TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học

BÀI NHÓM MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Bài dịch:
LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN
VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm học viên thực hiện:
1.Nguyễn Hồng Hạnh
2.Nguyễn Trần Cao Tấn Khoa
3.Vũ Phi Long
4.Huỳnh Trí Thanh
5.Nguyễn Thị Hương Thảo
6.Đỗ Thị Cát Trâm
7.Hồ Y Vân
8.Đoàn Kim Hoàng Yến
Lớp: QTKD - Đêm 5 - K22
TP.HCM, tháng 1 năm 2014
MỤC LỤC
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 2
Điều gì thúc đẩy một công ty từ đơn
giản là tốt trở thành thật sự vĩ đại? Một
dự án nghiên cứu 5 năm để tìm câu trả
lời cho câu hỏi đó, và những khám phá
đủ để thay đổi cách chúng ta nghĩ về
lãnh đạo. Những nhà điều hành mới về
chất (transformative) quyền lực nhất sở
hữu một sự kết hợp nghịch lý giữa sự

tốt trở thành vĩ đại. (Nghiên cứu được trình bày trong phần “Một câu hỏi, Năm
năm, Mười một công ty”).
“Cấp độ 5” là cấp độ cao nhất trong hệ thống xếp loại cấp bậc khả năng lãnh đạo
mà chúng tôi xác định trong nghiên cứu của mình. Những nhà lãnh đạo ở bốn cấp
độ thấp hơn trong hệ thống có thể tạo ra thành công ở mức độ cao nhưng không
đủ để biến công ty từ thành công bình thường trở thành một công ty xuất sắc bền
vững. (Chi tiết của khái niệm này xem thêm ở phần phụ lục “Mô hình Cấp độ
5”). Mặc dù những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 không phải là yếu tố duy nhất để thay
đổi một công ty về chất từ tốt trở thành vĩ đại – các nhân tố khác như tuyển dụng
đúng người (và sa thải những người không phù hợp) và tạo ra nền văn hóa
nguyên tắc - nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy nó (Cấp độ 5) là cần thiết (để
chuyển đổi thành công). Sự thay đổi về chất từ tốt thành vĩ đại không thể xảy ra
nếu thiếu đi sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo Cấp độ 5.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 3
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Không phải điều bạn mong đợi
Điều chúng tôi khám phá ra về lãnh đạo Cấp độ 5 là trái với nhận thức. Thực sự,
nó ngược với văn hóa. Thông thường mọi người cho rằng việc đổi mới công ty
về chất từ tốt thành vĩ đại cần phải có những nhà lãnh đạo xuất chúng - những
nhân cách lớn như Iacocca, Dunlap,Welch và Gault, những người được đưa lên
hàng tít trên cùng và trở thành những người nổi tiếng.
Nếu so với những CEO đó, Darwin Smith dường như đến từ sao Hỏa. Rụt rè,
khiêm tốn, thậm chí là vụng về, Smith tránh xa sự chú ý. Khi một nhà báo yêu
cầu ông mô tả phong cách quản trị của mình, Smith chỉ nhìn chằm chằm lại nhà
báo ngồi đối diện qua đôi kính gọng đen dày cộm. Ông ăn mặc lỗi mốt, như là
một anh nông dân lần đầu tiên được khoác lên người quần áo của J. C. Penney.
Cuối cùng, sau một lúc im lặng kéo dài không thoải mái, ông trả lời: “Lập dị”.
Không cần nói thêm, Wall Street Journal đã không có bài nào về Darwin Smith.
Nhưng nếu bạn cho rằng Smith mềm yếu hay dễ bảo thì bạn đã lầm to. Sự khiêm
nhường của ông đi kèm với quyết tâm mạnh mẽ, thậm chí khắc nghiệt trước cuộc

giấy Huggies và khăn giấy Kleenex. Giới truyền thông kinh doanh gọi đây là
bước đi ngu ngốc, và những nhà phân tích tài chính ở Wall Street thì hạ điểm xếp
hạng cổ phiếu của công ty. Nhưng Smith đã không hề dao động. Hai mươi lăm
năm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh bại Procter & Gamble ở
sáu trên tám dòng sản phẩm. Khi đã nghỉ hưu, Smith nghĩ lại thành quả vẻ vang
của mình, ông chỉ nói: “tôi đã không ngừng cố gắng để đáp ứng được yêu cầu
của công việc”.
Một câu hỏi, năm năm, mười một công ty
Khám phá về Cấp độ 5 đến từ một dự án nghiên cứu bắt đầu vào năm
1996, khi nhóm nghiên cứu của tôi cố gắng tìm kiếm câu trả lời cho câu
hỏi: Liệu một công ty tốt có thể trở thành vĩ đại được hay không? Và nếu
có, thì bằng cách nào? Hầu hết những công ty vĩ đại khởi đầu cùng với
những nhà sáng lập xuất sắc – những con người như George Merck, David
Packard, và Walt Disney, những người đã xây dựng nên sự vĩ đại ngay từ
lúc sơ khai. Nhưng còn về phần lớn những mà sau một quá trình hoạt
động bỗng bừng tỉnh và nhận ra rằng công ty chỉ tốt thôi mà chưa đạt tới
sự vĩ đại?
Để trả lời cho câu hỏi này, chúng tôi đã đi tìm kiếm những công ty đã đổi
mới về chất từ tốt thành vĩ đại - và duy trì được thành công đó. Chúng tôi
cũng đã xác định những công ty đối chứng là những công ty thất bại trong
quá trình chuyển đổi bền vững đó. Sau đó, chúng tôi nghiên cứu sự khác
biệt giữa hai nhóm công ty đó để tìm ra những điểm khác biệt chung giúp
phân chia thành nhóm những công ty chuyển đổi và duy trì thành công với
nhóm những công ty có thể chuyển đổi nhưng đã không làm thế.
Chính xác hơn, chúng tôi tìm kiếm một mô hình cụ thể: lợi nhuận cổ
phiếu tích lũy bằng hoặc thấp hơn mức trung bình của thị trường trong
vòng 15 năm, đánh dấu bởi một điểm chuyển đổi, sau đó thì lợi nhuận cổ
phiếu tích lũy đạt ít nhất gấp 3 lần so với thị trường chung trong 15 năm
kể từ dấu mốc dấu mốc chuyển đổi (xem thêm ở biểu đồ minh họa bên
dưới).

đến-vĩ đại trong khoảng thời gian trước khi thực hiện chuyển đổi.
Với 22 trợ lý nghiên cứu làm việc trong nhóm từ bốn đến sáu người từ
năm 1996 đến năm 2000, nghiên cứu của chúng tôi bao gồm nhiều những
phân tích cả định lượng lẫn định tính. Về mặt định tính, chúng tôi đã thu
thập gần 6,000 bài báo, tiến hành 87 cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh
đạo chủ chốt, phân tích những tài liệu chiến lược nội bộ của các công ty,
và lọc ra những thông tin từ các báo cáo của các nhà phân tích. Về mặt
định lượng, chúng tôi sử dụng các thang đo tài chính, kiểm định thu nhập
của lãnh đạo, so sánh các mô hình thay đổi cấp quản lý, định lượng sự cắt
giảm và tái cấu trúc (nhân sự), và tính toán những tác động của việc mua
lại hay tái cấu trúc cổ phần công ty. Sau đó chúng tôi tổng hợp những kết
quả này để nhận diện những nhân tố dẫn dắt sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ
đại. Một nhân tố là lãnh đạo Cấp độ 5. (Những nhân tố khác được mô tả
trong phần phụ “Không chỉ riêng Cấp độ 5”)
Vì chỉ có 11 công ty đủ điều kiện như là công ty chuyển đổi từ tốt đến vĩ
đại, một kết quả nghiên cứu phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe trước
khi được xác định là có ý nghĩa. Mỗi thành phần trong khung tiêu chuẩn
sau cùng xuất hiện ở cả 11 trường hợp công ty từ tốt đến vĩ đại trong suốt
giai đoạn chuyển đổi, không kể nó thuộc ngành công nghiệp nào (từ sắt
thép cho đến ngân hàng), thập kỉ chuyển đổi (từ những năm 1950 đến
những năm 1990), hoàn cảnh chuyển đổi (từ phát triển chậm chạp hay
đang trong khủng hoảng nghiêm trọng), quy mô (từ 10 triệu đến 10 tỉ).
Thêm vào đó, mỗi thành phần đó cũng phải xuất hiện ít hơn 30% ở các
công ty so sánh trong khoảng thời gian tương ứng. Cấp độ 5 dễ dàng được
đưa vào khung tiêu chuẩn đó và là một trong những sự tương phản rõ
ràng, nhất quán nhất giữa những công ty từ tốt đến vĩ đại với các công ty
so sánh.
Cũng không phải điều chúng tôi mong đợi
Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về Lãnh đạo cấp độ 5, nhưng trước tiên chúng ta hãy
xem xét một hoàn cảnh quan trọng cho phát hiện của chúng tôi: chúng tôi đã

Mỹ) Abraham Lincoln ,người không bao giờ để cái tôi của mình xen vào tham
vọng lớn của ông vì một sự nghiệp xây dựng đất nước hùng mạnh bền vững. Tác
giả Henry Adams đã gọi ông: “một con người trầm lặng, điễm tĩnh, nhút nhát”.
Những ai nhìn thấy tính cách của Lincoln mà cho rằng nó thể hiện con người yếu
đuối đều lầm to, đến cả 250.000 sinh mạng phe Liên bang và 360.000 sinh mạng
của phe Liên đoàn, trong đó có cả tính mạng của Lincoln.
Có lẽ là hơi quá khi so sánh 11 vị tổng giám đốc Cấp độ 5 trong bài nghiên cứu
với Abraham Lincoln, nhưng rõ ràng họ đều có chung một trạng thái hai mặt
song song. Ví dụ như Colman Mocker, Tổng giám đốc Gellette từ 1975 đến
1991. Mockler, người đã chống trả thành công ba cuộc thâu tóm công ty, là một
người đàn ông kín đáo, hòa nhã với một bộ dạng hiền lành, gần như là một quý
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 8
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
ông dòng dõi. Bất kể những cuộc chiến với kẻ thâu tóm – chiến thắng 2 lần định
thâu tóm của Ronald Perelman, một lần của Coniston Partners – ông vẫn không
mất đi phong cách e dè, nhã nhặn. Ở đỉnh cao của cuộc khủng hoảng, ông duy trì
một doanh nghiệp như-bình-thường với thái độ bình tĩnh, xử lý các hoạt động
kinh doanh đang diễn ra trước khi quay sang xử lý kẻ thâu tóm.
Tuy nhiên, những ai nhìn vào bản chất kín đáo của Mockler và cho đây là điểm
yếu sẽ thấy mình lầm to. Trong “cuộc chiến ủy nhiệm”, Mockler và các nhà điều
hành cấp cao của Gillette đã gọi điện đến hàng ngàn nhà đầu tư, từng người một,
để có được phiếu bầu của học. Mockler chỉ đơn giản là không từ bỏ. Ông lựa
chọn chiến đấu vì sự vĩ đại tương lai của Gillette cho dù ông có thể bỏ túi hàng
triệu đô la từ việc bán gấp các cổ phần của mình.
Hãy xem xét hệ quả. Nếu một người kinh doanh cổ phiếu chấp nhận bán với mức
lời 44% như đề nghị của Perelman sau đó dùng toàn bộ số tiền đầu tư vào thị
trường chung trong vòng 10 năm, thì mức lợi vẫn sẽ ít hơn 64% so với cổ đông ở
lại với Mockler và Gillette. Nếu Mockler từ bỏ cuộc chiến, ngày nay chúng ta
không ai được sử dụng dao cạo Sensor, Sensor for Women, hay Mach 3, và hàng
trăm triệu người mỗi ngày phải vất vả với lông tóc.

Đóng góp hiệu quả thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và thói quen
làm việc tốt.
Không chỉ riêng cấp độ 5
Lãnh đạo Cấp độ 5 là một yếu tố cần thiết để một công ty đi từ tốt đến vĩ
đại, nhưng nó không phải là yếu tố duy nhất. Nghiên cứu của chúng tôi
phát hiện ra nhiều yếu tố tạo nên các công ty vĩ đại. Và nó là sự kết hợp:
Cấp độ 5 cộng với các yếu tố dẫn dắt khác – đưa công ty vượt xa so với
những công ty tầm thường. Có một mối quan hệ cộng sinh giữa Cấp độ 5
và phần còn lại trong khám phá của chúng tôi: Cấp độ 5 cho phép thực
hiện các khám phá khác, và việc thực hành những khám phá đó có thể
giúp bạn đạt đến Cấp độ 5. Chúng ta đã nói về nhà lãnh đạo cấp độ 5 là
như thế nào, phần còn lại trong khám phá của chúng tôi diễn tả những gì
họ làm. Đây là tổng quan một số trong những phát hiện quan trọng khác.
Ai đầu tiên
Chúng tôi đã mong đợi rằng rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ bắt đầu với
tầm nhìn và chiến lược. Nhưng họ lại chú ý đến con người trước, chiến
lược đứng thứ 2. Họ tuyển dụng đúng người, và chuyển đi những người
không phù hợp, giao quyền đúng người và sau đó họ sẽ biết đưa công ty đi
đâu.
Nghịch lý Stockdale
Phát hiện này được đặt tên theo Đô đốc James Stockdale, người được Mề
Đay Danh Dự, người tù sống sót qua bảy năm trong một trại tù Việt Cộng
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 10
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
bằng cách giữ hai niềm tin trái ngược nhau: cuộc sống của ông không thể
tồi tệ hơn vào lúc này, và cuộc sống của ông một ngày nào đó sẽ tốt hơn.
Như Stockdale, người tại các công ty tốt đến vĩ đại trong nghiên cứu của
chúng tôi đối mặt với những sự thật khắc nghiệt của thực tế - nhưng đồng
thời duy trì niềm tin tuyệt đối rằng cuối cùng họ sẽ chiến thắng. Và họ đã
tuân giữ hai nguyên tắc - đức tin và sự thật – cùng lúc và mọi lúc.

Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 11
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Khi bạn nhìn xuyên qua những biến đổi tốt đến tuyệt vời, các công ty luôn
cho thấy ba dạng nguyên tắc: người nguyên tắc, suy nghĩ nguyên tắc, và
hành động nguyên tắc. Khi bạn đã đưa ra nguyên tắc cho mọi người, bạn
không cần đến hệ thống cấp bậc quản lý. Khi bạn đã suy nghĩ nguyên tắc,
bạn sẽ không quan liêu. Khi bạn đã co hành động nguyên tắc, bạn không
cần phải kiểm soát quá mức. Khi bạn kết hợp văn hóa nguyên tắc với đạo
đức kinh doanh, bạn có được phương thuốc thần cho việc thực hiện tuyệt
vời.
Sự khiêm nhường đầy thuyết phục
THẬT KHÓ TƯỞNG TƯỢNG MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5 NGHĨ
RẰNG, “NÀY, TÍNH CÁCH RAMBO ĐÓ LÀM TÔI NGHĨ VỀ MÌNH ĐẤY”
Câu chuyện về Mockler minh họa cho sự khiêm nhường điển hình của những nhà
lãnh đạo Cấp độ 5. (Tóm tắt về những đặc điểm của Cấp độ 5, xem phần “Mặt
âm và mặt dương của cấp độ 5”). Thực sự, thông qua những cuộc phỏng vấn với
những nhà lãnh đạo đó, chúng tôi đã ngạc nhiên về cách mà họ đề cập về bản
thân họ – hay nói chính xác hơn là họ không hề nói đến bản thân mình. Họ nói
mãi về công ty và sự đóng góp của những nhà quản lý khác, và họ tự nhiên
hướng cuộc nói chuyện sang hướng khác khi nói về vai trò của bản thân họ. Khi
được yêu cầu nói về bản thân mình, họ sẽ nói những câu như: “Tôi hi vọng tôi
không giống như đang phô trương” hay là “Tôi không nghĩ là tôi có thể nhận
nhiều công trạng như thế được. Chúng tôi may mắn khi có được những nhân viên
rất tuyệt vời”. Một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thậm chí còn khẳng định rằng: “Có
nhiều người trong công ty này có thể làm công việc của tôi tốt hơn tôi nữa.”
Ngược lại, hãy xem xét việc tạo dựng danh tiếng cá nhân của những CEO được
so sánh khác. Scott Paper, công ty đối chứng chúng tôi dùng để so sánh với
Kimberly-Clark, đã thuê Al Dunlap làm CEO - một người có thể kể về những
thành tựu của bản thân mình cho bất cứ ai muốn nghe (và cả những người không
muốn nghe). Sau 19 tháng điều hành Scott Paper, Dunlap phát biểu trên tờ

Iacocca bay cao, nhưng cổ phiếu của Chrysler rớt giá 31% so với mức trung bình
của thị trường trong suốt nửa sau thời gian ông ta tại nhiệm.
Và khi Iacocca đã tích lũy được danh tiếng và bổng lộc, ông ta cảm thấy thật khó
khăn khi rời khỏi vũ đài trung tâm đó. Ông ta trì hoãn việc nghỉ hưu của mình
nhiều lần đến nỗi những người trong công ty Chrysler bắt đầu nói đùa rằng
Iacocca là chữ viết tắt cho đại diện cho “Tôi Mãi Là Chủ Tịch Của Chrysler
Corporation” (I Am Chairman Of Chrysler Copporation Always). Khi nghỉ hưu,
ông yêu cầu hội đồng quản trị phải cung cấp một phi cơ riêng và quyền chọn cổ
phiếu. Sau đó, ông lại gia nhập cùng nhóm với nghệ sĩ thâu tóm Kirk Kerkorian
để đưa ra một lời đề nghị mua lại mang tính thù địch đối với Chrysler. (Thương
vụ thất bại). Iacocca đã đưa ra một quyết định sáng suốt sau cùng: ông lựa chọn
một người khiêm tốn nhưng kiên quyết - có lẽ là ở Cấp độ 5- làm người kế vị
ông. Bob Eaton đã hồi sinh Chrysler khỏi cuộc khủng hoảng hiểm nghèo lần thứ
hai và đặt nền móng cho một cuộc chuyển đổi công ty bền vững hơn.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 13
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Một sự quyết tâm kiên định
CÓ HAI LOẠI NGƯỜI: NHỮNG NGƯỜI KHÔNG CÓ TỐ CHẤT LÃNH
ĐẠO CẤP ĐỘ 5 VÀ NHỮNG NGƯỜI CÓ TỐ CHẤT ĐÓ
Bên cạnh sự khiêm tốn vô hạn, những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 còn thể hiện ý chí
chuyên nghiệp mạnh mẽ trong công việc. Khi George Cain trở thành CEO của
Abbott Laboratories, một công ty gia đình trị èo uột, nằm ở nhóm dưới trong
ngành dược, sống nhờ vào “con bò tiền” (ô Cash cow trong ma trận BCG),
erythromycin. Cain là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 điển hình với vẻ ngoài không
phô trương; ông không có tính cách kiểu truyền lửa để có thể khích lệ công ty.
Nhưng ông lại có thứ quyền lực hơn nhiều: những mục tiêu đầy kích thích. Ông
không chấp nhận sự tầm thường ở bất kì hình thức nào, và không khoan nhượng
với bất cứ ai bằng lòng với ý tưởng rằng chỉ tốt thôi là đủ rồi. Trong 14 năm tiếp
theo, ông không ngừng gieo mầm ý chí xây dựng một công ty Abbott Labs vĩ đại.
Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Cain là tiêu trừ một trong những nguyên

Bạn có thể rất bất ngờ. Ông nói tiếp, “Tôi muốn để mọi người biết rằng thời
khắc đã đến”. Sáu tháng sau, trong cuộc họp tiếp theo của chúng tôi, ai đó đã
tình cờ đề cập đến việc chúng tôi có 5 năm để ra khỏi lĩnh vực kinh doanh
nhà hàng. Cork không phải là một người om sòm. Ông ấy gõ nhẹ lên bàn và
nói rằng, “Nghe này, các bạn bây giờ có 4 năm rư‰i thôi. Tôi đã nói các bạn
có 5 năm vào 6 tháng trước. Bây giờ các bạn chỉ còn lại 4 năm rư‰i”. Ngày
tiếp đó mọi thứ đã bắt đầu cho việc rút khỏi ngành nhà hàng. Cork không bao
giờ dao động. Ông không bao giờ nghi ngờ. Ông cũng không bao giờ thay đổi
phán đoán của mình.
Giống như Darwin Smith bán các nhà máy ở Kimberly-Clark, Cork Walgreen đã
phải cần đến sự kiên quyết mạnh mẽ để thực hiện quyết định của mình. Dịch vụ
thực phẩm không phải là mảng kinh doanh lớn nhất, mặc dù nó đã đem lại lợi
nhuận đáng kể cho công ty. Vấn đề thật sự là ở tình cảm hơn là tài chính.
Walgreens, dù sao đi nữa, đã sáng chế loại sữa mạch nha lắc và dịch vụ ăn uống
đã có truyền thống gia đình lâu đời từ thời ông của Cork. Không chỉ vậy, một số
cửa hàng dịch vụ thực phẩm thậm chí đã được đặt tên theo CEO, ví dụ như chuỗi
nhà hàng được đặt tên Corky’s. Nhưng đó không phải là vấn đề, nếu Walgreen
phải đi ngược lại truyền thống gia đình để tập trung vào một lĩnh vực mà
Walgreen có thể trở nên tốt nhất trên thế giới – các cửa hàng thuốc tiện lợi – và
chấm dứt mọi thứ khác không tạo ra lợi nhuận cao, thì Cork sẽ làm điều đó. Một
cách thầm lặng, gan lì và đơn giản.
Điều cuối cùng, nhưng rất hấp dẫn trong nghiên cứu của chúng tôi về lãnh đạo
Cấp độ 5 là: bởi vì những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 có tham vọng không phải cho
chính bản thân họ mà cho công ty, họ thường chọn ra những người kế vị xuất
sắc. Các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 muốn thấy công ty của họ thành công hơn nữa ở
thế hệ kế tiếp, và cảm thấy thoải mái với ý nghĩ là hầu hết mọi người thậm chí sẽ
không biết được nguồn gốc thành công đó truy ngược lại là từ họ. Một CEO Cấp
độ 5 nói rằng: “Tôi muốn nhìn từ hành lang, nhìn thấy công ty trở thành một
trong những công ty vĩ đại nhất trên thế giới một ngày nào đó, và có thể nói rằng,
tôi đã từng làm việc ở đó”. Ngược lại, các nhà lãnh đạo cấp 4 thường thất bại

đạo. Gault thật sự là một nhà lãnh đạo Cấp độ 4, có thể là một trong những lãnh
đạo giỏi nhất trong 50 năm gần đây. Nhưng ông không phải là lãnh đạo Cấp độ 5,
và đó là lý do chính vì sao Rubbermaid chuyển đổi từ tốt thành vĩ đại trong một
giai đoạn ngắn ngủi và sau đó nhanh chóng từ vĩ đại thành cái không đáng quan
tâm.
Thái cực âm và thái cực dương của cấp độ 5
Bản tính khiêm nhường Ý chí kiên định trong công việc
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 16
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Thể hiện sự khiêm nhường đầy thuyết
phục, tránh xa sự chú ý của công chúng,
không bao giờ khoe khoang.
Tạo ra những kết quả xuất sắc, là
chất xúc tác quan trọng trong
cuộc chuyển đổi từ tốt thành vĩ
đại.
Hành động với một sự kiên định lặng
lẽ và bình thản, tạo ra động lực cho
người khác chủ yếu dựa vào các tiêu
chuẩn đầy cảm hứng, không phải dựa
vào tính cách cá nhân để động viên
Thể hiện quyết tâm sắt đá để làm
bất kì điều gì cần phải làm để tạo ra
kết quả bền vững tốt nhất, bất kể
điều đó có khó khăn đến đâu.
Hướng tham vọng vào công ty,
chứ không phải bản thân, sắp xếp
người kế vị nhằm giúp công ty đạt
được thành công lớn hơn nữa ở
thế hệ sau.

chúng tôi đã phỏng vấn thì lại thường xuyên viện dẫn nó. Chúng tôi hỏi một lãnh
đạo tại công ty thép Nucor tại sao công ty lại có được thành tích ra quyết định
đúng đắn đáng chú ý đến như vậy. Ông đáp lại, “Tôi đoán chúng tôi chỉ gặp may
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 17
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
mắn mà thôi”. Joseph F.Cullman III, CEO Cấp độ 5 của Philip Morris từ chối
nhận công lao đối với thành công của công ty, mà cho rằng thành công có được
nhờ vào những người đồng nghiệp, người tiền nhiệm và kế nhiệm tuyệt vời.
Thậm chí trong quyển sách viết về nghề nghiệp của ông ấy – được viết trong sự
thôi thúc của đồng nghiệp và dự định sẽ không phổ biến rộng rãi bên ngoài công
ty, có tên khác lạ “Tôi là một gã may mắn”.
Ban đầu, chúng tôi đã rất lúng túng bởi những người lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh
sự may mắn. Dù sao đi nữa, không có bằng chứng nào cho thấy rằng sự phát triển
của các công ty đó là do may mắn hơn (hay xui xẻo hơn) so với các công ty khác
trong ngành. Nhưng khi chúng tôi bắt đầu chú ý đến một mô hình thú vị trong
các hoạt động ở các công ty cùng ngành: họ thường hay đổ lỗi cho hoàn cảnh
kém may mắn, than thở về những khó khăn của môi trường mà họ phải đối mặt.
So sánh công ty thép Bethlehem và Nucor, chẳng hạn, cả 2 công ty đều tạo ra sản
phẩm thép khó có sự phân biệt, và đều phải đối mặt với những sản phẩm thép
nhập khẩu giá rẻ. Cả hai công ty đều trả mức lương cao hơn rất nhiều so với hầu
hết các đối thủ nước ngoài. Nhưng những nhà lãnh đạo ở cả hai công ty đều có
những quan điểm hoàn toàn khác nhau về cùng môi trường.
CEO của thép Bethlehem tóm tắt những khó khăn của công ty vào năm 1983 khi
đổ lỗi cho nhập khẩu: “Vấn đề thứ nhất, thứ hai, thứ ba đều là nhập khẩu”. Trong
khi đó, Kent Iversion và toàn thể nhân viên ở Nucor thấy rằng nhập khẩu là một
ơn lành: “Chúng tôi chẳng phải đã may mắn đó sao; thép rất nặng, và họ đã phải
vận chuyển suốt đường biển, điều đó đã đem đến lợi thế rất lớn cho chúng tôi”.
Thực sự, Iverson nhìn thấy vấn đề số một, số hai, số ba mà ngành thép Hoa Kỳ
đối mặt không phải do nhập khẩu mà là cách quản lý. Ông thậm chí còn đi xa
hơn khi công khai lên tiếng chỉ trích sự bảo hộ của chính phủ chống lại nhập

" Hãy để tôi quay trở lại các dữ liệu," tôi trả lời. "Trong 1.435 công ty xuất hiện
trên tạp chí Fortune 500 từ năm 1965 , chỉ có 11 công ty được chọn trong nghiên
cứu của chúng tôi. Trong số 11 công ty đó, tất cả đều có nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ở
các vị trí chủ chốt, trong đó có vai trò Giám đốc điều hành, vào thời điểm quan
trọng của quá trình chuyển đổi. Bây giờ, nhắc lại, chúng tôi không nói rằng Cấp
độ 5 là yếu tố cần thiết duy nhất cho việc chuyển từ tốt đến vĩ đại, nhưng nó
dường như là điều kiện cần."
Cô ngồi đó, im lặng một lúc, và bạn có thể đoán những gì nhiều người trong
phòng đang nghĩ . Cuối cùng, cô giơ tay lên một lần nữa. " Ai đó có thể học hỏi
để trở thành Cấp độ 5 hay không?" Tôi vẫn không biết câu trả lời cho câu hỏi đó.
Nghiên cứu của chúng tôi, thẳng thắn mà nói, không đi sâu vào cách các nhà lãnh
đạo Cấp độ 5 đạt được cấp độ đó, chúng tôi cũng chưa thử giải thích hoặc hệ
thống hóa bản chất của cuộc sống xúc cảm của họ. Chúng tôi suy đoán trên tâm
lý độc đáo của các nhà lãnh đạo Cấp độ 5. Họ cảm thấy tội lỗi và chuyển từ tham
vọng ban đầu thành cái gì đó lớn hơn bản thân họ? Họ đã chế ngự cái tôi của họ
vì lý do đen tối và phức tạp bắt nguồn từ chấn thương thời thơ ấu? Ai biết được?
Và có lẽ quan trọng hơn, những nguyên nhân tâm lý gốc rễ của lãnh đạo Cấp độ
5 là vấn đề quan trọng hơn các nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ sự quyến rũ hay
thông minh? Câu hỏi đặt ra vẫn là: Cấp độ 5 có thể được phát triển?
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 19
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Giả thuyết ban đầu của tôi là có hai loại người: những người không có hạt giống
Cấp độ 5 trong họ và những người có. Loại thứ nhất bao gồm những người có thể
không bao giờ trong một triệu năm đem chính mình để chinh phục nhu cầu của
mình để đến với tham vọng lớn hơn về một cái gì đó lớn hơn và lâu dài hơn
chính bản thân họ. Đối với những người đó, công việc sẽ luôn luôn là cái đầu tiên
và quan trọng nhất là những gì họ nhận được - sự nổi tiếng, tiền tài, quyền lực,
nịnh hót, và những cái tương tự. Công việc sẽ không bao giờ là về những gì họ sẽ
xây dựng, tạo ra, và đóng góp. Sự trớ trêu ở chỗ chính động cơ và tham vọng cá
nhân là cái hướng người ta trở thành một nhà lãnh đạo Cấp độ 4 mâu thuẫn với

có cha mẹ khác – nhưng chúng tôi không có dữ liệu nghiên cứu vững chắc để bỗ
trợ một cách đáng tin cậy cho một danh sách như thế. Nghiên cứu của chúng tôi
cho thấy Cấp độ 5 là một thành phần quan trọng bên trong chiếc hộp đen về
những gì cần có để thay đổi một công ty từ tốt đến vĩ đại. Nhưng bên trong chiếc
hộp đen đó là một cái khác – một sự phát triển nội tâm của một người đạt đến
lãnh đạo Cấp độ 5. Chúng ta có thể suy đoán về những gì mà chiếc hộp đó có thể
chứa giữ bên trong, nhưng nó sẽ chỉ là như thế: suy đoán.
Nói ngắn gọn, Cấp độ 5 là một ý tưởng rất phù hợp, một ý tưởng trung thực, một
ý tưởng mạnh mẽ, và, để làm cho việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại, nó rất có thể
là một ý tưởng cần thiết độc nhất. Nhưng nếu cung cấp "mười bước để trở thành
nhà lãnh đạo Cấp độ 5" thì sẽ tầm thường hoá khái niệm này.
Lời khuyên tốt nhất của tôi, dựa trên nghiên cứu, là thực hành tốt các nguyên tắc
từ-tốt-đến-vĩ-đại khác mà chúng tôi đã phát hiện. Bởi vì chúng tôi đã tìm thấy
một mối quan hệ cộng sinh chặt chẽ giữa những khá phá khác và Cấp độ 5,
chúng tôi cho rằng tận tâm cố gắng để dẫn đầu bằng cách sử dụng các nguyên tắc
khác có thể giúp bạn di chuyển đúng hướng. Không có sự đảm bảo nào là làm
như thế sẽ biến các giám đốc điều hành thành các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 hoàn
thiện, nhưng nó mang lại cho họ một nơi cụ thể để bắt đầu, đặc biệt là nếu họ có
hạt giống bên trong.
Chúng tôi không thể nói chắc chắn có bao nhiêu phần trăm dân số có hạt giống
bên trong, cũng như bao nhiêu người có thể nuôi dư‰ng nó đủ để trở thành Cấp
độ 5. Ngay cả những người trong nhóm nghiên cứu chúng tôi là những người đã
nhận diện Cấp độ 5 cũng không biết liệu chúng tôi có thành công trong phát triển
lên đến tầm cao của nó hay không. Nhưng tất cả chúng tôi, những người làm việc
để có những phát hiện này, đã có được cảm hứng từ ý tưởng cố gắng để di
chuyển về phía Cấp độ 5. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel, và tất
cả các lãnh đạo Cấp độ 5 khác mà chúng tôi đã tìm hiểu sẽ trở thành hình mẫu
cho chúng tôi. Liệu chúng ta có đạt đến Cấp độ 5 hay không, điều đó thật đáng
giá để thử. Đối với những cái giống như tất cả những sự thật cơ bản về những gì
là tốt nhất trong con người, khi chúng ta thoáng thấy sự thật đó, chúng ta biết