BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
o0o
LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ,
CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT
HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ : NGUYỄN QUỐC KHÁNH
HÀ NỘI - 2012
HÀ NỘI - 2012 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam kết rằng nội dung của đề tài này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ một chương trình
cấp bằng nào khác.
Em cũng xin cam kết thêm rằng em đã rất cố gắng để vận dụng những
kiến thức mà em đã được học từ chương trình đào tạo của nhà trường để
hoàn thành luận văn này. Tất cả các thông tin, dữ liệu là chính xác được
thu thập trong quá trình nghiên cứu và khảo sát tại Công ty cổ phần đầu tư
và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt. LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn-
PGS.Nguyễn Hồ Phương về sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng góp về
chuyên môn trong quá trình em thực hiện nghiên cứu đề tài. Em xin gửi lời
cảm ơn đến các cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công
nghệ Niềm Tin Việt, phòng QTTH, và các anh chị em tại nhà máy đã giúp đỡ
em hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến tới các Thầy, Cô giáo tham gia
giảng dạy chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 1, các Thầy,
Cô giáo trong khoa Sau đại hoc, Đại hoc Mở Hà Nội.
1.3.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 13
1.3.2. Lựa chọn người đánh giá 18
1.3.3. Xác định chu kỳ đánh giá 19
1.3.4. Đào tạo người đánh giá 20
1.3.5. Phỏng vấn đánh giá 20
1.4. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐG THCV ĐƯỢC GIAO
CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 22
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN
VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
NIỀM TIN VIỆT 24
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 24
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty 24
2.1.1.1. Các giai đoạn phát triển 24
2.1.1.2. Thị trường của Công ty 26
2.1.2. Quy trình công nghệ 27
2.1.2.1. Quy trình công nghệ 27
2.1.2.2. Cơ sở vật chất và trang thiết bị 28
2.1.3. Đặc điểm về nguồn vốn 29
2.2.5. Ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty cổ phần đầu tư và
phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 58
2.2.5.1. Ưu điểm 58
2.2.5.2. Nhược điểm 58
2.2.5.3. Nguyên nhân 59 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN
BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 61
3.1. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 61
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn tới của Công ty 61
3.1.2. Mục tiêu về nhân sự trong giai đoạn tới của Công ty 62
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 63
3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác ĐG THCV 63
3.2.1.1. Phát huy vai trò của cán bộ phụ trách quản trị nguồn nhân lực 63
3.2.1.2. Thay đổi sự nhìn nhận của NLĐ đối với hoạt động ĐG THCV 64
3.2.2. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá 65
3.2.2.1. Hoàn thiện hệ thống ĐG THCV trên cơ sở xây dựng hoàn thiện
các bản mô tả công việc cho các vị trí 65
3.2.2.2. Bổ sung và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá 70
3.2.2.3. Giải pháp giúp hoàn thiện việc đo lường sự thực hiện công việc 74
3.2.3. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá 78
đánh giá 12
Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức 31
BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1. Nguồn vốn của Công ty VIETRUST 29
Bảng 2.2. Cơ cấu vốn lưu động của Công ty VIETRUST 30
Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quản kinh doanh năm 2007-2011 39
Bảng 2.4. Kết quả khen thưởng trong 3 năm gần đây 52
Bảng 2.5. Đơn giá dựa trên đơn vị sản lượng quy đổi 55
Bảng 3.1. Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động gián tiếp 71
Bảng 3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động trực tiếp 72
Bảng 3.3. Đo lường tiêu chí hoàn thành công việc 76
Bảng 3.4. Đo lường tiêu chí chấp hành nội quy, kỷ luật lao động 77
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh
nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị
nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi
hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục các mục đích: ĐG THCV
trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực và khả năng thăng
tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động
5. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã phân tích và đánh giá được thực trạng và nêu rõ được
những ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty VIETRUST.
Luận văn đã đề xuất ba nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐG
THCV ở công ty VIETRUST.
Luận văn có giá trị về mặt khoa học và thực tiễn, đáp ứng được công
tác ĐG THCV trong doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục chữ cái viết tắt, danh mục tài liệu
tham khảo và mục lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương là lý luận,
thực trạng và giải pháp.
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác ĐG THCV tại doanh nghiệp
Chương II: Phân tích thực trạng công tác đánh giá việc thực hiện công
việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát
triển công nghệ Niềm Tin Việt
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá việc
thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần
đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 .1. Khái niệm
ĐG THCV (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.
Quan điểm của ban lãnh đạo
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của
mình. Để đạt được các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải xây
dựng hệ thống các chính sách phù hợp xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và
chiến lược phát triển đặt ra trong từng thời kỳ, giai đoạn cụ thể.
ĐG THCV là một nội dung bao hàm trong công tác quản trị, cùng với
các hoạt động khác cần phải gắn chặt với việc thực hiện các nhiệm vụ đặt ra
của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Qua đó đạt được các mục tiêu và
chiến lược đề ra của tổ chức. Khi mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của Công
ty thay đổi, các công tác ĐG THCV cũng phải thay đổi, sửa đổi các tiêu chí
đánh giá và cách thức đo lường sao cho phù hợp.
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc là một trong những căn cứ để thiết lập nên các tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Xuất phát từ bản mô tả công việc, người ta căn cứ
vào đó để xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc
của từng chức danh cụ thể.
5
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đo lường sự thực hiện
công việc tại từng vị trí. Trên cơ sở các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã
được thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động phản ánh các mức độ
yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, người đánh giá sẽ so
sánh giữa sự thực hiện của NLĐ và yêu cầu đề ra. Kết quả so sánh đó cho biết
mức độ thực hiện tốt hay chưa tốt của NLĐ.
Hệ thống các tiêu chí đánh giá
Nếu hệ thống đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được theo
các chỉ tiêu thống kê thì kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, khiến NLĐ tâm phục.
Ngược lại, nếu tính định tính cao dễ dẫn đến những bất đồng trong đánh giá
giá bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hóa của bản thân, của địa
phương sinh sống.
- Lỗi thành kiến: Lỗi này là do người đánh giá có thành kiến với người
nào đó, không ưa thích một tầng lớp nào đó dẫn đến đánh giá thấp, đánh giá
sai lệch kết quả của họ.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Lỗi này là do ngay trước khi
đánh giá thì NLĐ có hành vi nào đó nổi bật (như rất tốt hoặc rất kém) tác
động trực tiếp đến người đánh giá, khiến cho họ đánh giá sai lệch kết quả cả
quá trình làm việc của người được đánh giá.
Quy trình đánh giá
Lựa chọn người đánh giá: việc có một người đánh giá hay có sự tham gia
của nhiều người đánh giá nữa (bản thân nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng,
đối tác…) sẽ ảnh hưởng đến lượng thông tin thu thập được. Có thêm nhiều
người đánh giá, tức là kết quả đánh giá được nhìn nhận theo nhiều chiều hơn,
việc đánh giá sẽ đem lại kết quả chính xác hơn.
Một quy trình đánh giá công khai, tiêu chí rõ ràng, được mọi người
biết đến thường có hiệu quả cao hơn những quy trình được thực hiện bí mật 7
chỉ bởi một nhóm nhỏ. Quy trình đánh giá có sự trao đổi cởi mở trực tiếp
giữa nhân viên và quản lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn bởi nó giúp giải
quyết nhiều vấn đề nhân sự hơn. Trong trường hợp ngược lại, kết quả đánh
giá không những có tính ứng dụng thấp mà có thể gây tâm lý không tin
tưởng trong nhân viên.
Ý chí và nguyện vọng của NLĐ
Ý chí và nguyện vọng của NLĐ phản ánh động lực lao động của họ. Các
nguyện vọng chủ yếu tập trung ở khía cạnh làm tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ
của NLĐ, những đòi hỏi này thường mẫu thuẫn với mong muốn của chủ sở
hữu và cần được giải quyết để hai bên có thể hợp tác với nhau.
viên và mức độ đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc, từ đó giúp cho
người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng lợi của công tác tuyển mộ tuyển
chọn. Trước những yêu cầu đề ra trong tuyển chọn, NLĐ vào làm việc có đáp
ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có chọn được đúng người vào đúng
việc hay không.
Mặt khác, nếu công tác ĐG THCV của Công ty được thực hiện công
bằng và đúng đắn, hợp lý thì sẽ thu hút được những NLĐ khác tìm đến với
Công ty làm việc. Càng có nhiều người muốn được làm việc cho Công ty thì
sẽ càng dễ để tìm ra những người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của
Công ty.
Đào tạo và phát triển
Sau khi ĐG THCV xong, dựa vào kết quả ĐG THCV, người quản lý có
thể thấy: ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt, và ai đã làm rất tốt. Nếu
kết quả của NLĐ là kém hiệu quả thì NLĐ đó cần phải được đào tạo lại để
làm việc tốt hơn. Còn nếu NLĐ làm rất tốt công việc hiện tại của mình thì cần
xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ.
ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo
lại thông qua quá trình phản hồi thông tin. Xem xem công tác đào tạo đã giúp 9
cho NLĐ làm việc tốt hơn hay chưa, nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải xem
xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo.
Thù lao lao động
Cuối tháng, các bản ĐG THCV sẽ được tổng hợp lại gửi lên phòng tổ
chức nhân sự, rồi phòng tổ chức nhân sự sẽ dựa vào kết quả đó để trả lương
cho NLĐ một cách công bằng.
NLĐ làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm
việc tốt hơn nũa, doanh nghiệp nên trả mức thù lao tương xứng với kết qủa
thực hiện công việc của họ. Mặt khác, nếu tiền lương đựơc trả công bằng và
kết quả thực hiện công việc của những người này.
Cách thức xây dựng các tiêu chuẩn
Cách 1: Chỉ đạo tập trung
Ở đây, người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ vận dụng những kiến thức,
kinh nghiệm của mình để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công
việc sau đó phổ biến tiêu chuẩn này cho từng NLĐ để họ thực hiện.
Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian.
Người lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và
cũng không phải thảo luận rắc rối.
Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự
góp ý kiến của NLĐ, khi làm việc NLĐ có thể cảm thấy bị ép buộc,
không thoải mái.
Cách 2: Thảo luận dân chủ
Đây là cách thức đề ra các tiêu chuẩn ĐG THCV bằng cách người lãnh
đạo và NLĐ cùng nhau họp lại, cùng thảo luận và bàn bạc xem nên đưa ra
tiêu chuẩn thực hiện công việc như thế nào. NLĐ tham gia thảo luận tiêu chí
đánh giá cho từng vị trí công việc này là đại diện cho những người trực tiếp
làm tại các vị trí đó. 11
Có thể tiến hành theo bốn bước sau:
Bước 1: Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viêc.
Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá.
Bước 3: Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bước 4: Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.
1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Đo lường sự thực hiên công việc là việc người đánh giá đưa ra các
nhận xét về sự thực hiện công việc của NLĐ ở mức độ tốt, kém hay trung bình
dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Người đánh giá sử dụng các công cụ thực hiện so sánh, đo lường giữa thực tế
thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đã thống nhất từ trước. Kết quả đo lường
này được thông báo đến NLĐ và được lưu lại trong hồ sơ cá nhân. Theo hồ sơ
này mà người lãnh đạo sẽ có căn cứ để ra các quyết định nhân sự hợp lý. (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm)
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục
tiêu của đánh giá Thực tế thực
hiện công việc
ĐG THCV
Thông tin phản
hồi
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Hồ sơ nhân viên
Quyết định
nhân sự
14
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến
chủ quan của họ về việc thực hiện công việc của người được đánh giá theo một
thang đo từ thấp đến cao theo các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc.
Phương pháp này thích hợp đối với những công việc đơn giản, dễ thực hiện.
Ưu điểm: Phương pháp này tương đối đơn giản, sử dụng dễ dàng, dễ
hiểu. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế để đánh giá cho nhiều công
việc, nhiều NLĐ.
Nhược điểm: Dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá
và việc đánh giá có thể bỏ qua các đặc trưng, đặc thù của công việc. Các đặc
trưng riêng của công việc trong khi đánh giá có thể bị bỏ qua, dễ dẫn tới các
lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái cực.
Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này sử dụng một danh
mục các câu mô tả về hành vi, về thái độ của NLĐ trong khi thực hiện công
việc và dựa vào ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá sẽ đánh dấu vào
những câu phù hợp với đối tượng đánh giá.
Ưu điểm: Phương pháp này tránh được sự qua loa, dễ dãi trong đánh giá;
tránh được lỗi đánh giá theo xu hướng bình quân, phương pháp này cũng dễ
thực hiện.
Nhược điểm: Phương pháp này dễ mắc phải nhược điểm là chỉ nhấn vào
hành vi mà không nói đến kết quả của hành vi đó. Phương pháp này không
phản ánh được đặc thù của từng loại công việc.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại, mô tả lại những hành vi có hiệu quả, không có
hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc.
Ưu điểm: Khi thông tin phản hồi cho NLĐ thì dễ chỉ ra những ưu, nhược
điểm của từng người trong thực hiện công việc. Tránh được các lỗi đánh giá
theo xu hướng trung bình, sự dễ dãi…
+ Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi người đánh giá phải phân
loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất
định, được quy định trước. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối
chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được
xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc.
+ Phương pháp so sánh cặp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng
nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh
giá, người đánh giá phải cân nhắc hai các nhân một lúc và quyết định xem ai
là người làm việc tốt hơn.
Ưu điểm: Phương pháp so sánh đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác
dụng lớn trong việc ra quyết định về lương, thưởng.
Nhược điểm: Phương pháp này dễ thiên vị. Phương pháp này còn gây
ra mặt trái của tính cạnh tranh, không tạo điều kiện để phản hồi thông tin
đến với NLĐ.
Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp người đánh giá sẽ
viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý
về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường
Copyright: Tài liệu đại học ©