BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC:
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
CẨM NANG SỐNG CÒN CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : 20
Nguyễn Thị Anh
Nguyễn Thị Lệ Hiền
Trương Thành Long
Nguyễn Duy Minh
Hoàng Yến Nhi
Nguyễn Trúc Phương
Phạm Chí Dũng Thiện
Hồ Y Vân
Thành viên :
1
TP. HCM tháng 01 năm 2014
2
CẨM NANG SỐNG CÒN CHO
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
By Ronald A. Heifetz and Marty Linsky
Dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi có thể rất mạo hiểm, và nó đã tạo thành đống
đổ nát của nhiều nhà lãnh đạo. Để tránh những nguy hiểm, hãy để một vài quy tắc cơ bản
chi phối hành động của bạn – và như là la bàn nội bộ của bạn.
Suy nghĩ của nhiều giám đốc điều hành hàng đầu trong những năm gần đây, những
người đôi khi sau một thời gian dài đạt được thành công đáng kể, đã bị sụp đổ và chịu
những hậu quả. Hoặc suy nghĩ của những cá nhân bạn đã biết ở các vị trí ít nổi bật, có thể là

trường hợp như thế này – những nhà lãnh đạo giỏi và lãnh đạo theo niềm tin của bản thân –
đều không nhận biết được điều này. Hết lần này đến lần khác, chúng tôi đã thấy những linh
hồn gan dạ nhưng ngờ nghệch tiến thẳng, đâm thẳng vào rủi ro cho đến khi nhận ra đã quá
trễ để phản ứng.
Các vấn đề rủi ro thường ở rất nhiều dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi trong
cuộc tranh luận người ta tìm cách chuyển hướng nhắm đến đặc điểm cá nhân và phong cách
của bạn mà lờ đi những kế hoạch của bạn. Bạn cũng có thể bị cách ly, ép vào vị trí phải xử
lý quá sâu vào một vấn đề mà mất đi khả năng bao quát. Bạn cũng có thể bị lôi cuốn bởi
những người hỗ trợ mình, sợ bị mất đi sự ủng hộ và quan tâm của họ mà không dám đòi hỏi
họ phải có những hy sinh cần thiết để kế hoạch của bạn thành công. Bạn cũng có thể đi
chệch hướng khỏi mục tiêu của mình bởi mọi người làm bạn quá tải với công việc hằng
ngày của mình.
Những hành động trái chiều như trên - dù là cố ý hay vô tình - đều tạo ra sự chống
đối của mọi người lên sự mất cân bằng của tổ chức do bạn tạo ra. Bằng cách phá bạn, mọi
người muốn trả lại thói quen cũ, giữ nguyên những gì quen thuộc với bạn và tự bảo vệ họ
khỏi những phiền phức của việc thích nghi với thay đổi. Họ muốn được thoải mái như xưa
trong khi bạn là con kỳ đà cản mũi.
Vậy làm sao để bạn tự bảo vệ mình? Với kinh nghiệm hơn 50 năm dạy học và cố
vấn, chúng tôi đã tự hỏi mình câu hỏi này hết lần này đến lần khác mỗi khi nhìn những nhà
lãnh đạo cấp cao đầy tiềm năng bị loại khỏi cuộc chơi. Thật đau lòng, đôi khi câu hỏi này lại
ảnh hưởng đến chính bản thân tôi, một số cá nhân trong số chúng tôi đã đi lệch hướng hoặc
thậm chí bị đình chỉ ít nhất một lần khi thực hiện vai trò lãnh đạo. Vậy nên chúng tôi đang
trình bày cái mà chúng tôi cho rằng, những câu trả lời thực tiễn rút ra từ quan sát và kinh
nghiệm. Cũng cần chú ý rằng những lời khuyên của chúng tôi không chỉ áp dụng cho các
4
lãnh đạo cấp cao mà còn được áp dụng cho những cá nhân đang dẫn dắt sự thay đổi nhưng
lại đang nắm giữ những vị trí có rất ít hoặc không có quyền lực trong tổ chức.
Cẩm nang sống còn này có 2 phần chính. Phần đầu nói về cái bên ngoài, đưa ra
những lời khuyên về mối quan hệ giữa tổ chức của bạn và con người trong đó. Nó dùng để
bảo vệ bạn từ những người tìm cách đẩy bạn ra một bên trước khi bạn có thể hoàn thành kế

bạn bị ngập đầu trong công việc hằng ngày, bị lôi kéo bởi các sự kiện và con người xung
quanh - và chính bản thân bạn cũng là phần tử lôi kéo. Thậm chí nếu bạn có thể tách biệt
mình khỏi những yếu tố trên thì việc bước sang bên lề và nhìn bức tranh toàn cảnh cũng cực
kỳ khó khăn bởi nhiều lý do. Ví dụ như khi bạn có thể nhìn bức tranh toàn cảnh bạn vẫn cần
phải hiểu được những cái bạn nghe và thấy. Điều này nói dễ hơn làm. Khi tìm cách tránh
những thay đổi khó khăn người ta thường bảo vệ những thói quen và suy nghĩ của họ. Khi
bạn muốn hỏi ý kiến của nhiều người, bạn cần để ý đến những suy nghĩ ngầm nói trên. Bạn
cũng cần quan sát hành vi của chính mình; nhìn lại bản thân mình một cách khách quan có
lẽ là điều khó nhất khi nhìn xuống từ ban công.
May mắn thay, bạn có thể học được cả hai một người quan sát và một người tham gia
tại cùng một thời gian. Khi bạn đang ngồi trong một cuộc họp, thực hành bằng cách xem là
những gì xảy ra trong khi nó đang xảy ra - thậm chí như bạn là một phần của những gì đang
xảy ra. Quan sát các mối quan hệ và xem như thế nào sự chú ý của mọi người để một người
có thể khác khác nhau: hỗ trợ, cản trở, hoặc lắng nghe. Xem ngôn ngữ cơ thể của người dân.
khi bạn làm cho một điểm, chống lại bản năng ở lại ngồi trên cạnh chỗ ngồi của bạn, sẵn
sàng bảo vệ những gì bạn nói. Một kỹ thuật đơn giản như đẩy ghế của bạn một vài inch
khỏi bàn sau bạn nói có thể cung cấp các chữ cũng như khoảng cách ẩn dụ bạn cần trở thành
một người quan sát
Lôi kéo những người trung lập
Khi lãnh đạo một kế hoạch thay đổi người ta thường thích làm một mình. Chẳng có
ai để lấy bớt ý tưởng và dành phần thành công với bạn, điều này thường rất hứng thú. Nó
cũng cực kỳ ngu xuẩn. Bạn cần có thêm đối tác, những người có thể giúp bảo vệ bạn khỏi
những cuộc tấn công và cũng là những người chỉ ra những điểm sai lầm chết người trong
chiến lược hay kế hoạch của bạn. Hơn nữa, bạn sẽ trở nên khó bị tổn thương hơn khi bạn
muốn thực hiện một ý tưởng cùng với nhiều người so với khi làm việc đó một mình. Bạn
cũng cần phải giữ những kẻ đối lập gần với mình. Việc hiểu được điều mà các đối thủ của
mình đang suy nghĩ có thể giúp bạn đối đầu hiệu quả hơn và đánh bại những dự định phá
bĩnh của họ - hoặc cho phép bạn vay mượn các ý tưởng giúp cải thiện kế hoạch của mình.
Hãy uống cà phê hằng tuần với người muốn bạn thất bại nhất.
6

nhiệm làm biên tập chính của tờ báo, và khăng khăng rằng cần có một tít báo về việc ông bị
bắt. Haiman nhớ rằng ông đã cố gắng thuyết phục Patterson không làm việc này vì việc lái
7
xe khi say xỉn mà không gây thương vong thì thì thường ít được lên báo, dù cho sự việc có
dính líu đến những nhân vật quyền lực. Tuy nhiên Patterson quả quyết rằng câu chuyện này
phải lên trang nhất.
Patterson, người hiện vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo ở tờ báo, biết rằng nếu ông muốn
nhân viên của mình tuân theo chuẩn mực làm báo cao nhất thì bản thâm ông phải tuân theo
những chuẩn mực này, ngay cả khi nó là điều bất lợi cho mình. Rất ít nhà lãnh đạo dám tự
làm mất mặt mình trên mặt báo. Tuy nhiên việc thể hiện các hành vi mà mình kỳ vọng
người khác thể hiện - dù là việc chịu bị cắt giảm lương trong thời kỳ khó khăn hay giành cả
ngày làm việc chung với nhân viên của mình để cân chỉnh dây chuyền sản xuất - là điều
trọng yếu để mua được lòng tin từ những người có khả năng làm kế hoạch của bạn thất bại.
Điều thứ hai bạn có thể làm để vô hiệu hóa các khuynh hướng trái chiều là việc nhận
trách nhiệm của chính bạn trong bất kỳ vấn đề nào mà tổ chức đang hiện phải đối mặt. Nếu
bạn đã làm việc với công ty một thời gian, dù là ở vị trí thường hay ở vị trí có quyền lực, thì
bạn cũng đã ít nhiều đóng góp vào đống hỗn độn của công ty thậm chí nếu bạn là tân binh,
bạn cần xác định những lãnh vực mà hành vi của bạn có thể làm trì trệ những thay đổi mà
bạn muốn diễn ra.
Trong quá trình giảng dạy đào tạo và tư vấn của mình, chúng tôi thường yêu cầu mọi
người viết hoặc nói về những thách thức trong quá trình lãnh đạo mà hiện nay họ đang gặp
phải. Qua nhiều năm, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn những thử thách như vậy.
Thường thì trong vế đầu của câu chuyện không hề có tên tác giả. Thông điệp ngầm ý nói
rằng: “Nếu như những người khác đã làm đúng thì tôi đã có thể làm tốt hơn”. Tuy nhiên
bằng việc quy trách nhiệm như vậy, bạn đang gặp phải rủi ro biến mình thành tấm bia cho
mọi người. Nên nhớ rằng bạn đang yêu cầu mọi người đi đến một nơi mà họ ngại không
muốn đến. Nếu cùng lúc đó bạn đổ lỗi cho họ là nguyên nhân dẫn đến những thay đổi này
thì hẳn nhiên họ sẽ quay lưng lại với bạn.
Vào những năm đầu của thập kỷ 90, Leslie Wexner, nhà sáng lập & CEO của công ty
Limited, nhận ra công ty cần có những thay đổi lớn, việc này bao gồm cả vấn đề cắt giảm

Các tàu lớn, nơi các xung đột ở trạng thái kiềm chế, các xung đột quan điểm trộn lẫn,
mất đi sự sắc sảo của họ, và được pha trộn vào sự nhất trí-sẽ xem xét và cảm thấy hoàn toàn
khác nhau trong những bối cảnh khác nhau
Nó có thể là một nơi bảo vệ vật lý, có lẽ một vị trí off-site nơi người cố vấn bên ngoài
có thể giúp nhóm làm việc thông qua sự khác biệt của nó. Nó có thể là một tập hợp rõ ràng
các quy tắc và quy trình để cung cấp cho những tiếng nói thiểu số tin tưởng rằng họ sẽ được
nghe mà không phải phá vỡ quá trình xử lý để đạt được sự chú ý. Nó có thể là ngôn ngữ
chung và lịch sử của một tổ chức liên kết mọi người với nhau thông qua những lần cố gắng.
9
Bất cứ hình thức nào, nó là một nơi hoặc một phương tiện để chứa đựng những lực lượng
tấn công bởi sự đe dọa của thay đổi lớn.
Đây là vấn đề của ai?
Điều quan trọng và khó của việc phân biệt giữa sự thay đổi thích ứng và kỹ thuật có
thể được minh họa bằng sự suy luận. Khi xe của bạn có vấn đề, bạn phải đi đến thợ cơ khí
sửa chữa. hầu hết thời gian, các thợ cơ khí có thể sửa xe. Nhưng nếu xe của bạn gặp rắc rối
xuất phát từ cách lái của một thành viên trong gia đình, điều này có khả năng tái diễn. Xử lý
vấn đề như vấn đề kỹ thuật thuần túy-đem xe đến thợ cơ khí và tiếp tục chạy sau khi sửa
xong-mặt nạ của vấn đề thực tế. Có thể bạn cần phải ngăn mẹ bạn ngừng uống rượu và lái
xe, cha của bạn phải từ bỏ giấy phép lái xe, hoặc lũ trẻ phải cẩn thận hơn. Những vấn đề bên
trong này thợ cơ khí không thể sửa chữa được. Thay vào đó, sự thay đổi trong gia định bạn
là điều cần thiết phải xảy ra, và nó sẽ dễ dàng. Mọi người chống lại sự thay đổi, thậm chí
phụ nhận vấn đề đang tồn tại. Bởi vì ngay cả những người không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
sự thay đổi thường cảm thấy khó chịu khi ai đó làm đảo lộn sự cân bằng của một nhóm hoặc
tổ chức.
Việc kháng cự như vậy để thay đổi thích ứng chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh.
Thật vậy, đó là lỗi cổ điển: Các công ty xử lý thách thức thích ứng này như thể là vấn đề kỹ
thuật.
Ví dụ, giám đốc điều hành cố gắng để cải thiện dòng dưới cùng bằng cách cắt giảm
chi phí trên bảng. Điều này không chỉ tránh sự cần thiết phải có những lựa chọn khó khăn về
những khu vực nào cần được cắt, nó cũng mặt nạ thực tế là thách thức thực sự của công ty

tạm thời. Bạn có thể nói về sự sợ hãi của con người, chỉ trích nhiều hơn tới những hy vọng
của họ cho một tương lai hứa hẹn. Bằng cách cho mọi người thấy bằng cách nào tương lai
phải được nhìn thấy, bạn có thể đến với những hy vọng tiêu biểu hơn là những sợ hãi, và
bạn có thể giảm khả năng trở thành những trừng phạt nhẹ cho sự tranh cãi.
Mục đích của cả hai cách thức trên là giữ cho sự nồng nhiệt đủ cao để thúc đâu mọi
người nhưng đủ thấp để ngăn chặn những tai hại của sự bùng nổ - cái mà chúng ta gọi là
“phạm vi sản xuất của sự đau khổ”. Nên nhớ rằng, mặc dù, hầu hết những nhân viên sẽ phản
kháng muốn bạn cắt giảm sự nồng nhiệt , những nhận xét của họ phải thực tế cho thấy được
rằng môi trường phải phù hợp cho họ có thể việc chăm chỉ làm việc để hoàn thành công
việc.
Chúng ta sẵn sàng đề cập đến những ví dụ cổ điển của việc quản lý sự đau khổ của
những thay đổi cơ bản: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầu nhiệm kỳ. Khi ông ấy
nhận văn phòng năm 1933, sự hỗn loạn, sức ép và những lo âu mang đến bởi sự sụt giảm
11
nhanh chóng. Demagogeus (không biết dịch)đưa vào lớp học, cộng đồng và đấu tranh chủng
tộc, nó đe đọa phá hủy một phần quốc gia. Mỗi một cá nhân lo lắng về một tương lai không
chắc chắn. Vì vậy. việc đầu tiên Roosevelt đã làm là anh ấy có thể giảm sự cảm nhận về hỗn
loạn đến mức có thể chấp nhận được. Anh ấy đưa ra quyết định và hành động chính thức -
anh ấy đặt những con số khác thường trong các hóa đơn mặc dù Congress trong suốt thời
gian 100 ngày – và bằng cách ấy đã đưa cho người Mỹ một cảm nhận trực tiếp và an toàn,
làm yên lòng họ rằng họ có đủ sức chứa trong tay. Trong biểu đồ cuộc sống, anh ấy nói về
những lo lắng của con người và sự giận dữ và đặt ra những tầm nhìn hiệu quả cho tương lai
về việc tạo ra áp lực của những khủng hoảng hiện tại có thể chịu đựng được và cho thấy giá
cả đáng giá phải trả cho quy trình.
Nhưng anh ấy biết những vấn đề cần đối mặt của các quốc gia không thể giải quyết
được bởi Nhà Trắng. Anh ấy cần động viên công dân và tạo cho họ biết mơ ước, cố gắng
vượt qua, đấu tranh và cuối cùng thì sở hữu những giải pháp hiệu quả mà chúng có thể
chuyển đổi đất nước và đưa đất nước hướng về phía trước. Cũng việc làm đó, anh ấy cần
duy trì mức độ hợp lý của sự vận động và nồng nhiệt. Vì vậy, một ví dụ, anh ấy dàn xếp các
cuộc đấu tranh theo hướng ưu tiên cộng đồng và các chương trình theo suốt phần lớn sự

và và thời gian không đủ cho kế hoạch ném bóng cuối cùng. Coach Phil Jackson đã gọi cho
Scottie Pippen, ngôi sao của Bull là Jordan đã nghỉ hưu đã thông qua chuyến hồi hương về
Toni Kukoc cho cú ném bóng cuối cùng. Giống như cách chơi đã thực hiện lại, Jackson
thông báo với Pippen nên ngồi ở xa góc cùng công viên. Jackson hỏi anh ấy rằng anh ấy ở
trong hay ngoài. “ Tôi ở ngoài”, Pippen nói……………
Để chống lại sự trung hòa khả năng, bạn nên hiểu biết về trách nhiệm của bạn
về những vấn đề mà tổ chức của bạn hiện đang phải đối mặt.
Jackson hỏi anh ta xem anh có vào sân hay không. Pippen trả lời "Tôi ra ngoài”,
mếch lòng trước việc anh không được chuyền trong cú ăn điểm cuối cùng. Với chỉ có bốn
người trên sân, Jackson nhanh chóng gọi một tay chuyền bóng dự bị xuất sắc, Pete Myers,
để thay cho Pippen. Myers ném một đường chuyền hoàn hảo đến Kukoc, anh xoay
ngườixung quanh và ném một cú bóng thần kỳ để giành chiến thắng trong trò chơi.
Đội Bulls trở lại phòng thay đồ, hưng phấn của họ xìu đi bởi hành động bất phục
tùng của Pippen.Huấn luyên viên Jackson nhớ lại rằng ông không biết phải làm gì khi bước
vào một căn phòng im lặng. Ông nên trừng phạt Pippen? Bắt anh ta xin lỗi? Giả vờ như
chưa có gì xảy ra? Mọi ánh mắt đều dồn về ông ấy. Huấn luyện viên nhìn vào mắt mỗi
người và nói "Chuyện xảy ra đã làm tổn thương đến chúng ta. Bây giờta phải giải quyết nó"
13
Jackson biết rằng nếu như ông giải quyết cuộc xung đột này ngay lập tức, ông đã có
thể khiến cho hành vi Pippen trở nên như là một vấn đề giữa HLV và cầu thủ. Nhưng ông
hiểu rằng vấn đề sâu sắc hơn nằm ở trung tâm của vụ việc: Chicago Bulls sẽ là gì khi không
có Michael Jordan? Không phải là xem ai sẽ thành công như Jordan, bởi vì không có ai cả,
nó là về việc liệu các cầu thủ có thể gắn kết như một đội mà không có một người thống trị
và mọi cầu thủ đã sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hỗ trợ cho việc này. Vấn đề này dựa vào
các cầu thủ, không phải huấn luyện viên, và chỉ có họ có thể giải quyết nó. Việc họ quyết
định gì vào thời điểm đó không là vấn đề gì cả,vấn đề là họ quyết định, chứ không phải
Jackson. Điều tiếp theo là một cuộc thảo luận do Bill Cartwright, một cựu cầu thủ tinh thần
của đội. Theo Jackson, cuộc trò chuyện đưa đội xích lạ gần nhau. Đội Bulls thắng đến trận
thứ 7 liên tiếp trước khi thua đội Knicks.
Jackson đã làm cho việc giải quyết vấn đề của Pippen và Jordan trở lại với vấn đề của

và ngay cả những bạn bè phản đối sáng kiến của bạn - vì không ai cảm thấy chịu trách
nhiệm về sự sụp đổ của bạn.
Quản lý những khao khát của bạn.
Chúng ta đều có khao khát, những biểu hiện của nhu cầu bình thường của con người.
Nhưng đôi khi những khao khát phá vỡ khả năng của người ta để hành động một cách khôn
ngoan hoặc có chủ ý. Cho dù được thừa hưởng hay là sản phẩm của sự giáo dục, một số
trong những khao khát ấy có thể quá mạnh mẽ và khiến cho chúng ta liên tục dễ bị tổn
thương. Thông thường, một tình huống căng thẳng có thể cường điệu nhu cầu thông thường,
khuếch đại mong muốn của chúng ta và lấn át tính tựgiác kỷ luật thông thường của chúng ta.
Hai trong số những khao khát phổ biến nhất và nguy hiểm là mong muốn kiểm soát và
mong muốn được quan trọng. Mọi người đều muốn có một số biện pháp kiểm soát cuộc
sống của mình. Tuy nhiên, nhu cầu của một số người để kiểm soát có tính không cân xứng
cao. Họ có thể đã lớn lên trong một gia đình có cơ cấu chặt chẽ hoặc là hỗn loạn một cách
bất thường, trong cả hai trường hợp, tình huống này lèo lái họ trở thành bậc thầy trong việc
chế ngự nhửng hỗn loạn không chỉ trong cuộc sống của mình mà còn trong tổ chức của họ.
Những điều cần phải kiểm soát có thể là nguồn gốc của những lỗ hổng.Tất nhiên ban
đầukhả năng biến chuyển từ rối loạn sang có trật tự có thể được xem như là một đặc trưng.
Trong một tổ chức phải đối mặt với tình trạng hỗn loạn, bạn có thể giống như là một điều
may mắn nếu bạn có khả năng (và rất muốn) đứng lên nhận lấy trách nhiệm này. Bằng cách
giảm căng thẳng xuống đến một mức độ chấp nhận được, bạn giữ cho tình hình không trở
nên gay go hơn.
Nhưng trong mong muốn của bạn để làm mọi thứ trở nên có trật tự, bạn có thể nhầm
lẫn ý nghĩa của việc kết thúc. Thay vì bảo đảm mức độ căng thẳng trong một tổ chức vẫn
15
còn đủ để vận động sự tiến bộ cho vấn đề này, bạn lại tập trung vào việc duy trì trật tự.Ép
buộc người ta thực hiện sự đánh đổi khó khăn bởi việc de dọa thay đổi những nhu cầu căn
bản như là hậu quả của việc bất tuân lệnh. Khả năng kiểm soát tình hình của bạn cũng phù
hợp với những người trong tổ chức, những người một cách tự nhiên bình tĩnh trước sự hỗn
loạn. Thật không may, mong muốn kiểm soát làm cho bạn dễ bị công kích đến mong muốn
của tổ chức để tránh làm việc thông qua các vấn đề gây tranh cãi. Trong khi điều này có thể

vấn đề quan trọng. Quyết định của ông về việc tránh xa thị trường máy tính cá nhân vì ông
tin rằng rất ít người muốn sở hữu máy tính cá nhân, mà dường là hợp lý vào thời điểm bấy
giờ, chính quyết định này được xem là sự khởi đầu cho sự suy tàn của công ty. Nhưng đó
không phải là điểm chính, mà là mọi người trong công ty làm cho quyết định sai lầm. Vấn
đề là, Olsen đã tạo dựng một bầu không khí phụ thuộc, các quyết định của ông ít khi bị phản
đối bởi các đồng nghiệp - ít nhất là không cho đến khi nó đã quá muộn.
Ngược lại với quyết định này, quyết định của Bill Gate một vài năm sau đó về việc
giữ Microsoft tránh xa kinh doanh Internet. Nhưng không mất quá lâu để ông đảo ngược lập
trường của mình và ông đã phát động một cuộc cải tổ công ty và đã phân phối dịch vụ
internet như là dịch vụ chính của công ty. Sau khi quan sát sự thay đổi nhanh chóng của
ngành công nghiệp máy tính và lắng nghe cẩn thận từ các đồng nghiệp, Gates thay đổi quan
điểm của mình mà không có sự thiệt hại lâu dài nào cho ông và dĩ nhiên niềm tự hào và
danh tiếng của ông được nâng cao do thay đổi nhanh nhẹn của mình.
Giữ chặt mình (Anchor yourself ) .Để tồn tại trong môi trường đầy khó khăn của
một sáng kiến thay đổi, bạn cần phải tìm cách để ổn định và ổn định chính mình. Đầu tiên
bạn phải thiết lập một điểm tựa an toàn, nơi mà mỗi ngày bạn có thể suy nghĩ về cuộc hành
trình của ngày hôm trước, sửa chữa các tổn thương tâm lý đã phát sinh, làm mới nguồn cảm
xúc và điều chỉnh đạo đức của mình. Môi trường lý tưởng của bạn có thể là một địa điểm
nào đó, chẳng hạn như bàn ăn của nhà một người bạn, hoặc một thói quen thường xuyên,
chẳng hạn như đi dạo hàng ngày quanh nhà hàng xóm. Bạn nên thường xuyên đến nhà thờ
hơn. Nhưng thật không may là, việc dành nhiều thời gian nghỉ ngơi như vậy thường được
xem là xa xỉ, chỉ làm đi khi cuộc sống trở nên căng thẳng và áp lực.
Thứ hai, bạn cần có một người bạn tâm tình, một người nào đó mà bạn có thể nói
chuyện về những gì trong trái tim và suy nghĩ của bạn mà không sợ bị đánh giá hoặc phản
bội. Khi xảy ra tình trạng lồn xộn không thể giải quyết, bạn có thể bắt đầu một mình với
những lời khuyên trung thực, tin tưởng của người bạn tâm tình về những gì là đáng giá và
những gì chỉ đơn giản là nên trút bỏ. Người bạn tâm tình, thường không phải là một đồng
nghiệp, người bạn này có thể hãm bạn lại khi bạn đang xuống và kéo bạn quay trở lại khi
bạn bắt đầu vướng phải những lời khen ngợi quá mức. Nhưng đừng nhầm lẫn người bạn tâm
17