Luận văn tốt nghiệp Đề tài

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
NHẤT VINH
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

1

Lời nói đầu

Quản lý suy cho cùng là quản lý con ngời. Ngày nay, với xu thế toàn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc


2

Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự

I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự
1. Khái niệm
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản lý. Con ngời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh
nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con ngời cho phù hợp với các vị trí trong
bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên v.v cần đợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ
tơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.
- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ngời trong
doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng
lực của mỗi ngời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trớc mắt
cũng nh lâu dài của doanh nghiệp.
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự
2.1. Vai trò
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà
quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự
phải thực hiện 4 vai trò:
Vai trò thể chế;
Vai trò t vấn;
Vai trò dịch vụ;
Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao

Phối hợp các hoạt động về nhân sự;
Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các
vấn đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng ;
Lu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
II. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản lý nhân sự
1. Môi trờng bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hởng lớn đến quản lý nhân
sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động
của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lợng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh
doanh. Hoặc nếu chuyển hớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
công nhân.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

4

- Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngợc lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan
hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng
không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng
cấp ).


5

- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo đợc
sức ép, gây ảnh hởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định
quản lý.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (nh: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của ngời lao động).
III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc
phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dới những điều kiện thay đổi và
sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này bao gồm ba bớc là:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài
nguyên nhân sự;
Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tơng lai;
Xây dựng một chơng trình đáp ứng những nhu cầu đó.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó
mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn
thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách
nhiệm với công việc đợc giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời
trong tổ chức.
2.2. Tuyển dụng

Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai
đoạn:
Đào tạo mới đầu nhận việc;
Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm
ngng công việc để học;
Đào tạo cho công việc tơng lai.
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động
quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định,
tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên
quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

7

Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng
cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho
nhân viên biết đợc mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu
năng công tác.
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc
quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật
nhân viên giúp nhà quản lý trả lơng một cách công bằng. Những việc đánh
giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý
nhân sự.


Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không
nhằm vào nhân viên nh một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của
nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật
thờng không phải là một giải pháp tối u. Thông thờng, có nhiều cách thức
thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng
lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế
có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.
6.2. Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc
thôi việc đều gây tổn thơng cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần
phải đợc giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
6.3. Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trờng làm việc tốt vẫn có
những ngời xin thôi việc. Họ xin thôi việc thờng rơi vào các lý do sau:
Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;
Họ không đợc cấp trên quan tâm chú ý;
Họ không hợp với đồng nghiệp;
Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;
Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;
Bất mãn.
v.v
6.4. Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về
nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lơng. Cần phải làm chu
đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thơng tổn đối với ngời bị
giáng chức.
6.5. Thăng chức
Đó là việc chuyển một ngời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả

Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự
tại Công ty Nhất Vinh

I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1. Sự ra đời
Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp t nhân đợc thành lập theo giấy phép
số 4006/ GP-TLDN ngày 20/01/1999 của UBND thành phố Hà Nội.
Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại tầng 4 nhà 5
tầng Khách sạn Tuổi Trẻ số 2 Trần Thánh Tông - Quận Hai Bà Trng - Hà Nội.
Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng EXIMBANK.
Công ty Nhất Vinh có t cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật
định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà
Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng
ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát
triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc.
Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trờng những thiết bị văn
phòng nh máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax Nguồn vốn do Công ty
quản lý đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Tổng vốn 4.281 7.264 8.580
Vốn cố định 135 396 524
Vốn lu động 4.146 6.868 8.056

2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty
2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty
Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính
phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý
của Công ty Nhất Vinh đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.

hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
* Phòng Hành chính: Tham mu cho Giám đốc Công ty về công tác
quản lý văn phòng, hội nghị, văn th lu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị
văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.
* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án.
Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi
tính thành thạo.
* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế,
quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động
vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các
lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng
Ban Giám đốc
Phòng Hành chính
Phòng Tài chính
Kế toán
Phòng Phần mềm
Máy tính
Phòng Kỹ thuật
Phòng Kinh doanh

Phòng Vật t Thiết bị

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

12

Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những ngời có trình độ, có
năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

13

Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001)
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 70 80 90
Phân theo tính chất công việc
Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4
Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6
Phân theo trình độ, cấp bậc
Đại học 65 92,9 76 95 87 96,7
Trung cấp + cao đẳng 5 7,1 4 5 3 3,3
Nam 42 60 48 60 56 62,2
Nữ 28 40 32 40 34 37,8
Nguồn: Phòng Hành chính
* Nhận xét: Nh vậy lao động trong năm 2001 là cao nhất; điều này
chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm đợc
lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao
động theo hợp đồng để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển.
Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi

Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Doanh thu 7.963 22.739 23.271
Tăng so với năm trớc (%) 185,6 2,3
Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5
Tăng so với năm trớc (%) 960 22,6
Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755
Tăng so với năm trớc (%) 18,2 4,0
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dới sự cạnh tranh của các
công ty cũng nh các doanh nghiệp khác, nhng với kinh nghiệm cũng nh trình
độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vợt qua khó khăn
để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn
này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhng với đội ngũ nhân viên
có năng lực đã tìm kiếm đợc những khách hàng lớn cho Công ty, nh việc bán
cho Bộ Kế hoạch và Đầu t hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi
tính và những bạn hàng có tiếng khác nh Bộ Thơng mại, Bộ Tài chính ;
chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ
22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng).
II. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
của Công ty
1. Đánh giá theo năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng
lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình
quân năm, ta có thể thấy đợc một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp


1.050 1.200 1.400
Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6
Nhận xét:
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên
tăng lên hàng năm (1999 2001). Năm 1999 là 1.050 ng.đ/ngời/tháng, năm
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

16

2000 là 1.200 ng.đ/ngời/tháng và năm 2001 đã lên tới 1.400 ng.đ/ngời/tháng.
Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ đợc mối làm ăn với khách
cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hớng mở rộng thị
trờng trong tơng lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong
Công ty, cũng nh tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình.
Nếu giữ đợc phơng pháp kinh doanh nh vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có
hiệu quả trong những năm tới.
III. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty
1. Đánh giá chung
Trớc kia khi cha chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực
lợng lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với
t cách là doanh nghiệp t nhân, có t cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao
động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 1999 là 70 ngời,
năm 2000 là 80 ngời và năm 2001 là 90 ngời.
Năm 2001, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và

Đơn vị: Ngời
Phòng ban Tổng CBCNV hiện có
Tổng số lao động 90
Ban lãnh đạo 4
Phòng Tài chính Kế toán 10
Phòng Kỹ thuật 17
Phòng Kinh doanh 22
Phòng Hành chính 4
Phòng Vật t Thiết bị 19
Phòng Phần mềm - Máy tính 14
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không
đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi
phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 ngời (1 Giám đốc
điều hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3
ngời nh vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công
ty nên bố trí thêm hai ngời nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và
Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban
đạt hiệu quả tốt nhất.
2.2. Đánh giá về chất lợng lao động
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có
trình độ đại học, năm 1999 là 65 ngời, chiếm 92%; năm 2000 số nhân viên này
chiếm 95% = 76 ngời và năm 2001 là 86 ngời, chiếm 95% so với tổng nhân
viên hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ
chiếm một lợng tơng đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh

69 86,3

78 86,7

2. Từ 30 40 tuổi
8 11,4

9 11,3

10 11,1

3. Từ 40 50 tuổi
2 2,9 2 3,8 2 2,2
4. Trên 50 tuổi 0 0 0
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

19

Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động
trẻ, chủ yếu là độ tuổi dới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tơng đối
dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính
là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

chấp hành kỷ luật nh thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm
một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi đợc trong quá trình thử
việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

20

Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển đợc ký hợp
đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký
hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng ngời lao động
với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều
kiện và năng lực làm việc sẽ đợc tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời
hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt.
2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng nh kinh nghiệm cho nhân viên,
Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng nh cán bộ tham
gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm
phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và trong tơng lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công
ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chơng trình đào tạo, bồi dỡng cán bộ
công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hớng và
đào tạo này không những đợc thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới
từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành
viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn

2.6. Đãi ngộ đối với ngời lao động
Vấn đề tạo động lực cho ngời lao động là một trong những vấn đề rất
quan trọng trong việc kích thích ngời lao động, trong đó vấn đề trả lơng
thởng cho ngời lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và
quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Chế độ về tiền lơng:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa
chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lơng bổng là
đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công
việc. Chính sách về lơng nhằm duy trì, củng cố lực lợng lao động làm việc tại
Công ty bởi vì đối với ngời lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lơng thì tiền
lơng là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy
trì và nâng cao mức sống của ngời lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay
vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lơng cho ngời
lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn đợc đội ngũ lao động có trình độ
và tay nghề, đợc bố trí vào những vị trí thích hợp nhng chính sách lơng bổng
không phù hợp làm cho ngời lao động lo lắng về cuộc sống của họ không đợc
ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển
dụng đợc những ngời phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã
vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân đợc họ lại là điều khó hơn. Để làm
đợc điều này cần tạo ra các chính sách về lơng bổng đãi ngộ, các chính sách
u tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty Nhất Vinh sử dụng tiền lơng không chỉ với
mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho ngời lao động mà còn thông qua việc
trả lơng để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của ngời
lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lơng
khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động
làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.
Công ty áp dụng các hình thức trả lơng sau:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thởng cho
cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều
trích lợi nhuận lập quỹ khen thởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức
độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.
Ngoài ra, Công ty còn khen thởng cho các cá nhân, tập thể về các thành
tích sau:
Khen thởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phơng thức làm
việc hiệu quả;
Khen thởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải
tiến phơng pháp quản lý;
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn AnhKhoa Quản lý Doanh nghiệp

23

Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thởng 1 tháng lơng
cho tất cả CBCNV.
* Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty Nhất Vinh thực hiện
theo đúng quy định hiện hành của Nhà nớc. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ
7h30 - 11h30, chiều từ 13h30 - 17h30.
Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng đợc áp dụng theo quy định của Nhà
nớc. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty đợc nghỉ
thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình
thờng. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều đợc nghỉ theo
quy định của Nhà nớc.


phát huy đợc sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dới với cấp
trên, qua đó chất lợng công việc ngày càng cao.
Ban lãnh đạo có chủ trơng, đờng lối điều hành Công ty một cách hợp lý,
thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất
cho Công ty.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của
Công ty, quyết tâm ký kết đợc những hợp đồng lớn cho Công ty nhằm thu lợi
nhuận.
Các hợp đồng lớn mà Công ty ký kết đều đợc sự đôn đốc của ban lãnh
đạo.
3.2. Những khó khăn
Bên cạnh những kết quả đạt đợc trong thời gian qua, Công ty cũng không
thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc,
thể hiện ở mặt sau đây:
- Những hợp đồng ký kết trớc đây thờng là nhỏ, lợi nhuận không cao do
cha có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh.
- Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng nh các phòng ban chức năng còn
cha chặt chẽ.
- Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém,
chất lợng làm việc cha đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức
trách nhiệm trong công việc cha cao.
- Công tác khuyến khích vật chất cha có tác dụng kích thích mạnh mẽ.
Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy:
- Cha coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách
đảm nhận, không đợc tiến hành một cách khoa học.
- Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận
khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngời phân tích.
- Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong
nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những ngời có năng lực, trình độ