Quản lý xung đột
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý và giải quyết xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các thành viên tham gia

1. Khái niệm chung

• Xung đột : là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi
của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên
khác
• Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích
cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột

Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo
nghĩa xấu
2. Các kiểu xung đột

• Theo nguyên nhân :

– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực

• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài
• Bảo vệ nguyện vọng chính đáng

[/b]4.2. Phương pháp hợp tác
[/b]
Áp dụng khi :
• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên
• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài
• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm
• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề
• Tạo ra tâm huyết

4.3. Phương pháp lẩn tránh

Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Cần làm đối tác bình tĩnh lại
• Cần thu nhập thêm thông tin
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

4.4. Phương pháp nhượng bộ

Áp dụng khi :
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn


• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo

– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểm của đối tác
– Xem đối tác đang nghĩ gì
– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác

• Hồi đáp lại sự tấn công :
– Hít thở sâu và không mất tự tin
– Im lặng trong giây lát
– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại

4.8. Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo

• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một
người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư
• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập
trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội,
bới móc, hay gọi tên để cãi nhau
• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó
ảnh hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe
một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang
• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên
kia đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học
cách hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")
• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm
khác,ngoài quan điểm hai bên.
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến


• Giảm sự phòng thủ
– Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin

5. Tổng kết chung
• Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu
lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng
đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì
luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách
nhiệm giải quyết những xung đột ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để
“biết khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một
công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý

6. Tình huống

Các tình huống mobing :
- “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn xảy
ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc, thường có chủ thể là cả
một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó

• Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới.
Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với
những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính
ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân

tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh
doanh không hợp lý.
– VD : Vídụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội
vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn
thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành
trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này
sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ
không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên
hoặc là người đứng đầu bộ
• Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân
viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm
gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài
cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám
đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược
lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào
đang ngồi chơi xơi nước.

8. Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?

• Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa
mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ
chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì
lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc.
• Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách
làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận
đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành
cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra
đi
• Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình,
đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ