B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ
Ụ
C
CV
V
À
ÀĐ

Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
Ế


H
N
N
H
H
Ó
Ó
M
M6
6

B
B
A
A
L
L
A


–
–P
P
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
GP
P
H
H
Á
Á
P
P

Q
U
U
Ả
ẢH
H
O
O
Ạ
Ạ
T
TĐ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G

T

T
R
R
Ị
ỊC
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
CL


–
–Q
Q
T
T
K
K
D
D–
–Đ
Đ
Ê
Ê
M
M3
3


Ư
Ớ
Ớ
N
N
G
GD
D
Ẫ
Ẫ
N
N
:
:T
T
S
S
.
.P
P
H

T
P
P
.
.H
H
ồ
ồC
C
h
h
í
íM
M
i
i
n
n
h
h
,

9. Nguyễn Thành Trung
9. Nguyễn Tiến Trung
11. Bùùi Minh Tuấn Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 2

GIỚI THIỆU

Tiểu luận này được biên dịch lại dựa trên bài báo “The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Perfomance” của hai tác giả Robert S.Kaplan và David
P.Norton, được đăng trên tạp chí kinh doanh Harvard tháng 1 năm 1992. Bài báo
trình bày nội dung của mô hình quản trị Balanced Scorecard – được dịch là Bảng

chính đi. Hãy cải thiện các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động như là vòng
đời sản phẩm và tỷ lệ hư hỏng, rồi các kết quả về tài chính sẽ phải thay đổi theo”.
Nhưng các nhà quản lý không nên buộc phải chọn lựa giữa phương pháp đo lường
hiệu quả hoạt động và tài chính. Trong quá trình quan sát và làm việc với nhiều công
ty, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý không dựa trên một tập hợp các biện
pháp nào đó để loại trừ những biện pháp khác. Họ nhận ra rằng, không có phương
pháp đo lường riêng lẻ nào có thể cung cấp một mục tiêu hoạt động rõ ràng hoặc tập
trung vào những lĩnh vực then chốt của công ty. Các nhà quản lý cũng muốn có một
phương pháp đo lường thể hiện cân bằng cả về mục tiêu tài chính và hiệu quả hoạt
động.
Trong một dự án nghiên cứu lâu năm với 12 công ty hàng đầu trong việc đo
lường hiệu quả hoạt động, chúng tôi đã đề xuất phương pháp “Balanced Scorecard”
– là một tập hợp các phương pháp đo lường giúp cho các nhà quản lý có một cái
nhìn về hoạt động kinh doanh của công ty vừa nhanh vừa toàn diện. Balanced
Scorecard bao gồm các phương pháp đo lường tài chính thể hiện kết quả của những
hoạt động đã thực hiện. Và nó bổ sung cho phương pháp đo lường tài chính các
phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên sự hài lòng của khách hàng, quy
trình nội bộ, sự cải thiện và đổi mới trong cơ cấu tổ chức – là những phương pháp
đo lường hiệu quả hoạt động mang tính định hướng cho hoạt động tài chính trong
tương lai.
Hãy hình dung Balanced Scorecard như là bảng điều khiển và các chỉ dẫn
trong một buồng lái máy bay. Vì nhiệm vụ phức tạp trong việc định hướng và điều
khiển máy bay, phi công phải có những thông tin chi tiết về mọi phương diện của
chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ của gió, độ cao so với mặt nước
biển, vị trí phương hướng, nơi đến, và những chỉ dẫn khác để có thể tổng hợp về tình
trạng hiện tại và đưa ra các dự báo về môi trường bay. Nếu chỉ dựa vào duy nhất
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 4


Mục tiêu Đo lường

Kỳ vọng kinh doanh nội
bộ
Mục tiêu Đo lường
Kỳ vọng đổi mới và học
hỏi
Mục tiêu Đo lường

Kỳ vọng khách hàng
Mục tiêu Đo lường
Balanced Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động
Chúng ta mang lại giá trị gì
cho cổ đông?
Khách hàng nhìn nhận

gian thiết lập hoặc gia tăng kích cỡ của lô hàng. Tương tự như vậy, sản lượng sản
xuất và lợi nhuận của lô sản phẩm sản xuất lần đầu có thể tăng lên, nhưng sự gia
tăng này có thể là do việc chuyển đổi những sản phẩm hỗn hợp thành các sản phẩm
đạt tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng lợi nhuận ít hơn.
Chúng ta sẽ lấy một ví dụ minh họa để xem làm thế nào mà các công ty có thể
tạo ra một Balanced Scorecard riêng cho họ với kinh nghiệm của một công ty sản
xuất chất bán dẫn – có tên gọi là Electronic Circuits Inc. ECI xem Balanced
Scorecard như là một cách để gạn lọc, đơn giản hóa, và cuối cùng là hiện thực hóa
tầm nhìn ở một vị trí quan trọng nhất của tổ chức. Balanced Scorecard của ECI tập
trung sự chú ý của các nhà quản lý cấp cao vào một danh sách ngắn gọn của các chỉ
số then chốt về tình hình hoạt động hiện tại và tương lai.

KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG: KHÁCH HÀNG NHÌN NHẬN CHÚNG TA NHƯ
THẾ NÀO?
Ngày nay các công ty đều có sứ mệnh là hướng tới khách hàng. “Đứng đầu
trong việc đem đến giá trị cho khách hàng” là một bản tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu.
Vì vậy, việc công ty hành động theo “kỳ vọng khách hàng” trở thành nhiệm vụ ưu
tiên hàng đầu cho các nhà quản lý cấp cao. Balanced Scorecard yêu cầu các nhà
quản lý phải chuyển tải bản tuyên bố sứ mệnh chung đến dịch vụ khách hàng bằng
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 7

những phương pháp đo lường cụ thể nhằm phản ánh những yếu tố thực sự có ý
nghĩa đối với khách hàng.
Mối quan tâm của khách hàng thường rơi vào bốn loại: thời gian; chất lượng;
hiệu quả và dịch vụ; và chi phí. Thời gian chờ đợi được tính từ lúc công ty nhận
được yêu cầu của khách hàng. Với những sản phẩm hiện tại, thời gian chờ đợi có thể
được tính từ lúc công ty nhận được đơn đặt hàng cho đến khi công ty thực sự giao
sản phẩm hay dịch vụ đến tận tay khách hàng. Đối với những sản phẩm mới, thời

độ tin cậy, và phản ứng kịp thời cho khách hàng hay không, ECI đã hướng đến
khách hàng. Và khi nhận thấy rằng mỗi khách hàng của nó định nghĩa “sự tin cậy,
phản ứng nhanh” là khác nhau, ECI đã tạo ra một sơ sở dữ liệu về các nhân tố được
định nghĩa bởi từng khách hàng trong những khách hàng chính của nó. Việc chuyển
đổi sang một phương pháp bên ngoài để đo lường hiệu quả hoạt động với khách
hàng đã giúp ECI định nghĩa lại “sự đúng giờ” nhằm phù hợp với mong đợi của
khách hàng. Một vài khách hàng xem “sự đúng giờ” đồng nghĩa với việc họ nhận
được sản phẩm trong vòng 5 ngày theo lịch trình giao hàng, trong khi những người
khác thì cho rằng 9 ngày là được. Bản thân ECI đang thực hiện việc phân phối trong
vòng 7 ngày, điều này có nghĩa là công ty không thỏa mãn một vài khách hàng
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC CHO
KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG
Một công ty sản xuất máy tính muốn trở thành một công ty dẫn đầu cạnh tranh
trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì vậy nó đã đánh giá vị thế cạnh
tranh của mình. Công ty có thể biết được vị thế của mình bằng việc thuê một tổ
chức bên ngoài để phỏng vấn trực tiếp các khách hàng. Công ty cũng muốn giải
quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng tốt hơn bằng cách tạo lập mối liên
kết với các nhà cung cấp khác. Nó đo lường tỷ lệ phần trăm doanh thu từ mối
quan hệ với bên thứ ba này.
Khách hàng của một nhà sản xuất các thiết bị y khoa đắt tiền đòi hỏi độ tin cậy
rất cao. Do vậy mà công ty đã triển khai hai thước đo dựa trên cơ sở khách hàng
cho hoạt động của nó: tỷ lệ phần trăm thời gian vận hành trang thiết bị và khả
năng ứng phó đồng thời cho một cuộc gọi dịch vụ.
Một công ty sản xuất chất bán dẫn đã đề nghị mỗi khách hàng chính của nó
xếp hạng công ty so với những công ty khác cùng ngành nhằm nỗ lực trong việc
cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng, và hiệu quả về giá cả. Khi công ty này
khám phá ra rằng khách hàng xếp mình vào vị trí nhóm giữa, thì các nhà quản lý
đã làm mọi cải tiến để chuyển công ty vào nhóm dẫn đầu theo cách xếp hạng của
khách hàng.


phối không chính xác. Một nhà cung cấp chuyên nghiệp có thể tính giá thành của
sản phẩm cao hơn những nhà cung cấp khác nhưng vẫn là nhà cung cấp có chi phí
thấp hơn bởi vì nó có thể phân phối những sản phẩm không có khiếm khuyết với số
lượng chính xác, đúng lúc cho quy trình sản xuất và có thể tối thiểu hóa chi phí
thông qua việc trao đổi dữ liệu điện tử, những vấn đề rắc rối về quản lý phát sinh
trong việc đặt hàng, ra hóa đơn, và trả tiền tài liệu chứng từ.

KỲ VỌNG KINH DOANH NỘI BỘ: CHÚNG TA PHẢI NỔI TRỘI CÁI GÌ?
Những phương pháp đo lường dựa trên ý kiến của khách hàng rất quan trọng,
nhưng chúng phải được chuyển thành những phương pháp để công ty thực hiện nội
bộ nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng. Rốt cục, hiệu quả hoạt động của các
khách hàng phải bắt nguồn từ những quy trình, những quyết định và những hành
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 10

động diễn ra thông qua tổ chức. Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động
nội bộ quan trọng có khả năng làm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Phần hai
của Balanced Scorecard sẽ cung cấp cho các nhà quản lý kỳ vọng về hoạt động kinh
doanh nội bộ đó. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC
CHO KỲ VỌNG KINH DOANH NỘI BỘ

nào mà họ bắt buộc phải nổi trội và những phương pháp đo lường cụ thể chúng.
Các nhà quản trị tại ECI đã xác định rằng khả năng về công nghệ điện tử rất
quan trọng cho vị thế của công ty trên thị trường. Họ cũng quyết định rằng họ phải
tập trung vào hoạt động sản xuất hoàn hảo, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm
mới. Công ty đã phát triển phương pháp đo lường hoạt động cho bốn mục tiêu kinh
doanh nội bộ này.
Để đạt được những mục tiêu về vòng đời sản phẩm, chất lượng, năng suất và
chi phí, các nhà quản lý phải đề xuất những phương pháp đo lường mà có tác động
đến hành vi của nhân viên. Bởi vì, có nhiều hoạt động diễn ra tại phòng ban ở các
cấp khác nhau, các nhà quản lý cần phải chia tách tổng thể những phương pháp đo
lường về vòng đời sản phẩm, chất lượng, năng suất và chi phí cho những cấp độ nhỏ
hơn. Với cách này, những phương pháp đo lường sẽ kết nối quyết định của những
nhà quản lý cấp cao về quy trình hoạt động chính trong nội bộ và khả năng thực hiện
của các cá nhân; từ đó tác động đến mục tiêu chung của công ty. Sự kết nối này đảm
bảo rằng những nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức có được những mục tiêu
rõ ràng cho việc hành động, ra quyết định, và những hoạt động cải tiến nhằm đóng
góp vào sứ mệnh chung của công ty.
Hệ thống thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị
chia tách các phương pháp đo lường này. Khi một dấu hiệu không mong đợi xuất
hiện trong Balanced Scorecard, các chuyên gia có thể truy cập hệ thống thông tin để
tìm ra nguồn gốc của vấn đề. Ví dụ nếu phương pháp tổng hợp đo lường việc phân
phối hàng đúng hạn hoạt động kém hiệu quả, thì với hệ thống thông tin tốt, các
chuyên gia có thể nhanh chóng xem xét lại phương pháp này cho đến khi họ có thể
xác định được việc phân phối trễ này, hàng ngày, bằng một kế hoạch cụ thể cho từng
khách hàng.
Tuy nhiên, nếu hệ thống thông tin không nhạy, nó có thể trở thành một điểm
yếu trong việc đo lường hiệu quả hoạt động. Hiện nay, những nhà quản trị tại ECI
đang gặp hạn chế do thiếu một hệ điều hành thông tin. Mối quan tâm lớn nhất của
họ là thông tin trên bảng điểm không cập nhật kịp thời; những báo cáo thường đến
trễ một tuần sau khi diễn ra cuộc họp định kỳ của ban quản trị công ty, và các

Hơn nữa, để đo lường sự cải tiến quy trình và sản phẩm, một vài công ty đặt ra
những mục tiêu cải tiến cụ thể cho quy trình hiện tại của họ. Ví dụ, Analog Devices,
một nhà sản xuất chuyên về chất bán dẫn ở Massachusetts đã không ngừng cải tiến
quy trình sản xuất theo định hướng khách hàng của họ. Công ty này đã đưa ra những
tỉ lệ xác định cho việc cải tiến: giao hàng đúng hạn, vòng đời sản phẩm, tỷ lệ sản
phẩm lỗi, và lợi nhuận.
Những công ty khác, như Milliken & Co, yêu cầu các nhà quản lý thực hiện sự
cải tiến trong một khoảng thời gian cụ thể. Milliken không muốn “những cộng sự
của công ty” (từ mà Milliken dùng để nói về những nhân viên) tự mãn sau khi đạt
được giải thưởng Baldridge. Chủ tịch và giám đốc điều hành Roger Milliken đã yêu
cầu mỗi nhà máy thực hiện một chương trình cải tiến “10-4”: đo lường những khiếm
khuyết quá trình sản xuất, giao hàng trễ hạn, phế phẩm và cắt giảm chúng xuống 10
lần trong 4 năm kế tiếp. Những mục tiêu này nhấn mạnh vai trò của sự cải tiến liên
tục nhằm thỏa mãn khách hàng và các quy trình kinh doanh nội bộ.
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 13

BALANCED SCORECARD
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ECI
Kỳ Vọng Tài Chính

Kỳ Vọng Khách Hàng
Mục Tiêu Đo Lường Mục Tiêu Đo Lường
Tồn tại

Thành công Mối quan hệ
với khách
hàng
- Phần trăm doanh số
bán hàng từ những sản
phẩm mới.
- Phần trăm doanh số
bán hàng từ những sản
phẩm độc quyền.

Giao hàng đúng thời
hạn (được xác định bởi
khách hàng)

- Chiếm thị phần lớn
trong những đơn hàng
của khách hàng chủ
chốt
- Có thứ hạng cao đối
khách hàng chủ chốt

Sự nỗ lực trong hợp
tác kỹ thuật với khách
hàng

Kỳ Vọng Kinh Doanh Nội Bộ

Lịch giới thiệu sản
phẩm mới trên thực tế
so với kế hoạch
Dẫn đầu về
công nghệ

Học tập sản
xuất

Tập trung vào
sản phẩm Thời gian sản
phẩm xuất
hiện trên thị
trường
Thời gian để phát triển
thế hệ sản phẩm mới

Thời gian thực hiện
đến khi hoàn thành

Tỷ lệ sản phẩm chiếm
80% doanh số bán
hàng.

Việc giới thiệu sản
phẩm mới có nhanh
hơn đối thủ không

quan điểm của họ, hiệu quả tài chính là kết quả của các hoạt động, và sự thành công
tài chính là kết quả hợp lý của việc thực hiện các yếu tố nền tảng. Nói cách khác, các
công ty nên dừng định hướng bằng những thước đo tài chính. Bằng cách tạo ra
những cải tiến cơ bản trong hoạt động kinh doanh, các con số tài chính tự thân nó sẽ
được cải thiện.
Việc khẳng định các thước đo tài chính là không cần thiết là không đúng vì ít
nhất hai lý do sau: một hệ thống kiểm soát tài chính được thiết kế tốt thực sự có thể
gia tăng hơn là hạn chế chương trình quản lý chất lượng toàn diện của một tổ chức.
(Xem phần đính kèm, “Một công ty đã sử dụng báo cáo tài chính hàng ngày như thế
nào để cải tiến chất lượng.”). Tuy nhiên, quan trọng hơn, sự liên kết giữa cải tiến
hoạt động và thành công về mặt tài chính thực sự khá mong manh và không chắc
chắn. Chúng ta nên bày tỏ quan điểm hơn là tranh cãi về điểm này.

Trong khoảng thời gian ba năm từ 1987-1990, một công ty điện tử có niêm yết
trên NYSE (New York Stock Exchange) đã có một bước cải tiến lớn trong cải tiến
chất lượng và giao hàng đúng hạn. Tỷ lệ sản phẩm hư hỏng giảm từ 500 sản phẩm
trên 1.000.000 sản phẩm xuống còn 50 sản phẩm, việc giao hàng đúng thời hạn cũng
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 15

tăng từ 70% lên đến 96% và năng suất cũng tăng vọt từ 26% lên 51%. Những cải
tiến đột phá về chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng liệu có thực sự mang lại
lợi ích cho công ty? Thật không may là không. Trong suốt khoảng thời gian ba năm
đó những kết quả về tài chính của công ty không có tiến triển nhiều, và giá cổ phiếu
đã giảm mạnh xuống chỉ còn một phần ba giá trị trong tháng 7 năm 1987. Những cải
tiến đáng kể trong khả năng sản xuất đã không thể chuyển thành lợi thế làm tăng lợi
nhuận cho công ty. Việc chậm tung sản phẩm mới ra thị trường, sự thất bại trong
việc mở rộng hoạt động tiếp thị (marketing) đến khách hàng mới và hơn nữa là
khách hàng có đòi hỏi cao đã ngăn cản công ty nhận ra những lợi ích của thành quả

trình và xúc tiến các đơn hàng đã bị trì hoãn. Việc loại bỏ hết những công việc này
có nghĩa rằng một vài người trong số những người thực hiện chúng không được tin
dùng nữa. Cũng là dễ hiểu khi các công ty miễn cưỡng lắm mới cho nhân viên nghỉ
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 16

việc, đặc biệt là những nhân viên có ý tưởng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao
hơn và vòng đời sản phẩm thấp hơn. Cắt giảm nhân viên là cách tệ hại cho sự cải
tiến vừa qua, và có thể làm tổn thương tinh thần làm việc của những công nhân ở lại,
làm mất đi những cải tiến tốt hơn nữa. Nhưng các công ty sẽ không nhận ra tất cả lợi
ích tài chính từ sự cải tiến của họ cho đến khi những nhân viên và phương tiện làm
việc của họ làm việc tạo ra năng suất – hay những công ty đương đầu với nỗi đau
thu hẹp quy mô để loại bỏ các chi phí của công suất dư thừa mới được tạo ra.
Nếu các nhà điều hành hiểu rõ kết quả của chương trình cải tiến chất lượng và
vòng đời sản phẩm, thì có lẽ họ sẽ hăng hái hơn trong việc tạo ra những công suất
mới. Tuy nhiên, để thu được lợi nhuận trên công suất mới được tạo ra, các công ty
chỉ mở rộng doanh số trong khách hàng hiện có, đem sản phẩm hiện tại trên thị
trường đến với khách hàng hoàn toàn mới (những khách hàng công ty có thể hướng
tới nhờ đã cải tiến chất lượng và hoạt động giao hàng), và gia tăng các dòng sản
phẩm mới cho thị trường. Những hoạt động này có thể làm tăng thêm doanh thu
khiêm tốn so với chi phí hoạt động. Nếu các hoạt động tiếp thị, bán hàng và nghiên
cứu phát triển không làm tăng doanh số, thì sự cải tiến hoạt động sẽ gây dư thừa
công suất, dư thừa, chưa sử dụng hết khả năng. Các báo cáo tài chính định kỳ nhắc
nhở các nhà điều hành phải cải tiến chất lượng, thời gian hoàn thành sản phẩm, năng
suất; hoặc sản phẩm mới chỉ đem lại lợi ích cho công ty khi chúng được chuyển
thành khoản tăng doanh thu và tăng thị phần, khoản chi phí sản xuất giảm hoặc giá
trị tài sản cao hơn.
Tốt nhất là các công ty nên xác định rõ làm thế nào để những cải tiến về chất
lượng sản phẩm, vòng đời sản phẩm, thời gian chờ đợi, sự phân phối, và việc giới

định mức đầu vào và sản lượng đầu ra quyết định sự thành công hay thất bại trong việc
nỗ lực của toàn thể nhân viên công ty. Nhân viên thừa hành được trao quyền quyết định
cải tiến chất lượng, tăng năng suất, giảm định mức nguyên nhiên vật liệu.
Sự phản hồi và sự phân quyền đó đã cho kết quả có thể nhìn thấy được. Ví dụ, khi
máy nén hydro bị hỏng, người giám sát ca đêm cùng đội ngũ của mình bắt tay vào sữa
chữa ngay. Trước kia, hầu hết những hư hỏng các thiết bị đều phải ghi vào nhật ký ca
trực để lại cho các quản lý bộ phận đến giải quyết vào sáng hôm sau. Người giám sát ca
đêm biết được chi phí mất mát do rò rỉ khí hydro, và ra quyết định sữa chữa máy nhanh
chóng vì biết rằng chi phí bỏ ra sẽ được trả lại gấp nhiều lần bằng doanh thu sản lượng
đầu ra được sản xuất, bằng cách làm cho máy nén sẵn sàng hoạt động trở lại trong dây
chuyền sản xuất trước buổi sáng.
Ban quản trị tiếp tục kiểm soát chất lượng và sản lượng sản phẩm đầu ra. Qua thời
gian, các nhà quản trị nhận thấy rằng nhân viên của họ sẽ mất cảm hứng trong việc tiếp
tục cải tiến sản xuất. Ông siết chặt những thông số sản xuất và thiết lập lại giá để phản
ánh một mức phí 25% cho sản phẩm đầu ra có chứa các thành phần tạp chất không đáng
kể. Hoạt động sản suất tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất.
Sự thành công của báo cáo tài chính hàng ngày tùy thuộc vào khả năng của các nhà
quản trị trong việc xác định mức phạt tài chính cho cái mà trước kia là một biến số mơ
hồ không xác định được, đó là: chất lượng sản phẩm đầu ra. Với sự đổi mới này thì rất
dễ dàng nhận ra nơi nào mà việc cải tiến quy trình và việc đầu tư vốn mang lại hiệu quả
cao nhất.
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 18

PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG GIÚP CÔNG TY PHÁT TRIỂN
Khi các công ty ứng dụng Balanced Scorecard, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng
phương pháp này thể hiện một sự thay đổi cơ bản trong các giả định về phương pháp
đo lường hiệu quả hoạt động. Khi những người kiểm soát và các phó giám đốc tài
chính phụ trách nghiên cứu dự án mang khái niệm này vào tổ chức, những người