BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
CHỦ ĐỀ:
NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG

GV: TS. Nguyễn Hữu Lam
Thành viên nhóm:2
Nguyễn Duy Minh
Phan Thị Thu Liểu
Nguyễn Trúc Phương
Nguyễn Duy Cường
Phạm Thái Trường
Nguyễn Thị Kim Uyên
Hoàng Yến Nhi
TP. HCM tháng 01 năm 2014
NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG
(Nhóm tác giả Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias
Fredberg, and Flemming Norrgren.)

QUẢN LÝ SỰ CĂNG THẲNG giữa hiệu quả và con người là công việc chính
của các CEO. Các doanh nghiệp cùng ở trong các tổ chức kinh tế có sự tồn tại và
thịnh vượng phụ thuộc vào việc cung cấp các giá trị vượt trội trong một thị trường
toàn cầu không hề khoan nhượng và các định chế xã hội mà đã định hình cuộc sống
nhân viên của họ một cách sâu sắc. Quá nhiều nhà lãnh đạo xem tổ chức của họ chủ
yếu thông qua ống kính này hay ống kính kia. Đối với rất nhiều CEO đang chịu áp lực
gay gắt từ các thị trường vốn, thì sự tập trung là hoàn toàn dành cho các cổ đông, với
một sự chuyên tâm như vậy thì có thể làm cho nhân viên mất nhiệt tình và mất đi khả
năng đem lại giá trị lâu dài. Đối với những người khác, những người đang sở hữu một

rộng vào các chiến lược và thực tiễn của các nhà lãnh đạo– những người xây dựng
những tổ chức cụ thể, ở một cấp độ tận tâm cao và kết quả cao –mà chúng tôi gọi là
những công ty có sự tận tâm cao và kết quả cao (HCHP). Để nghiên cứu các công ty
này, chúng tôi tiến hành phỏng vấn những người làm việc ở các công ty tìm kiếm nhà
lãnh đạo, xem các tạp chí học thuật, các bài thảo luận ở các trường kinh tế, các ấn
phẩm; xem xét thông tin của các công ty, xem các bảng xếp hạng dụ như danh sách
“Các công ty tốt nhất để làm việc” và phỏng vấn những người trong giới quốc tế các
học thuật và các đối tác cùng ngành. Chúng tôi chỉ chấp nhận các công ty khi các
nguồn tin xác nhận là có sự tận tâm mức độ cao từ những người làm cho các công ty
đó. Sau đó chúng tôi kiểm tra dữ liệu tài chính và thu hẹp nhóm xuống còn lại những
công ty vượt trội trong nhóm ngang nhau trong nhiệm kỳ của Giám đốc điều hành.
Cuối cùng, chúng tôi phỏng vấn các CEO đương nhiệm hay trước đây của 22 tổ chức
ở châu Âu và Bắc Mỹ. Họ được liệt kê trong giấy xác nhận là “Các CEO có sự tận
tâm cao và kết quả cao”.
Bài viết này tập trung vào hai câu hỏi là trọng tâm trong nghiên cứu của
chúng tôi: Làm thế nào là các nhà lãnh đạo có khả năng hòa giải thành công những
căng thẳng không thể tránh khỏi giữa nhiệm vụ của họ để có kết quả cao và mong
muốn của họ để xây dựng một tổ chức tận tâm cao bền vững? Những điều gì cho phép
họ có thể thường xuyên đưa ra những quyết sách mang lại sự thay đổi quyết liệt
nhưng cũng đạt được sự chấp nhận và tận tâm từ những người bị ảnh hưởng nhất?.
Giải quyết các căng thẳng giữa Con Người và Hiệu quả:
Các CEO mà chúng tôi đã nói chuyện đều hiểu rằng các công ty của họ phải
thỏa mãn các yêu cầu kết quả cao từ những nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với
những nhà đầu tư, một CEO đã nói “Những cử tri còn lại sẽ thật sự không liên quan
bởi vì bạn đang chết dần”. Một CEO nói “Vấn đề chỉ là câu hỏi nó nhanh như thế
nào”.
Tuy nhiên, những CEO bị thúc đẩy bởi nhiều thứ hơn so với thành công tài
chính. Nhiều người đã dành phần lớn sự nghiệp quản lý của họ cho công ty họ lãnh
đạo. Tất cả, cho dù phát huy nội bộ hoặc thuê bên ngoài, đều cảm thấy trách nhiệm cá
nhân giống như là nhà quản lý cho tương lai của công ty họ. Như Leif Johansson của

hội việc làm cho người dân ở các nước đang phát triển. Mặc dù giám đốc điều hành
này phải đấu tranh dữ dội với quyết định của mình, ông cho rằng nó phù hợp với mình
và giá trị cốt lõi của công ty bởi vì “những người chúng tôi đang thuê hiện nay ở Ấn
Độ có cùng giá trị trong mắt của Chúa Trời giống như những người làm việc trong
quê hương của chúng tôi”.
Giữ vững vị trí trung tâm
Tính hợp lý để vạch ra con đường cơ bản tiến về phía trước là không được trao
theo một tiêu đề riêng, nó phải do giành được. Những CEO không xem trọng những
cam kết của nhân viên đang liều phá vỡ cấu trúc xã hội của tổ chức họ. Trong khi các
doanh nghiệp di chuyển theo một hướng, phần còn lại của tổ chức vẫn bị mắc kẹt hoặc
tệ hơn, thì những nhà lãnh đạo đang đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, những nhà
lãnh đạo HCHP- thông qua áp lực cao, tập trung, và bền bỉ tham gia ngày qua ngày
với những nhân viên của họ và các hoạt động- quản lý để nắm giữ vị trí trung tâm. Họ
thường sử dụng bản chính mình tạo ra sự liên kết giữa những con người làm việc với
nhau và tạo ra hiệu quả mà họ phải mang lại.
Những CEO chúng tôi nghiên cứu đã làm như vậy bằng cách kết hợp bốn chiến
lược. Đầu tiên, họ xây dựng sự tin cậy của các tổ chức của họ thông qua sự cởi mở và
sự thật thẳn thắn. Thứ hai, họ tham gia sâu sắc với nhân viên của họ, trao đổi của họ là
trực tiếp và đối với từng cá nhân, nhân viên trong những công ty chúng tôi nghiên cứu
đã có một kết nối đặc biệt gần gũi với giám đốc điều hành của họ và ít khi nào tỏ ra
ngạc nhiên khi gặp anh/cô ấy. Thứ ba, có sự chính đáng và sự tin tưởng, các CEO đã
có thể vận động nhân viên xung quanh họ một chương trình nghị sự tập trung. Cuối
cùng, trong khi tất cả họ đều là các cá nhân mạnh, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra
rằng họ có thể thành công chỉ như là một phần của một đội ngũ lãnh đạo đã cam kết,
và họ dành những nỗ lực đáng kể để xây dựng khả năng lãnh đạo tập thể công ty họ.
Hãy xem xét từng điều trên chi tiết hơn.
Xây dựng sự tin cậy. Những CEO chúng tôi đã nói chuyện rất cởi mở trong
việc chia sẻ thông tin với mọi người và nhận phản hồi từ tất cả các bên liên quan- từ
ban giám đốc cho đến nhân viên của họ. Sự cởi mở này đã tạo nên một cảm giác chia
sẻ thực sự và tin tưởng, cho phép các nhà lãnh đạo tạo dựng liên kết xung quanh một

của các văn phòng. Các nhà quản lý đến trong các nhóm có khoảng 350người, và
không có lịch trình theo quy định. Leighton nói với chúng tôi, “Bạn có tin rằng, như
cái cách tôi làm, các nhà điều hành lý là người biết rõ nhất, đó là dành nhiều thời gian
với các nhà điều hành . Đừng lãng phí thời gian với những điều vô ích.”
Mặc dù, đối với các nhà lãnh đạo để tạo lập sự tin tưởng với người lao động, họ
cần phải thể hiện sự quan tâm đích thực. Russ Fradin của Hewitt Associates đặc biệt
khẳng định rằng các nhà quản lý hãy chia sẻ cá nhân trong việc cắt giảm lực lượng lao
động. Nếu bước đầu ông cắt giảm 5% nhân viên, ông sẽ xem xét để cắt giảm hàng ngũ
quản lý- từ cấp thấp lên đến cấp điều hành. Có những nhà quản lý chia sẻ nỗi đau về
việc cắt giảm cho tất cả mọi người như là họ ở cùng trên một chiếc thuyền. Fradin nói,
“Những người làm việc ở trung tâm cuộc gọi cũng quan trọng như những người trong
ban điều hành”. Nói cách khác, ông đã chứng minh một sự tôn trọng thực sự đối với
tất cả các nhân viên vì cuộc sống của ai cũng quan trọng và ai cũng có quyền.
Duy trì sự tập trung và nhất quán về mục tiêu.
Thiết lập các mối quan hệ tin cậy và kết nối trực tiếp là điều kiện tiên quyết cần
thiết, nhưng nó không đủ để chuyển đổi các công ty thành tổ chức có cam kết trách
nhiệm cao và kết quả cao.
Trong nhiều trường hợp, các CEO phải vượt qua những năm hoạt động trì trệ
và khả năng hạn chế của tổ chức để cạnh tranh thành công trong thị trường biến động.
Doug Conant của hãng Campbell Soup nói với chúng tôi, “Bạn không thể nói khác đi
về hành vi của bạn, bạn phải hành động như những gì bạn nói”.
Chuyển hành vi của hàng ngàn người để phù hợp với yêu cầu cạnh tranh mới
đòi hỏi tập trung đặc biệt và thống nhất về mục đích. Tim Solso của hãng Cummins
sớm nhận ra trong vòng quay của mình, ông có thể tập trung nhiều nhất vào hai hành
động thay đổi chính yếu trong cùng một lúc. Ông hiểu sự cần thiết phải chọn 1 trong 2
thứ và theo đuổi nó trong 4 hoặc 5 năm, và những điều tốt đẹp sẽ đến.
Hơn nữa, những CEO phát hiện ra rằng khi bạn đã chọn phạm vi mà bạn tập
trung, bạn không được ngưng lại. Val Gooding, CEO của Bupa giải thích: “Coi bản
thân bạn như không có. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói điều này hàng
trăm lần. Sự tăng cường và liên tục chỉ đạo là công việc thực sự của CEO”. Không

địa phương.
Tuy nhiên, các vị CEO của những công ty này hiểu rằng, trong thị trường cạnh
tranh toàn cầu rất khốc liệt, sự tận tâm và đoàn kết vì mục đích chung dựa trên những
người làm việc lâu năm và sự tương đồng văn hóa thì chưa đủ.
Để hướng doanh nghiệp hoạt động đa dạng và toàn cầu một cách hiệu quả, các
nhà lãnh đạo HCHP luôn nỗ lực trong việc rèn luyện và chia sẻ mục đích cao cả cho
nhân viên. Trọng tâm của tiêu chung như là một cam kết gồm 3 phần: công ty sẽ giúp
nhân viên xây dựng một thế giới tốt hơn, cung cấp một hiệu quả mà họ có thể tự hào
và cung cấp một môi trường mà ở đó họ có thể phát triển. Giám đốc điều hành HCHP
làm việc chăm chỉ để thực hiện lời hứa này, vì họ hiểu rằng mỗi một phần giá trị gia
tăng cho các công ty nói chung đóng vai trò như là một động lực mạnh mẽ cho các cá
nhân bên trong công ty.
Xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn.
Phục vụ như một công dân tốt giúp xây dựng thương hiệu, danh tiếng của một
công ty, giúp công ty dễ dàng kinh doanh trong nhiều nền văn hóa và nhiều quốc gia.
Điều đó cho thấy nỗ lực của các CEO HCHP trong việc hướng tới cộng đồng sẽ
thúc đẩy nhiều hơn lợi ích trong việc nâng cao uy tín bên ngoài.
CEO của HCHP hiểu rằng một phần của kế hoạch này giúp tạo ra một thế giới
tốt hơn thúc đẩy lòng trung thành và nỗ lực làm việc của nhân viên. Tại Herman
Miller, Brian Walker phát hiện ra các câu chuyện nhân viên kể về công việc của họ
trong cộng đồng– chẳng hạn việc 20 đồng nghiệp xây dựng một trường học ở Ấn Độ
trong thời gian nghỉ hè được quyên góp bởi những người khác, hoặc một nỗ lực chung
với một đối tác sáng tạo để xây dựng một loại sản phẩm dệt may có thể thu thập và
lưu trữ năng lượng mặt trời để sử dụng ở các nước đang phát triển.
Tại Ngân hàng Standard Chartered, giám đốc điều hành Peter Sands nhận thấy
việc vận động toàn bộ ngân hàng xung quanh sáng kiến chống mù để giúp hơn 1 triệu
người đã giúp nâng cao sự tham vọng của toàn công ty. Theo Sands, mọi người thông
qua tổ chức đã học được rằng “bằng cách tập hợp nguồn lực, bằng cách tập trung, và
cũng chỉ bằng tham vọng chúng ta cũng có thể làm điều tương tự trong việc kinh
doanh của chúng ta”

của tổ chức. Họ sẵn sàng cắt giảm nhân sự thông qua hệ thống phân cấp sử dụng lao
động tiềm năng cao như một nguồn lực để thay đổi các sáng kiến tăng trưởng dẫn
đầu. Peter Sand của Standard Chartered cho biết: “Chúng ta có rất nhiều cơ hội,
nhưng trở ngại lớn nhất và duy nhất là ai sẽ nhận thấy cơ hội này và chớp lấy nó?”.
Hàng năm tại công ty này, mỗi đơn vị điều hành chỉ huy việc tái xem xét những nhân
vật chiến lược, kiểm tra sức khỏe và đánh giá lại tiềm năng của mình và cập nhật lại
kế hoạch thành công cho các vị trí chủ chốt. Sand tự giám sát các nhà điều hành cấp
cao của nhóm này. Ông ghi ngày sinh của nhóm trong cuốn nhật ký của mình, và ông
gửi email cho mỗi thành viên vào ngày đó. Ông có thể hỏi họ làm thế nào họ ổn định
một vị trí mới hoặc họ cảm thấy họ cần một thách thức mới hay không.
Giữ vững quan điểm
Những CEO HCHP dường như rất thoải mái khi giải quyết các khó khăn từ các
yêu cầu khắc nghiệt của thị trường trong vai trò nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo tạo ra
cho mình sứ mệnh lớn lao khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tạo
ra mối liên kết trong công ty của họ. Những quan điểm này được chia sẻ từ các CEO
nổi tiếng nhất. Điều gì làm cho CEO của HCHP có khả năng giữ được công việc trong
tương lai. Họ đã làm điều này như thế nào?
Đầu tiên, trong khi có nhiều báo cáo về tình hữu nghị giữa các thành viên
trong nhóm quan chức cấp cao, họ cũng cẩn thận duy trì khoảng cách đủ để tránh sự
thiên vị cá nhân. Khó khăn của việc giữ khoảng cách này là đặc biệt quan trọng dành
cho những CEO được đề bạt bởi CEO cấp cao hơn. Những CEO nhận thấy rằng họ
phải thực hiện những quyết định nhân sự khó khăn giữa lợi ích của tổ chức và tình
đồng nghiệp mà họ đã có trong nhiều thập kỉ qua.
Thứ hai, mặc dù làm việc trong thời gian dài, những nhà lãnh đạo HCHP vẫn
có nhiều thời gian để duy trì cuộc sống ngoài giờ làm việc. Nhiều CEO dành nhiều
thời gian cho gia đình và những mối quan hệ xã hội của họ và tin rằng hoạt động đó
mang lại cho họ trạng thái tốt nhất trong công việc. Ví dụ như Russ Fradin của
Hewitt Associate luôn hoàn thành công việc nhưng cũng duy trì được mối quan hệ
giữa vợ và các con ông ta, mặc dù thời gian của ông chủ yếu dành cho công tác. Ông
ta giải thích, “bạn tìm cách kết hợp những điều này”, ngay cả khi thức dậy lúc 4:30

tiêu nào, họ khám phá ra những giải pháp mạnh mẽ và việc kết hợp các giải pháp này
để quản lý được sự xung đột cơ bản mà các nhà lãnh đạo khác thường tránh. Theo
cách này, các CEO sẽ xây dựng được những công ty hùng mạnh.
Russell A. Eisenstat () là cựu giảng viên tại Trường
kinh tế Harvard ở Boston.
Michael Bia () là giáo sư danh dự môn quản trị kinh doanh tại
Trường Kinh tế Harvard và là chủ tịch của Trung tâm TruePoint về HCHP.
Nathaniel Foote () là đối tác cũ của McKinsey&
Company.
Tobias Fredberg () và Flemming Norrgren
() là các giảng viên của Đại học Công nghệ
Chalmers ở Gothenburg, Thụy Điển.
Eisenstat, Foote, Fredberg, và Norrgren là các nghiên cứu sinh của Trung tâm
TruePoint cũng là chuyên gia tư vấn cho các đối tác của TruePoint, có nhiệm vụ giúp
lãnh đạo xây dựng các tổ chức HCHP.