Họ và Tên: Nguyễn Đình Trụ
Lớp: QTKD 2 – K19
BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
Đề bài: Anh(chị) hãy viết một case study về một lãnh đạo mà anh(chị) biết, về sự thành
công hay thất bại. Bài học rút ra cho bản thân.
Bài làm:
Case Study: Kinh nghiệm dùng “hàng ngoại”
Của anh Nguyễn Lâm Phương - Tổng Giám Đốc FPT Software.
Trong lịch sử FPT Software đã có nhiều nhân sự là người nước ngoài tham gia vào các
dự án lớn, nhỏ của Công ty. Trước đã từng có Martin làm “sale” với “style” đậm chất
Tây: “Ông giao cho tôi mở rộng thị trường Mỹ thì các ông cứ chuẩn bị nguồn lực đi,
đừng hỏi”. Tuy nhiên, chất Tây ấy cũng chưa ảnh hưởng nhiều đến công việc của FPT
Software.
Với dự án Petronas, FPT Software đã sử dụng lực lượng “Tây” nhiều nhất từ trước tới
giờ, được thuê từ nhiều nguồn khác nhau.
Trước khi ký hợp đồng với Petronas, khoảng nửa cuối năm 2005, anh Phương chủ trương
phải đi tìm một quản trị dự án giỏi, là Tây càng tốt. Hoàng Việt Anh liền tiến cử một
người, theo lời giới thiệu của Hoàng Việt Anh, người này trước làm quản trị dự án cho
Trang 1 / 12
Việt Anh ở Mỹ. Cậu ta vẫn còn trẻ, vừa mới lấy vợ, tên là Steven. Steven cũng có ý định
2 năm sau khi lấy vợ sẽ qua châu Á học kinh nghiệm. Nhận được lời đề nghị của anh
Phương, Steven sang Việt Nam.
Petronas là dự án lớn, anh Phương lo lắng không nghĩ sẽ quản lý được do công việc khá
phức tạp. Có Steven, anh Phương cũng tạm yên tâm phần nào, vì Steven đã tích lũy được
nhiều kinh nghiệm. Anh Phương xếp Steven ngồi ở tầng 4 HITC. Cậu ấy ngồi sau bộ
trống rất to của nhóm lập trình viên, nhiều đoàn khách nước ngoài đến thăm tòa nhà đều
thắc mắc: “Tại sao bọn mày lại tuyển thằng Rocker”. Anh Phương đã phân bua mãi:
“Đây là thằng quản trị dự án của tao!”.
Triển khai dự án Petronas chiếm mất của anh Phương và đồng nghiệp khá nhiều thời
gian, bởi trước kia FPT Software chỉ “ăn miếng bánh nhỏ”. Với dự án này, FPT Software

cả con voi như thế nào. Anh em nghe xong hoa hết cả mắt, anh Phương nhất trí mời cậu
ấy sang.
Trang 3 / 12
Nhưng, dù có Steven, John sang thì lực lượng vẫn chưa đủ, dự án cần nhiều người hơn
thế. FPT Software chủ trương tuyển thêm cả Việt kiều. Đội quân Việt kiều triển khai dự
án này khá đông, có MinhTQ là Việt kiều tại Canada, sau lại thêm một cậu Việt kiều
người Mỹ nằm trong nhóm phân tích, thiết kế…
Nhân sự được tuyển theo đúng kế hoạch, tuy nhiên, có một nhân sự khác không nằm
trong kế hoạch nhưng vẫn được FPT Software tuyển về là… vợ của Steven. Steven sang
Việt Nam, vợ cậu ta cũng sang theo. Vợ Steven dạy ở trường quốc tế. Khi Steven qua
Malaysia, một phần để Steven yên tâm công tác, phần khác không muốn thấy cảnh “ông
Ngâu, bà Ngâu”, anh Phương liền tuyển luôn vợ Steven vào làm. Đại khái, nhóm của
Steven toàn Tây là Tây.
Một thời gian sau, trong quá trình làm các anh phát hiện ra, John, ông Tây người Anh
trình bày thì rất tốt, rất hoành tráng, nhưng hiệu quả công việc mang lại rất ít. Sau một
tuần chỉ thấy cậu chạy loăng quăng, anh em thất vọng và cho nghỉ việc. John đi, nhóm
còn lại Steven, đội quân Việt kiều và các anh em ở trong nước sang.
Trong khi John không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Steven lại thích nghi rất nhanh
với môi trường công tác tương đối “lởm khởm” của FPT như ba người chung một phòng,
đi công tác, hoạt động văn hóa STCo…
Anh Phương những tưởng mọi việc sẽ băng băng, ai dè… dự án triển khai được hai tháng
thì có vấn đề, Steven phải sang Singapore để khám bệnh. Cậu nói: “Tao có vấn đề về
thận, nhưng không có bảo hiểm vì chúng mày chưa mua cho tao”. Quả thực, lúc ký hợp
đồng cho Steven cũng không có bảo hiểm FPT Care gì cả. “Có khi tao phải thôi việc”,
Trang 4 / 12
Steven thông báo. Trước tình hình ấy, các anh thật sự lo lắng bởi Steven đang là đại diện
của FPT bên đó, giờ Steven nghỉ, các anh không biết lấy ai thay thế. Tuy nhiên các anh
cũng đã có động thái chuẩn bị, đề phòng những trường hợp như thế có thể xảy ra.
Dù biết ông Tây đại diện cho FPT nói tiếng Anh rất tốt, nhưng đội quân của FPT còn có
nhiều người Việt Nam. Các anh mời Nguyễn Thành Lâm sang Malaysia làm trợ thủ cho

đi của Steven, anh Phương đã rút ra kinh nghiệm: Dùng Tây thì phải dùng đúng, vì quản
lý Tây rất khó. Hơn nữa, khi làm với Tây phải xác định chấp nhận rủi ro, phải luôn đặt
tình huống xấu là dự án có thể đổ. Anh Phương nhớ là khi làm dự án này các anh đã phải
điều chỉnh đến 10 lần.
Lần lượt hết John đi, Steven nghỉ việc, một số nhân sự Việt kiều không trụ lại được
những tưởng điều đó sẽ làm cho phía Petronas và một số khách hàng phản ứng, nhưng
kết quả phản hồi lại tốt hơn những gì các anh nghĩ. Bởi vì, khách hàng cũng nhận ra được
năng lực, giá trị của đội ngũ FPT Software.
Trang 6 / 12
Bài học về Lãnh đạo rút ra từ case study:
Từ câu truyện ở trên, tôi rút ra được 5 bài học về Lãnh đạo như sau:
1. Lãnh đạo phải biết tự đánh giá
Nhiều khi chúng ta làm việc một cách tự động, lặp lại mà không đặt ra câu hỏi tại sao
chúng ta lại hành động như vậy. Khi ấy, chúng ta cần ngồi lại và suy nghĩ về những thói
quen hàng ngày. Việc đánh giá này không chỉ cho bạn thấy rõ những việc bạn đã làm
được, mà còn giúp bạn hiểu được động cơ của những người khác tốt hơn.
Ngoài ra, nó cũng giúp bạn đưa ra các quyết định mang tính trực giác sáng suốt hơn, một
khả năng được đánh giá cao trong điều kiện các thay đổi diễn ra nhanh hơn và bạn phải
hành động khi không có đủ thông tin cần thiết.
Trong câu truyện ở trên, ngay từ trước khi ký hợp đồng với Petronas, anh Phương chủ
trương phải đi tìm một quản trị dự án giỏi, là Tây càng tốt. Điều này phải chăng do anh
Phương chưa đánh giá được một quản trị dự án giỏi là gì, Việt Nam cũng có nhiều người
làm quản trị dự án giỏi, đâu nhất thiết cứ phải là người Tây.
Ngay trong nội bộ FPT Software lúc ấy cũng có nhiều người đã làm các dự án lớn và
được đào tạo bài bản qua các cố vấn người Nhật. Và người Nhật lại là người tỉ mỉ trong
từng bước công việc, nên biết đâu được những quản trị dự án này lại có thể quản trị tốt
dự án Petronas mà không cần phải là người Tây quản trị.
Trang 7 / 12
Ngoài ra, Steven được anh Hoàng Việt Anh giới thiệu với anh Phương vì Steven trước
làm quản trị dự án cho anh Việt Anh ở Mỹ. Có nghĩa là khả năng quản trị dự án của

làm quản trị dự án của anh còn được ví như cuộc đầu tư mạo hiểm, nếu thành công thì
đương nhiên FPT Software rạng danh, còn chẳng may thất bại thì tinh thần anh em quản
trị dự án người Việt cũng không bị ảnh hưởng nhiều, không bị ảnh hưởng đến các dự án
khác.
3. Tối ưu sử dụng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của dự án Petronas luôn được anh Phương quan tâm triệt để, “ở
Malaysia khoảng 60 người cùng làm dự án”, vì đây là dự án mà FPT Software phải làm
từ A đến Z, do đó nguồn nhân lực luôn được anh Phương xem xét và bổ sung khi cần
thiết.
Trang 9 / 12
Xác định giai đoạn phân tích và thiết kế là giai đoạn quan trọng nhất của dự án, cần phải
nắm rõ được các yêu cầu của khách hàng Petronas, trong khi đó trình độ ngoại ngữ của
đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại chưa cao, không đáp ứng được yêu cầu này. Do đó, anh
Phương đã mời thêm anh KiênKT, John và một số Việt Kiều để bổ sung cho quá trình
phân tích, thiết kế.
Nhưng một thời gian, chính anh Phương lại chủ động cho John nghỉ việc vì John trình
bày thì rất tốt, rất hoành tráng nhưng hiệu quả công việc mang lại rất ít. Lúc này giai
đoạn phân tích cũng đã gần kết thúc, nên nguồn nhân lực được tiếp tục được bổ sung từ
chính nguồn nhân lực của FPT Software Việt Nam đưa sang. Vừa tránh lãng phí vì phải
thuê nhân lực ngoại đắt tiền, vừa có cơ hội cho anh em cọ sát thực tế.
Trong quá trình dự án, anh Phương đã thay đổi nhân sự rất nhiều lần để phù hợp với từng
yêu cầu của từng công việc cụ thể. Chính quá trình luôn theo dõi, xem xét và điều chỉnh
nguồn nhân lực rất sát của anh Phương đã giúp dự án luôn chạy đúng tiến độ và về đích
thành công.
4. Biến “người thường” làm được những việc “phi thường”
“Tình hình khẩn cấp, Ban lãnh đạo phải ngồi bàn với anh Nam và lý giải nguyên nhân
của sự chậm trễ. Các anh rút ra rằng: Đã động đến user thì phải STCo (văn hóa FPT) một
tí, trong khi các ông Tây thì cứ nguyên tắc mà phang, học được thì học, không học được
thì học lại. Để xốc lại tình hình, các anh điều Đan Phượng sang hỗ trợ.
Trang 10 / 12

Nhưng nhìn theo khía cạnh lãnh đạo, thì trường hợp này tôi cho rằng đó là một bài học về
việc cần phải tạo ra “di sản” cho lãnh đạo.
Trang 12 / 12