Website: Email : Tel (: 0918.775.368
MỤC LỤC
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới bờ sông chứ không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc
được động viên để làm việc”.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính
bản thân hay từ các nhân tố bên trong. Là một nhà quản lý thì không thể không
quan tâm đến điều này được bởi lẽ kết quả làm việc được xem như là một hàm
số của năng lực và động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo
dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc
thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian. Tuy nhiên động lực lại không
như vậy, động lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý
phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động lực. Đây
là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những năm gần đây.
Vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam
gia nhập WTO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu
cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên.
Để tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người lao động, cũng như
các yếu tố, các biện pháp có thể khuyến khích người lao động tăng hiệu quả
làm việc, bài tiểu luận này đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY”.
Bài viết chỉ là những hiểu biết mang tính chất căn bản về vấn đề này nhằm
tăng thêm vốn kiến thức về quản trị nguồn nhân lực. Tiểu luận gồm có 2 phần:
Phần 1: cơ sở lý luận của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức.
Phần 2: Thực trạng và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Sự hoàn thành của bài viết ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi xin được
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
◦ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
chức: nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về
tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người
lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức
như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là
công ty tôt nhất.. thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.
◦ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: người lao
động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn:
một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì
chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ đó.
◦ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực
sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận
việc và dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ
cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương
được.
◦ Đặc điểm tính cách của người lao động : người có tính tự tin thì thường
thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút
nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít
chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí
lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
◦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến
lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng
của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để
đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có
thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó
nên giảm động lực làm việc.
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công
việc không thể thực hiện tốt được.
◦ Mức độ phức tạp của công việc: một khoảng cách vừa phải giữa trình độ
nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho
người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ
người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công
việc.
1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động:
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động
bao gồm các bước sau đây:
Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động.
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà
làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác
thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng.
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng
thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn
nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để
làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng
Nhu cầu
không
được
thoả
mãn
sự
căng
thẳng
Các
động
nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các
mục tiêu mong muốn.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ
đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác
liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ
ngơi hay là trò chơi.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự
kiểm soát được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay
thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm
chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm
công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá
nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân.
Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì
vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công
việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là
những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động.
Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng
minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và
rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành
động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là
thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào
đó.
Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt
là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ
dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống
thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng
dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland.
David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu
chủ yếu tại nơi làm việc:
• Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích.
• Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà
nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy.
• Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người.
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn
đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành
công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi
nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.Từ nghiên cứu về
lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Celland đã phát hiện ra rằng những người
đạt được thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm
mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách
nhiệm cá nhân đối nới việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản
hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục
tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và đứng ra chịu
trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc cho người khác có dịp
làm và hành động.
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Những người đạt thành tích cao thường có biểu hiện tốt nhất khi họ nhận
lực có xu hướng liên quan đến sự thành công trong quản lý.
2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room:
Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động
theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý
thuyết này gồm 3 biến số sau:
Đầu tiên là tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay
phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét
các nhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân.
Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được
một kết quả mong muốn.
Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân
nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không
phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời
điểm nhât định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức
của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để
đạt được các mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người
phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có
thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu
những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được
thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay
không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Hình 3: mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom.
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác
tiêu cá
nhân
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người
lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ
được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ
vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà
quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng.
2.4 Học thuyết công bằng:
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ
bỏ vào một công việc(đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu
ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu
ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của
những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.
Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình
trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực
để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất
công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các
đầu vào hay đầu ra của họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà
còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
Copyright: Tài liệu đại học ©