
hợp pháp, và mang đầy đủ ý nghĩa tác động đối với công ty IBM.
Để chứng minh những giá trị mới được hơn so với cái cũ, ngay lập tức Palmisano thực hiện
một số thay đổi. Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách về phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ
2
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
thương mại điện tử trong khu vực công nghiệp Mỹ và buộc bà ta xác định những lỗ hỏng
giữa những giá trị và thực tế của công ty. Ông ta thẳng thắn ghi trong 15 bảng báo cáo trực
tiếp rằng họ nên làm theo. Một hội nghị trực tuyến khác được tổ chức vào tháng 10 năm
2004 (được gọi là “logjam”), trong đó nhân viên được yêu cầu xác định những rào cản của
tổ chức trong việc đổi mới và tăng trưởng doanh thu.
Mặc dù Palmisano đang xây dựng trên một chiến lược được đặt ra bởi Gestner, nhưng
phong cách lãnh đạo của 2 người này rất khác nhau. Dưới thời của Gestner có rất ít cuộc nói
chuyện về di sản IBM. Ông là người ngoài cuộc, 1 cựu CEO của RJR Nabisco và một cựu
chuyên gia tư vấn McKinsey, người đã đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của một con tàu
đang chìm. Thực ra, ngay say khi nhậm chức, ông nhận thấy rằng “điều cuối cùng mà IBM
cần làm ngay bây giờ là tầm nhìn”. Ngược lại, Palmisano, một thành viên IBM trung thành,

Good”
đẩy văn hóa. “Theo đuổi sự vượt trội” trở nên ngạo mạn hơn: chúng tôi ngừng lắng nghe thị
trường khách hàng của chúng ta, và giữa chúng ta với nhau.
Chúng ta đã quá thành công đến nỗi chúng ta không bao giờ có thể nhìn thấy quan điểm
khác. Và khi thị trường thay đổi, chúng ta thất bại. Chúng ta đã phải sa thải một lực lượng
lao động hơn 400.000 người. Trong vài năm, chúng ta xóa sổ tương đương với một thành
phố đông bắc cỡ trung như Providence, Rhode Island.
Nếu bạn trải qua điều này như tôi, bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng giá trị công ty là một vấn đề
quan trọng. Nhưng tôi tin rằng giá trị có thể dẫn dắt chúng ta vượt qua sự thay đổi và đương
đầu với những thách thức ghê gớm mà chúng ta đối mặt.
Ví dụ, Tôi cảm thấy một hệ thống giá trị mạnh mẽ là điều cốt lõi đưa mọi người lại với nhau
và thúc đẩy tạo nên một lực lượng lao động lớn và đa dạng. Chúng ta có khoảng 1/3 triệu
nhân viên phục vụ khách hàng tại 170 quốc gia. 40% nhân viên này không phải báo cáo
hàng ngày cho IBM; họ làm việc tại nhà khách hàng, từ nhà mình hoặc dùng di động. Và, có
lẽ quan trọng nhất, dựa vào truyền thống thuê và đào tạo những người trẻ để làm cả đời cho
IBM, một nửa nhân viên ngày hôm nay đã làm việc với công ty ít hơn năm năm vì mới được
thuê mới và chính sách thuê chuyên gia theo thời vụ. Trong một năm thuê khiêm tốn, chúng
tôi thuê thêm 20.000 đến 25.000 người.
Trong thực tế đã dần dần phục hồi quân số cho Providence Rhode Island!,
Chính xác. Vì vậy, làm thế nào để chuyển sự đa dạng và thay đổi thường xuyên lực lượng
tài năng và kinh nghiệm vào mục đích chung? Làm thế nào để mọi người say mê theo đuổi
mục đích đó?
Bạn có thể sử dụng tất cả các loại quá trình quản lý truyền thống, từ trên xuống dưới. Nhưng
họ sẽ không việc tại IBM hay tại một các công ty thế kỷ XXI đang gia tăng. Bạn không thể
thực hiện cơ chế ra lệnh và kiểm soát lên một lực lượng lao động lớn chuyên môn cao. Tôi
không chỉ nói về các nhà khoa học, các kỹ sư và cố vấn của chúng ta. Hơn 200.000 nhân
viên của chúng ta có bằng cao đẳng. Giám đốc điều hành không thể nói với họ: “Xếp hàng
và theo tôi”. Hoặc “Tôi đã quyết định được giá trị của bạn là gì”. Họ quá thông minh. Và
như bạn biết, người thông minh hơn có xu hướng thích một chút thử thách.
Nhưng ngay cả khi người của chúng tôi đã chấp nhận loại hình quản lý quan liêu truyền

việc tạo ra quyết định phân quyền. Đã từng có quy tắc là: “mọi người không làm những gì
bạn mong đợi, họ chỉ làm những gì bạn kiểm tra”. Quan điểm của tôi là không thể kiểm tra
được mọi người. Nhưng bạn cũng không thể để họ thoát khỏi “dây cương”, để họ muốn làm
gì thì làm mà không có hướng dẫn gì. Bạn đã tạo ra hệ thống quản lý trao quyền cho mọi
người và tạo ra một nền tảng để ra quyết định.
Làm thế nào những giá trị mới giúp hơn nữa cho chiến lược của IBM?
Trong 2 cách chính. 12 năm về trước, 3/5 việc kinh doanh là ở phần cứng máy tính, 2/5 là ở
phần mềm và dịch vụ. Ngày nay, những con số này ngược lại. Nếu 3/5 việc kinh doanh là
sản xuất, việc quản lý là giám sát cơ bản, bạn phải làm cái này, bạn phải làm cái kia. Nhưng
xa hơn công việc khi việc kinh doanh là chính yếu dựa vào kiến thức. Và kiểu mẫu kinh
doanh của bạn phải thay đổi đáng kể.
Trước hết, con người, chứ không phải là sản phẩm, trở thành thương hiệu của bạn. Cũng
như các sản phẩm của bạn gắn với lời hứa hẹn của thương hiệu IBM, bây giờ, con người
cũng như vậy. Một cách để đảm bảo là phải thông tin những ứng xử của họ với các giá trị
toàn cầu.
Thứ 2, lĩnh vực công nghệ thông tin tiếp tục thay đổi để tái tích hợp. Chúng ta đã biết về câu
chuyện nền công nghiệp này bị phân mảnh trong những thập niên 80 và 90 như thế nào, với
các công ty riêng rẽ bán bộ xử lý, thiết bị lưu trữ và phần mềm tạo ra hệ thống máy tính –
5
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
hầu hết giết chết IBM, một công ty máy tính tích hợp theo chiều thẳng đứng. Bây giờ khách
hàng đang yêu cầu 1 gói các sản phẩm máy tính và các dịch vụ từ 1 công ty riêng lẻ, một
công ty đưa ra các giải pháp tích hợp trong vấn đề kinh doanh của họ. Đây là một cơ hội lớn
cho IBM. Chúng tôi có nhiều dòng sản phẩm máy tính, dịch vụ và kỹ năng hơn bất kỳ công
ty nào khác. Nhưng đó là một thách thức. Bằng cách nào chúng ta có thể khiến cho đội ngũ
nhân viên ở những bộ phận kinh doanh cách xa nhau với mục tiêu tài chính khác nhau và
khích lệ làm việc với nhau cùng trong một đội để có thể bán ở 1 mức giá, một giải pháp theo
yêu cầu khách hàng – đó không phải là vai trò của khâu liên kết tổ chức sao?
Công ty thường phải đối mặt với vấn đề tích hợp nhân viên sau một cuộc sáp nhập khổng lồ.

này, vì vậy chúng tôi có vài ý tưởng làm thế nào để nó sinh động. Mặc dù vậy, không ai
trong số họ có thể chuẩn bị trước những cảm xúc bộc phát do đề tài này.
6
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
Bạn phải đặt cái tôi của bạn sang một bên, một điều không dễ làm đối với một CEO, và
nhận ra đây là điều tốt nhất có thể xảy ra. Bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi đã bộc phát sự giận
dữ quá mức " Hoặc bạn có thể nói, "Lạy Chúa, tôi bây giờ có uỷ nhiệm để điều khiển thay
đổi cả công ty."
Khi Lou Gerstner đến đây năm 1993, rõ ràng đã có một diễn đàn nóng bỏng. Thực tế, toàn
bộ nơi này lúc đó như đang trong đống lửa. Thậm chí có người nói về đóng cửa công ty. Và
ông trả lời xuất sắc. Đó là một người ngoài cuộc dẫn dắt sự cấp bách của mười nghìn người
như tôi để cứu công ty này và biến đổi nó: một cuộc cứu vớt lớn nhất trong lịch sử kinh
doanh. Nhưng sau này đã không được tạo ra một cảm giác cấp bách - chúng tôi đã có điều
đó. Có lẽ bạn cần làm để mọi người không bị sốc. Nhưng hầu hết các nhân viên của IBM đã
sẵn sàng làm bất cứ điều gì để cứu công ty, không phải đề cập đến công việc của mình. Và
có rất nhiều niềm tự hào bị đe dọa. Nhiệm vụ của Lou chủ yếu là để thuyết phục mọi người
rằng ông đã thay đổi đúng.
Mặc dù khi những thứ đã tốt hơn, thì có loại nguy hiểm khác: rằng chúng tôi sẽ quay trở lại
vào tính tự mãn. Như kết quả tài chính của chúng tôi cải thiện đáng kể và chúng tôi bắt đầu
hoạt động tốt hơn các đối thủ của chúng tôi, những người - đã mệt mỏi từ gần một thập kỷ
của sự thay đổi, sẽ nói "Vâng, tại sao tôi phải làm những việc khác nhau bây giờ? Phong
cách lãnh đạo có thể khác nhau, nhưng chiến lược về cơ bản là đúng đắn. Tại sao tôi phải
thay đổi?”Đó là vấn đề mà mọi đang quản lý những công ty thành công vật lộn.
Vì vậy, thách thức đã thay đổi. Thay vì kích động mọi người qua nỗi sợ thất bại, thì bạn cần
phải khích động họ quay lại hy vọng và khát vọng. Bạn tạo ra cơ hội để trở thành một công
ty lớn một lần nữa - lớn nhất trên thế giới, như IBM đã từng. Và bạn hi vọng mọi người
cũng có nhu cầu như vậy, cấp bách như vậy. Có lẽ đóng góp lớn của diễn đàn là làm sự thật
phơi bày rõ ràng đến với chúng ta.
Những điểm chính của cuộc tranh luận là gì ?

khi thỏa thuận quan trọng hơn việc xảy ra trước khi kí kết hợp đồng. Nó là lớp da bảo vệ
thành công khách hàng của bạn, bao gồm cả hợp đồng cuả bạn được xây dựng như thế nào,
những gì bạn sẽ nhận được.
Thứ hai là “đổi mới luôn là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”. Khi một
nhân viên nói đến IBM chính là nói đến sự khác biệt trên thế giới bằng những phát minh,
những sản phẩm tuyệt vời. Họ nói về công việc của họ tiếp xúc với moị người và xã hội như
thế nào, bằng cách nào chúng tôi có thể cứu cuộc sống thông qua những công việc tiên tiến
với Mayo Clinic hay giúp chính phủ chống khủng bố bằng công nghệ dữ liệu của mình.
Đây chính là nguyên nhân mà chúng ta có thể thu hút các nhà khoa học vĩ đại nhất. Những
nhà khoa học này có thể tạo ra các chất thứ hấp dẫn và có thể kiếm nhiều tiền hơn thung
lũng Silicon nhưng họ có thể làm những việc thay đổi hoạt động kinh doanh và xã hội tại
IBM. Đó cũng chính là những nội dung đã được đề cập trên đây: một quy luật thực nghiệm
của IBM. Gần 90 năm qua, ngoại trừ giai đoạn chúng ta kiêu căng và tự mãn, công ty chúng
ta luôn luôn đặt ra những giả định, thử những mô hình khác nhau, kiểm tra những giới hạn.
Giá trị thứ ba là “niềm tin và trách nhiệm cá nhân đối với các mối quan hệ”. Có nhiều
hàm y ẩn chức trong lời phát biểu này. Thật thú vị, các phản hồi từ nhân viên chủ yếu tập
trung vào những mối quan hệ của những con người đang làm việc tại IBM. Nhưng họ cũng
đề cập đến những mối quan hệ giữa công ty với nhà cung cấp, nhà đầu tư, chính phủ và
cộng đồng.
Chúng tôi đã công bố giá trị này trong ở dạng cuối cùng – soạn thảo chúng và đăng trực tiếp
lên diễn đàn từ tháng 11 năm 2003. Hơn 10 ngày gần đây, trên 200.000 người đã tải những
tài liệu trực tuyến. Sự phản hồi tới tấp, bao gồm hình thức tải lên trang ValuesJam và hơn
1000 thư điện tử gửi về trực tiếp, chỉ ra điểm thất bại trong hoạt động của IBM bằng ngôn
ngữ sắc bén. Một vài y kiến gây bối rối cho người đọc. Nhưng, thêm một lần nữa, những ý
kiến này chỉ ra một số nội dung mà các nhà lãnh đạo nên lắng nghe: nhân viên không tự
mãn về tương lai của công ty. Và những y kiến đó rất sâu sắc.
Bạn đã làm gì với các thông tin phản hồi?
8
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”

Nhưng tôi tin rằng việc cho phép các nhà quản lý đối diện với những rủi ro hợp lý và tin
tưởng quyết định của họ, sẽ mang lại lợi ích lâu dài. Chương trình này cũng nhấn mạnh
quan điểm: chúng ta sống bằng những giá trị của bản thân mình.
Giá trị của “niềm tin và trách nhiệm của mỗi người đối với các mối quan hệ” - bao gồm
của cả cổ đông của IBM – dẫn đến ý tưởng khác: thay đổi theo cách dành quyền chọn chứng
khoán (stock option) cho những quản lý hàng đầu. Sau khi có nhiều chuyên gia bên ngoài
nghiên cứu điều này (bao gồm những thuật toán phức tạp mà theo họ là tuyệt vời nếu bạn
muốn thuê các chuyên gia bên ngoài làm lâu dài, nhưng thật kinh khủng nếu bạn muốn 1
nguyên tắc đơn giản phù hợp với hành vi điều hành và lợi ích của các cổ đông), chúng tôi
tạo lập các luận điểm dễ hiểu. Những quản lý cấp cao sẽ được thưởng từ những tùy chọn của
họ nếu cổ đông nhận được ít nhất là 10% lợi nhuận, nghĩa là giá cao hơn 10% giá thị trường
vào ngày những tùy chọn được công bố. Hãy nhìn nó cách này: giá trị thị trường của IBM sẽ
9
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
tăng 17 tỷ USD từ ngày trước khi các quản lý mang về một đồng lợi nhuận thực tế. Chúng
tôi nghĩ rằng chúng tôi là công ty lớn đầu tiên có những bước đi cơ bản và điều này đã giúp
đạt được các giá trị của chúng tôi.
Hãy để tôi đưa thêm một ví dụ. Nó nghe không lớn nhưng đối với chúng tôi, đó là điều cơ
bản. Chúng tôi thay đổi cách làm giá. Chúng tôi lắng nhiều lần từ các nhân viên về những
khó khăn khi sắp xếp sự thân thiện với khách hàng, một người liên quan đến nhiều sản
phẩm và dịch vụ tại một mức giá. Chúng tôi không thể làm được điều đó. Mỗi đơn vị
thương hiệu đều có P&L (lợi nhuận và mất mát), và tất cả những người đưa ra quyết định
giá cả đã được cơ cấu bởi thương hiệu. Bạn còn nhớ 100.000 ô trong ma trận ba chiều của
chúng tôi không? Người của chúng tôi đã kéo họ theo chiều dọc của IBM, quản lý họ thông
qua hệ thống kế toán tài chính như đặt giá riêng cho từng sản phẩm và dịch vụ. Đây là vấn
đề quan trọng, vì đó là khả năng của chúng tôi về cung ứng mọi thứ - phần mềm, phần cứng,
dịch vụ và tài chính – trở thành lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Khi mà chúng tôi đặt mua
cho mỗi phần riêng biệt, chúng tôi đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh về sản phẩm:
EMC trong lưu trữ, hoặc Accenture trong dịch vụ.

và doanh thu của một dự án về những trung tâm lợi nhuận cá nhân.” Và họ đúng: điều đó
không dễ, đặc biệt khi giờ đây chúng ta phải chứng nhận mọi thứ. Nhưng giám đốc tài chính
đi cùng với tôi trong vấn đề này: cuối cùng, anh ta đã thấy vấn đề trực tiếp! Và chúng ta tạo
sự thay đổi, để nếu chúng ta định giá IBM, chúng ta có thể tối ưu nó cho khách hàng và cho
chúng ta.
Điều này đưa chúng ta trở lại áp lực giữa giá trị mềm và lý thuyết tài chính cứng. Trong chế
độ dài hạn, chúng không được mâu thuẫn. Nhưng trong chế độ ngắn hạn, chúng va chạm lẫn
nhau. Cuối cùng, người ta vẫn phải tạo ra những con số. Tất nhiên, không thể bỏ qua điều
đó trong các công ty thương mại. Nhưng tôi nghĩ rằng giá trị tạo nên cân bằng trong văn hóa
công ty và hệ thống quản lý: cân bằng giữa giao dịch ngắn hạn và quan hệ dài hạn, cân bằng
giữa lợi ích của cổ đông, nhân viên và khách hàng. Trong mỗi người hợp, chúng tôi phải
kêu gọi. Giá trị giúp bạn tạo ra những quyết định này, không phải trong cơ sở phi thể thức,
nhưng theo cách phù hợp với văn hóa và thương hiệu, với công ty bạn là ai.
Hãy nhìn vào cách chúng ta thưởng những giám đốc quản lý, những người chịu trách nhiệm
về các mối quan hệ khách hàng lớn nhất. Chúng ta quyết định lấy một nửa của tiền thưởng
và tính toán nó không dựa vào nền tảng một năm mà tính theo nền tảng 3 năm. Chúng ta yêu
cầu các khách hàng ghi lại thành quả của giám đốc quản lý tại cuối một dự án hoặc cam kết
kéo dài hơn một năm, và điều đó đóng vai trò lớn trong phần thưởng của anh ta. Vì thế một
phần lớn trong phần thưởng của anh ta dựa vào sự kết hợp của lợi nhuận dự án và dựa vào
sự thỏa mãn dài hạn của khách hàng. Giám đốc quản lý không thể đánh đổi cái này cho cái
khác được.
Vì thế chúng ta cố gắng giữ cân bằng trong hệ thống, để đảm bảo rằng nhiều thứ không
hoàn toàn chỉ hướng vào tài chính ngắn hạn. Nhưng bạn cũng hoàn toàn đúng: có nhiều lần
mọi người tranh cãi rằng: “các người đẩy chúng tôi vào hai con đường.” Đó là một cuộc
tranh cãi có căn cứ. Mặc dù tôi nghĩ rằng nơi tốt nhất để tranh luận là tại mức độ thấp nhất
của tổ chức của bạn, vì đó là nơi quyết định được tạo ra và có ảnh hưởng. Hàng nghìn tác
động qua lại xảy ra mỗi ngày mà không ai trong quản trị cấp cao biết được. Nhưng bạn hi
vọng rằng những giá trị này đưa ra một đối trọng cho giá trị ngắn hạn trong tất cả những tác
động qua lại. Trong dài hạn, tôi nghĩ rằng việc bạn có văn hóa hướng giá trị hay không sẽ
làm bạn trở thành kẻ chiến thắng hoặc thất bại

thống hóa các chính sách bình đẳng cơ hội (equal-opportunity) trong nhiều năm trước khi bị
ép buộc. Tôi tin rằng công ty hiểu theo cách đó, và quản lý theo đó một cách nghiêm túc, có
sức lôi cuốn mạnh với nhiều người. Chúng ta không thể đưa ra những lời hứa cho họ về của
cải (vực dậy tham vọng) hoặc một công việc cả đời như thời xưa. Nhưng chúng ta có thể
cho họ những thứ đáng tin và tiến về phía trước.
Nếu chúng ta làm hầu hết mọi người trong công ty kích thích về điều này, họ sẽ lôi kéo
những người còn lại trong công ty. Nếu họ trở nên tận tâm với những giá trị này và những gì
chúng ta cố gắng làm, tôi có thể đi yên tâm, tự tin về tương lai của chúng ta.
Tiếp tục và thay đổi
Những giá trị mới của IBM đã lớn mạnh khỏi truyền thống lâu đời. Năm 1914, Thomas
Watson, Sr, người sáng lập của IBM, đặt ra ba nguyên tắc được gọi là Niềm tin Cơ bản:
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất
• Tôn trọng cá nhân
• Theo đuổi sự vượt trội
Mặc dù những niềm tin này đã đóng một vai trò quan trọng trong việc lái IBM thành công
gần như suốt thế kỷ XX, họ cuối cùng đã dính vào tật kiêu căng bên trong tổ chức. Mà theo
Giám đốc điều hành Sam Palmisano, điều này đã gây ra thất bại của công ty khi phải đối
phó với thay đổi thị trường trong đầu những năm 1990 và đã dẫn đến gần như sụp đổ. Trong
tháng 2 năm 2003, chỉ một năm sau khi nhận chức Giám đốc điều hành, tại một cuộc họp
12
K19 – QTĐ 3 – Nhóm 5 “Leading Change When Business is
Good”
của hơn 300 quản lý hàng đầu của IBM, Palmisano đưa ra ý tưởng sáng tạo lại các giá trị
của công ty như là một cách để quản lý và khôi phục sự trì trệ và sự nghiệp công ty. Ông
đưa ra bốn khái niệm , ba trong số đó là từ Niềm tin Cơ bản của Watson:
• Tôn trọng
• Khách hàng
• Xuất sắc
• Cải tiến
Đây là "bài kiểm tra tiếp thị" thông qua các cuộc điều tra và tập trung vào các nhóm với ra