Lời mở đầu
Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trờng phần lớn các doanh nghiệp phải trực
diện với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro. Nếu nh tr-
ớc đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung - cầu, quy
luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh,... thì ngày nay, khi chuyển
sang cơ chế thị trờng chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó nh một sự tất yếu
khách quan. Chính điều này làm cho môi trờng kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích đợc đầy đủ về môi trờng kinh doanh
mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh,
những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trờng cũng nh điểm mạnh và điểm yếu của
các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lợc hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng
nhiều hơn đến việc phân tích môi trờng và hoạch định các chiến lợc liên quan trực tiếp
đến điều kiện môi trờng.
Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt đợc mục tiêu tổng hợp về kinh tế -
chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lợc phù hợp mới có thể đạt đợc mục
đích mong muốn, ngợc lại hoạch định một chiến lợc không đúng sẽ đa đất nớc vào tình
trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung
quanh.
Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lợc kinh doanh thích
ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Có nh thế
các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.
Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật t - Vận tải Sông Đà 12 thuộc
Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy
rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất
kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc
liệt và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em
nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm
1
góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây lắp -
Vật t - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng

xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nớc. Do đó
hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc:
Đánh giá hiện trạng.
Dự báo nhu cầu.
Ước tính chi phí bình quân.
Tập hợp chi phí đầu t cùng loại của các nớc trong khu vực cũng nh trên thế giới.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ
tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.
Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn thực
tế đạt đợc.
Các chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào
kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc xã hội.
Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính u việt của chiến
lợc kinh doanh. Do đó, đã cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng
chiến lợc kinh doanh.
Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đờng lối chính trị,
đờng lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển
3
kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xã hội chủ
nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con
đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến
lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi chuyển
sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với
những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi
ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức
cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài

cũng nh trên thế giới, có thể coi "Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu, đa
con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".
4
2. Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này đợc sử dụng
trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực
kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lợc
với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những
ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó.
Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lợc kinh tế xã hội",
"Chiến lợc ngoại giao", "Chiến lợc dân số", "Chiến lợc khoa học công nghệ" Đặc biệt
trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng đợc hình thành từ sự
kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lợc phát triển ngành",
"Chiến lợc công nghiệp hoá hớng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc
cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các
thuật ngữ "chiến lợc marketing", " Chiến lợc kinh doanh".
Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mợn khái niệm mà
bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong
cơ chế thị trờng.
2.2. Một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Quan điểm cổ điển (Classic approach).
Quan điểm này xuất hiện từ trớc năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp
có thể kế hoạch hoá, tối u hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đợc lợi thế cạnh
tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời
kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối u hoá lợi nhuận.
Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài.
Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu
đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi

kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác
định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
- "Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài,
xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách
"Chiến lợc", ngời đã đợc nhân giải thởng của Havard L'exphandsion năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
"Chiến lợc và sách lợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là kế hoạch tổng
quát dẫn dắt hoặc hớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp
này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánh
các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lợc.
+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói
riêng.
6
Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp đợc những
gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong
muốn?
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lợc là: "Một nghệ thuật thiết kế,
tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một
môi trờng biến đổi cạnh tranh".
4. Đặc trng của chiến lợc kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc
trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan.
Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:
- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phơng h-

cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt đợc bằng cách sản
xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản xuất
sản phẩm A thì hãy tìm con đờng khác để đạt mục tiêu đã xác định).
5. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lợc kinh doanh.
Nh chúng ta đã biết ở dới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc kinh doanh sẽ
có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệm
khác nhau về nội dung của chiến lợc kinh doanh.
Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho
rằng chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
- Chiến lợc thơng mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hớng bảo đảm các
yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lợc công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hớng nghiên cứu phát triển hoặc
đầu t hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Chiến lợc tài chính: Bao gồm định hớng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu t
và sử dụng hiệu quả các chơng trình dự án kinh doanh.
- Chiến lợc con ngời: Bao gồm các phơng thức nhằm phát huy tính năng động tích
cực của con ngời với t cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý
chí, hành động của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.
Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản
lý của Công ty lại coi chiến lợc kinh doanh của Công ty bao gồm:
- Chiến lợc phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hớng lớn về chức
năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu
chiến lợc của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lợcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phơng pháp, thủ đoạn, mục
tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh
nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trờng sản phẩm đợc giao.
- Các chiến lợc chức năng: Là phơng thức hành động của các bộ phận chức năng
thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lợc của toàn doanh
nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ đợc giao.

- Phải có một khối lợng thông tin và tri thức nhất đinhk.
- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh.
1.2. Những căn cứ.
Nh chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá lợi
nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có đợc
các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu
tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp
phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có
doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp
khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì
9
những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lợng hơn sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lợng này là "bộ ba chiến lợc" mà các doanh nghiệp phải
dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
a. Khách hàng:
Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng trong
đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác nhau. Từ đó
hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn
bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó
phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên
một khúc vào thị trờng có lợng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trờng đó.
Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lợng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trờng kinh doanh chỉ có những nhân
tố mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi
trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp nh: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công
nghệ trong việc xác định và lựa chọn ph ơng án chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao
hơn.
11
2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau
đây:
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then
chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các lợi thế so
sánh.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới,
những nhân tố sáng tạo.
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao
quan nhân tố then chốt.
3. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đợc khái quát qua mô hình bốn
bớc sau:
Sơ đồ 1: Mô hình bốn bớc
12
Xác định hệ thống mục tiêu của

+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Ngời lao động.
+ Nhà nớc.
+ Công đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.
13
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục
tiêu riêng.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi
thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.
- Xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục
tiêu.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những ngời tham gia thực hiện phải nắm đợc và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu
chiến lợc.
- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.
+ Tính linh hoạt.
+ Tính định lợng.
+ Tính khả thi.
+ Tính hợp l ý.

+ Sự ổn định về chính trị.
15
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh .
2. Khách hàng.
3. Người cung ứng.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nhân lực
2. Sản xuất
3. Tài chính
4. Nghiên cứu phát triển
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
a
3
. Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ trong ngành
Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh
nghiệp hiện có
Hàng thay thế
Nhà cung cấp
Khách hàng
Nguy cơ
đối thủ
có các cạnh
tranh mới
Khả
năng
ép
giá
Khả
năng
ép
giá
Nguy cơ dịch
vụ
do sản phẩm thay
thế
b
1
. Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cờng độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác
nhau:
+ Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu

các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất l-
ợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình
huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua
khối lợng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp đồng tiêu
thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách
hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở
thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông
qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi
khách hàng nh là ngời công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh
nghiệp.
b
3
. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần
phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t, thiết bị, lao động và
tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy
nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh
nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật t cung
cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế đợc, ta
chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng
buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất
b
4
. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn nh họ
có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở
thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện
pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là: mu kế, liên kết với tất cả các đối
thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

19
b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi: Phải
chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệp và
chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội dung chính của việc phân
tích này tập trung vào:
- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?
- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lợc hay
không?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì đ-
ợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các nhân tố sau ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Mức sinh lời của vốn đầu t.
- Năng suất lao động
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
3.4. Phân đoạn chiến lợc, hình thành và lựa chọn chiến lợc.
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trờng để từ đó xác định mục
tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn
chiến lợc.
a. Phân đoạn chiến lợc.
a
1
. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lợc.

một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tơng ứng với mỗi
công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lợng, chi phí.
Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh
tranh cũng nh các nhân tố cốt yếu thành công.
Trong thực hành phân đoạn chiến lợc, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo
ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:
Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ đợc đối chiếu với các
trục để biết đợc các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân
đoạn chiến lợc cụ thể.
a
3
. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).
21
Sản phẩm (cái gì?)
Khách hàng
(cho ai)
Công nghệ (như
thế nào?)
Mỗi phân đoạn chiến lợc tơng ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra
thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của
nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh
nghiệp khác. Trong một số trờng hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự
thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lợng
lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:
Ví dụ trên thị trờng đợc đo bằng phần thị trờng tuyệt đối và tơng đối và sự biến
đổi của chúng. Phần thị trờng tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so
với toàn bộ sản phẩm cùng loại đợc tiêu thụ trên thị trờng. Còn những phần thị trờng t-
ơng đối đợc xác định trên cơ sở phần thị trờng tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần
thị trờng tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lợc. Chẳng hạn, một
doanh nghiệp có phần thị trờng tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh nghiệp

- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.
b. Xây dựng các mô hình chiến lợc.
Theo phân tích ở phần trớc chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến
lợc. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trởng.
Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trởng, cho nên
việc xây dựng các mô hình chiến lợc dựa vào mục tiêu tăng trởng.
Căn cứ vào mục tiêu tăng trởng chúng ta có các mô hình chiến lợc sau:
b
1
Mô hình chiến lợc tổng quát.
Chiến lợc tăng trởng:
Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lợc này bao gồm:
- Tăng trởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trởng dựa vào mở rộng
quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của
mình. Nhợc điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.
- Tăng trởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm
tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có đợc là tăng chi phí
quản lý.
- Tăng trởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trởng bằng cách thôn tính các doanh
nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lợc này cũng có nhợc điểm là tăng chi phí quản lý.
- Tăng trởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia
lợi nhuận, chia rủi ro dới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lợc này là giảm chi phí
quản lý, nhợc điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành
viên khác.
Chiến lợc ổn định:
Mục tiểu của chiến lợc này là giữ vững thị trờng hiện có. Chiến lợc này đợc áp
dụng khi:
- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.
- Chi phí mở rộng thị trờng hoặc thâm nhập thị trờng lớn.

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đờng cong chi phí thấp hơn doanh
nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.
Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác
dụng nh:
- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trờng lớn.
- Kiểm tra các chi phí thờng xuyên.
- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.
- Mức đầu t lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.
+ Chiến lợc khác biệt hoá:
Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ đợc coi nh là
độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá
bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm đợc
khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng u thế so với các đối thủ cạnh
tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trờng chiếm lĩnh đợc.
Việc thực hiện chiến lợc hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:
24
- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.
- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị
mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó cha diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa
giá trị của những đặc trng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.
- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lợc bắt chớc. Để thành công trong chiến lợc
khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm
bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không đợc qúa cao. Mặt khác cũng chỉ
nên nhằm một phần thị trờng hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào
một số ngời tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào
đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lợng, quảng
cáo
+ Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ:
Chiến lợc này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân
đoạn đặc biệt của thị trờng. Những phân đoạn đặc biệt có thể là: