BÀI QUẢN TRỊ THỰC HÀNH MÔN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
“CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG”
I .Tổng quan về Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn
Đông
Năm 2004 Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Hà Thành được thành lập, là tiền
thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông ngày nay. Có trụ sở chính tại:
1410 Hoàng Văn Thụ - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm 2005
Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông. Có trụ sở chính
tại: 18 - hẻm 108 Cộng Hoà - Phường 4 - Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Năm
2007 Là năm bản lề đánh dấu sự thay đổi lịch sử của Công ty Cổ phần dược phẩm
Viễn Đông thông qua hàng loạt các dự án lớn khởi công, các giải pháp mạnh trong
việc tái cơ cấu lại toàn bộ nguồn lực, các chương trình cải cách tổng thể Công ty,
… trên 30 sản phẩm nhượng quyền của công ty mua từ các công ty dược phẩm nổi
tiếng của Hàn Quốc đã được đưa ra thị trường làm nền tảng vững chắc cho sự phát
triển bền vững của Viễn Đông.
- 01/01/2007 Công ty đã mua lại toàn bộ hàng hoá, tài sản và nhận chuyển
giao toàn bộ nhân sự, kênh phân phối, hệ thống khách hàng của hai công ty là
Công ty cổ phần Quốc tế Viễn Đông Hà nội và Công ty Quốc tế Viễn Đông TP.
HCM nâng qui mô của công ty lên trên 100%.
- Công ty đã mua nhượng quyền thương hiệu và chuyển giao thành công công
nghệ trên 30 thương hiệu sản phẩm từ các Công ty Dược phẩm nổi tiếng của Hàn
Quốc với trị giá trên 30 tỷ đồng.
1
- 04/08/2007 Hội đồng quản trị quyết định chuyển Cty CP DP Viễn Đông
thành Công ty mẹ của Tập đoàn dược phẩm Viễn Đông thông qua việc:
(1) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Đông Đà Nẵng và chuyển
Công ty này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc.
(2) Mua 100% cổ phần của Công ty CP DP Viễn Hà Nội và chuyển Công ty
này thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc.
(3) Tham gia góp vốn đầu tư xây dựng nhà máy liên doanh Lili France tại khu

cứu hiện đại.
• Sản xuất thuốc và sản phẩm bảo vệ sức khỏe đạt chuẩn GMP – WHO, EU
và FDA với mức chi phí hợp lý.
• Xây dựng bộ phận Nhân sự chuyên nghiệp với chính sách nhân sự phù
hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có chuyên môn giỏi,
nhiệt tình và trách nhiệm.
• Tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả.
2.2. Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng giai đoạn tới.
Được coi là một trong 3 thế mạnh cốt lõi cho sự phát triển bền vững của công
ty, chính sách nhân sự ở Dược Viễn Đông luôn được quan tâm hàng đầu. Viễn
Đông đã và đang xây dựng một chính sách nhân sự ưu việt, những chế độ phúc lợi
đặc biệt nhằm thu hút đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng
tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi cùng để đưa Viễn Đông trở thành Công ty
dược phẩm số 1 Việt Nam. Với chính sách chung về nhân sự như vậy thì công ty
CPDP Viễn Đông đặc biệt rất quan tâm phát triển đến lực lượng bán hàng bởi vì
lực lượng bán hàng là lực lượng chính, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho
công ty. Với tầm quan trọng như vậy của lực lượng bán hàng mà công ty đã đưa ra
những chính sách, mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng một cách cụ thể trong
giai đoạn tới như sau:
4
Về số lượng: Kể từ năm 2013, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số
lượng sản phẩm thì số lượng lực lượng bán hàng sẽ được tăng thêm một cách phù
hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của công ty một cách tốt nhất.
Về trình độ: với đội ngũ lực lượng bán hàng cũ: hàng năm công ty tổ chức
nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn,
nghiệp vụ. Ví dụ: công ty tổ chức đào tạo về sản phẩm, thị trường hay tổ chức cho
lực lượng bán hàng đi học về tin học văn phòng nhằm phục vụ tốt hơn cho công
việc của họ…Còn với đội ngũ lực lượng bán hàng sẽ tuyển chọn trong thời gian tới
thì công ty sẽ có những yêu cầu về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao
hơn. Ví dụ: với đội ngũ nhân viên bán hàng những năm trước công ty chỉ yêu cầu

nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như
sau:
` - Phó tổng giám đốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc.
- Giám đốc bán hàng cấp miền: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công
ty trong phạm vi miền được giao.
- Giám đốc bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc bán hàng trong một
khu vực địa lý được giao.
6
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực
được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp
ứng mức doanh số được khoán.
3.2. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm: Phó tổng giám đốc, giám đốc bán
hàng cấp miền, giám đốc khu vực và nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng có
một số đặc điểm như bảng sau:
Bảng 1.2 : Đặc điểm của lực lượng bán hàng
Chức danh
Độ tuổi Thâm niên công tác Trình độ
Từ 25 - 35
tuổi
Dưới 3
năm
Trên 3
năm
Đại học Thạc sĩ
Phó Tổng giám đốc 1 1 1
Giám đốc bán hàng cấp miền 2 2 2
Giám đốc khu vực 23 16 7 8
Nhân viên bán hàng 305 285 78 20
Nguồn: Công ty CPDP Viễn đông

nay công ty đang triển khai rất nhiều sản phẩm khác nhau trên các khu vực thị
trường so với lực lượng bán hàng hiện có thì còn quá mỏng, do vậy nếu việc phân
chia khu vực thị trường như trên sẽ gây ra tình trạng một nhân viên bán hàng phải
phụ trách một lúc rất nhiều sản phẩm. Việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều sản
phẩm như vậy sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên đó, do vậy sẽ làm
giảm doanh số bán hàng trên 1 sản phẩm của từng nhân viên bán hàng. Giảm doanh
số bán hàng của toàn công ty.
Giám đốc bán hàng Miền Bắc
Giám đốc bán hàng khu vực
Nhân viên bán hàng
8
Giám đốc bán hàng Miền Nam
Giám đốc bán hàng khu vực
Nhân viên bán hàng
Phó Tổng giám đốc
Hình 2-2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
4. Phân công trách nhiệm cho từng đoạn công tác.
Với thị trường mục tiêu và quy mô bán hàng đã xác định ở trên. Nhiệm vụ của
Giám đốc bán hàng là xem xét để phân chia thị trường mình phụ trách thành các
khu vực bán hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ bán hàng mà Công ty giao
phó. Hiện tại công ty chia thị trường thành hai miền Nam và Miền Bắc. Thị trường
9
miền Nam do một giám đốc bán hàng cấp miền phụ trách, bao gồm các tỉnh từ Đà
Nẵng trở vào Cà Mau, còn lại các tỉnh từ Quảng Bình trở ra do Giám đốc bán hàng
Miền Bắc phụ trách.
Ở thị trường Miền Bắc, Giám đốc bán hàng Miền Bắc phân chia thành 10
khu vực bán hàng như sau:
Bảng 2-4: Sự phân chia khu vực bán hàng của công ty CPDP Viễn Đông
Số TT Tỉnh / Thành phố
1 Hà Nội

phân chia khu vực của công ty CPDP Viễn Đông dựa theo khu vực địa lý giúp cho
các nhân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời
gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên.
Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,
người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc
thang thăng tiến của họ. Khi không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng hiệu quả.
11
5. Viết kế hoạch bao phủ thị trường.
Ngành Dược sản xuất ra các sản phẩm y tế chăm sóc sức khoẻ con người.
Đây là ngành thiết yếu, có yếu tố xã hội cao và cần thiết cho dù kinh tế xã hội có
phát triển hay suy thoái. Các số liệu thông kê cơ bản các Công ty dược trong nước
mới chiếm 40% thị phầm tiêu thụ dược phẩm. Trong số 174 DN sản xuất kinh
doanh dược phẩm có 59 công ty có nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP và lượng thuốc
bán ra của 59 công ty này chiếm đến 86% lượng dược phẩm sản xuất trong nước.
Có rất nhiều cái tên quen thuộc như: Dược Hậu Giang, Domesco, Mekongphar,
Imexpham… Giá trị sản xuất thuốc trong năm 2013 đạt 6.230 tỷ đồng, tổng lượng
thuốc trong nước sản xuất được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 48%
tổng giá trị thị phần thuốc. Dự kiến tổng doanh thu sản xuất thuốc trong nước vào
năm 2014 sẽ đạt 8.000 tỷ đồng tuy nhiên theo nhiều nhận định của các chuyên gia,
tiềm năng thụ sản xuất trong nước ở VN sẽ gấp đôi, đạt 16.000 tỷ đồng trong năm
2014. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành đạt 18-20%/ năm, mức tăng trưởng
này ở mức khá so với các ngành khác và cao hơn hẳn tốc độ tăng GDP hằng năm.
12
Trong bối cảnh thị trường như vậy, Công ty CPDP Viễn Đông trong những
năm vừa qua đã nỗ lực phấn đấu mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng thị trường
tiêu thụ nhằm tăng doanh số, tối đa hoá lợi nhuận và nâng cao uy tín của doanh
nghiệp.
6. Xây dựng chính sách trả lương cho từng vị trí.
6.1.Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty

tiếp là doanh số và lợi nhuận, vì vậy có thể đánh giá được cụ thể mỗi một cá nhân
tạo ra khoản doanh thu lợi nhuận nào một cách rõ ràng. Do vậy, nếu như áp dụng
cách tính lương như trên sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các nhân viên, giữa
nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên mới vào. Hoặc là giữa nhân viên
của khu vực này với với khu vực khác là giống nhau, giữa vùng miền này với vùng
miền khác cũng giống nhau. Công ty chưa tính đến chi phí sinh hoạt hay mức sống
ở các vùng miền là khác nhau. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp
lý, chưa khuyến khích được nhân viên.
Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính sách
thưởng cho nhân viên bán hàng theo quý. Vào cuối mỗi quý, dựa vào kết quả thực
hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự
tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân
viên bán hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày cuối cùng của tháng
tiếp theo. Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập.
Công ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức
thưởng cho nhân viên được giữ bí mật với từng người. Do vậy làm ảnh hưởng đến
tâm lý trong nội bộ nhân viên. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng còn
chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, bởi vì với mỗi một khu vực bán
hàng có mức độ tiềm năng hay khả năng cạnh tranh khác nhau. Không thể quy
định chung một tiêu chuẩn đánh giá cho mọi khu vực bán hàng như hiện nay. Điều
14
đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng khi họ phải quản lý ở những khu
vực địa lý có ít tiềm năng hơn.
Một kế hoạch bù đắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như
hình sau:
Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối
lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu
nhập giữa các nhân viên.
Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được chia theo tỷ lệ
70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 30% chia đều cho

E 2,000 1,400 600 950 2,350
F - - - 950 950
Tổng 19,000 13,300 5,700 5,700 19,000
6.2. Động viên khuyến khích tạo động lực của Công ty cổ phần Dược phẩm
Viễn Đông đối với lực lượng bán hàng.
Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc
có hiệu quả, Công ty CPDP Viễn Đông cũng tích cực chăm lo động viên khuyến
khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài
chính cũng như về cả tinh thần:
- Về tài chính:
Hàng năm ngoài việc thưởng thành tích hàng quý cho nhân viên thì đến cuối
mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng suất sắc. Mỗi một nhân
viên bán hàng suất sắc của năm sẽ được thưởng cổ phiếu tuỳ theo mức độ hoàn
thành của công việc suất sắc đến mức nào. Đây là một hình thức khuyến khích
16
nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động lực để hoàn thành tốt và suất sắc
công việc được giao.
- Về tinh thần:
Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công ty
thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra nhằm
bảo vệ quyền lợi cho họ. Công đoàn công ty tổ chức được nhiều hoạt động chăm lo
đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của CBNV, tạo ra một không khí làm
việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái và tương trợ. Công đoàn công ty đạt được
một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của
công ty phát triển như:
- Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.
- Tổ chức sinh nhật của ĐVCĐ, thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình lúc
vui buồn, khó khăn hoặc ốm đau, tặng hoa, quà chúc mừng sinh nhật ĐVCĐ và
thường xuyên tổ chức tham dự và tặng quà cưới cho các ĐVCĐ kịp thời, đúng
ngày.

ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các
năm từ 25 – 30 %.
Với các tỉnh miền bắc:
Tỉnh Mục tiêu và phân bổ
18
Hà Nội 158 000
Nghệ An 26 000
Hải phòng 52 000
Hoà Bình 14 000
Bắc Giang 12 000
Nam Định 29 000
Phú Thọ 9 500
Thái Bình 22 000
Thái Nguyên 20 300
Hải Dương 9 200
Với các tỉnh miền nam.
Số Mục tiêu và phân bổ
T.phố HCM 120 000
Bình Dương 24 500
An Giang 6 000
Tiền Giang 5 500
Cà Mau 9 000
Cần Thơ 1 3 500
Khánh Hoà 12 000
Vĩnh Long 2 000
Đồng Nai 11 500
Kiên Giang 7 000
Đắc Lắc 6 000
Thừa Thiên Huế 24 000
Đà Nẵng 25 000

Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện
kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá thực hiện và có những đánh giá
tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. Báo cáo tháng có thể được thiết
kế như sau:
I. Báo cáo doanh số theo sản phẩm
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
A
B
…
Tổng
II. Báo cáo doanh số theo khách hàng
Tuần
Sản phẩm
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5
21
Nhà thuốc A
Nhà thuốc B
…
Tổng
Nhìn vào báo cáo này trưởng nhóm bán hàng có thể thấy được kết quả thực
hiện công việc của nhân viên bán hàng. Thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu,
tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt,
khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công
việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo.
10. Thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng.
Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing và các chương
trình chăm sóc khách hàng đi kèm mà công ty đang triển khai:
- Về sản phẩm: Công ty CPDP Viễn Đông phát triển dải sản phẩm một cách đa

Đầu tư điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại
hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế do công ty Iscala USA là một công ty phần mền
hàng đầu của Mỹ cung cấp theo tiêu chuẩn quản lý " ISO, GPP, GSP…" hệ thống
báo cáo điện tử thông qua hệ thống máy cầm tay "PDA" được trang bị xuống từng
nhân viên tiếp thị và bán hàng.
23
Đầu tư xây dựng xây dựng 38 kho GSP tại tất cả các tỉnh thành lớn phục vụ
cho hệ thống phân phối theo tiêu chuẩn GPP và ISO.
Đầu tư mở rộng số lượng khách hàng tham gia vào kênh phân phối từ 18.000
khách hàng lên 24.000 vào cuối năm 2014.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
24
1. Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông (2009), Hồ sơ nhân sự, Các báo cáo về
tuyển dụng đào tạo nhân sự, báo cáo về bán hàng, doanh thu, tình hình thị trường,
các mẫu báo cáo của phòng nhân sự, phòng kinh doanh…
2. Phạm Thị Thu Hường(2005), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
3. Lê Đăng Lăng (2005), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
4. Trần Đình Khải, (2005) Bán hàng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê
5. Trần Kim Dung (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục
6. PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002.) “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Giáo dục
7. Marketing căn bản, Phillip Kotler, NXB Thống kê, 1997
8. J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh
9. Jeffrey Gitomer , “Kinh thánh về nghệ thuật bán hàng” - NXB lao động xã hội
10. Jamers M.(2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh
11. Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê
12. Philip Kotler (2002), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê
13. TS Hà Nam Khánh , “Quản trị bán hàng - Đội ngũ bán hàng tốt chưa” - NXB
Thống kê
14. Kotler, Bàn về tiếp thị - Nhà xuất bản trẻ - 2007
15. Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai