SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
34

4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến
lược.

Phân tích
môi

trường.
Phân tích
doanh nghiệp.
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)

1.
2.
Những điểm mạnh
(S)
(Liệt kê các điểm
mạnh)
1.
2.
Các chiến lược S-O

1. Phát huy những
điểm mạnh nhằm tận

Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số
phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
35

thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến
lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược
doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm:
hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v v
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến
lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở
đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài
trợ cho thực hiện chiến lược.

4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:
Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay
không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh
nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược.

 Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi
đã tổ chức thực thi.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
37

3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.
3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược.
3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược.
Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những
người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác
nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là
gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục
tiêu và chiến lược đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược.
 Cơ cấu tổ chức.
Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ
cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách
nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực
hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô
hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh
nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ
phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển,
tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú
trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt
động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau.
Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên

3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
39

Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức
thực hiện trong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ
chiến lược cũng được thực hiện.
3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp.
Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải
pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm
vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện
những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ
lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục
những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực
tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng
nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương
trình, kế hoạch tác nghiệp.
3.2.2. Phối hợp hoạt động.
Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì
vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm
đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau.
Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác.
Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động
của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng
và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được
dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình
thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều
cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét
đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn
thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ

hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thời
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
41

gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời
gian là rất cần thiết.
3.3.3. Điều chỉnh chiến lược.
Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi
chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều
kiện môi trường hiện tại.
Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh
nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh
cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc
điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu
một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
3.4. Tổng kết.
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm
đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản
lý chiến lược.
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh
nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong
giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một
chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây là giai đoạn
khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
42

Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp
vừa và nhỏ


50% GDP và giải quyết rất lớn lượng lao động trong xã hội với tỷ lệ 165
lao động/tỷ đồng.
Theo số liệu đIều tra của "Chương trình Phát triển Dự án Mêkông"
trên chuyên đề nghiên cứu kinh tế tư nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ
thu hút lượng lao động nhiều nhất. Các doanh nghiệp này chiếm 64%
công nhân công nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60%
lượng tài sản sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động
trong công nghiệp.
(Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống lần 2 - 1999)
Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chủ yếu là tự phát, chưa có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo
lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới cung, chưa dự báo được cầu.
Nhưng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt
C¸ thÓ
37%
Nhµ níc
24%
DNTN
27%
§TNN
12%
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
44

động có hiệu quả. Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh
lợi của các doanh nghiệp.
Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn
về tài chính. Tuy có sự quay vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công
ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn chế nhiều hoạt
động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp