Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright
Niên khóa 2006-2007
Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 1 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh (15 trang đầu) Mỹ Xuân dịch

Công ty và chiến lược tiếp thị: Tìm đối tác để xây dựng mối
quan hệ khách hàng
Sau khi học xong chương này, các anh chị sẽ có thể:
1. giải thích thế nào là hoạch định chiến lược công ty và bốn bước hoạch định
2. bàn cách làm thế nào để thiết kế danh sách các hạng mục kinh doanh và xây
dựng chiến lược tăng trưởng
3. giải thích vai trò của tiếp thị đối với hoạch định chiến lược và cách thức tiếp
thị phối hợp với các đối tác để tạo ra giá trị và đem lại giá trị cho khách hàng
4. mô tả các thành tố của một chiến lược tiếp thị hỗn hợp định hướng khách
hàng và các động lực ảnh hưởng đến chiến lược đó
5. liệt kê các chức năng quản lý tiếp thị bao gồm các thành tố của một kế hoạch
tiếp thị, đồng thời thảo luận về tầm quan trọng của việc đo lường và quản lý
lợi suất mà tiếp thị đem lại.
Trong chương đầu tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu quy trình tiếp thị trong đó các công
ty tạo ra giá trị cho người tiêu dùng nhắm thu về giá trị cho mình. Trong chương này,
chúng ta sẽ đi sâu vào bước 2 và 3 của quy trình tiếp thị – đó là thiết kế chiến lược tiếp
thị mang định hướng khách hàng và xây dựng các chương trình tiếp thị. Nhưng trước hết
chúng ta hãy tìm hiểu vai trò của tiếp thị trong một tổ chức rộng hơn. Tiếp thị đóng góp
vào kế hoạch chiến lược chung của công ty và được định hướng cũng bởi kế hoạch chiến

ra đời nhân vật phim hoạt hình chuột Mickey cách đây hơn 75 năm thì không cần
bàn cãi gì nữa, hãng này đã phát triển thành một cây đại thụ trong làng giải trí
gia đình. Họ đã hoàn thiện nghệ thuật làm phim hoạt hình. Từ những bộ phim đầu
tiên như Bạch Tuyết và bảy chú lùn, Thế giới thần tiên, Chú bé người gỗ Pinochio
cho đến những bộ phim mới đây như Vua Sư tử, Câu chuyện đồ chơi, Cty. Quỉ sứ,
và Đi tìm Nemo, hãng Disney đã mang lại điều kỳ diệu thật sự cho các rạp chiếu
phim, các phòng khách tại gia, và tâm trí của khán giả trên khắp thế giới.
Nhưng có lẽ không có nơi nào thể hiện rõ ràng điều kỳ diệu Disney bằng các công
viên giải trí cao cấp của hãng. Mỗi năm, hơn 40 triệu người đổ xô nhau đến các
khu giải trí Disney - gấp 15 lần số lượt khách đến công viên quốc gia Yellowstone
– và biến các khu vui chơi giải trí này thành nơi thu hút khách du lịch nhất thế
giới. Cái gì khiến quá nhiều người đến với Thế giới Walt Disney đến thế? Một
phần câu trả lời nằm ở chính các địa điểm vui chơi giải trí của hãng. Bốn công
viên giải trí chính của hãng – Vương quốc Thần tiên, Epcot, Phim trường Disney
– MGM, và Vương quốc Động vật của Disney – cùng với những địa điểm thu hút
khách du lịch khác như Lâu đài của cô bé Lọ lem, Chuyến bay vào không gian,
Tòa tháp rùng rợn, Bay lượn khắp California, Hành trình lên đỉnh Kilimanjaro,
và Đường ray xuyên núi sấm to.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 3 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Tuy nhiên những địa điểm du lịch này chỉ cho thấy một phần vị thế của Thế giới

Disney đã trở thành huyền thoại. Các khu công viên giải trí của hãng được đánh
giá rất cao về cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc đến nỗi có rất nhiều tập
đoàn hàng đầu của Mỹ đã đưa giám đốc đến Đại học Disney để học xem Disney
làm thế nào để được như thế.
Tuy nhiên, có lẽ bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng các khu công viên giải trí chỉ
là một chương nhỏ trong quyển truyện Disney dày cộm. Công viên và các khu
nghỉ mát chỉ chiếm 30% của cái đế chế Walt Disney ngày nay. Trong mấy năm
gần đây, Disney đã trở thành một đề tài nghiên cứu thật sự về nghệ thuật định kế
sách chiến lược. Trong suốt những năm 90, trong quá trình theo đuổi tăng
trưởng, Disney đã đa dạng hóa rất nhanh và biến mình thành một tập đoàn giải
trí và truyền thông quốc tế khổng lồ trị giá 27 tỉ đô-la. Ngoài các khu công viên
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 4 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
giải trí, hãng Walt Disney giờ đây còn sở hữu hoặc nắm phần lớn cổ phần ở tất
cả các ngành nghề kinh doanh sau:
• Một mạng lưới đài phát thanh và truyền hình chính – ABC – cùng với 10 đài
truyền hình do hãng sở hữu, 72 đài phát thanh, và 13 kênh phát quốc tế.
• 19 mạng truyền hình cáp (trong đó có kênh Disney, Toon Disney, SOAPnet,
ESPN, A&E, kênh Lịch sử, Lifetime Television, E! Entertainment, và ABC
Family)
• 4 hãng sản xuất truyền hình, 8 hãng phim truyện chiếu bóng và kịch, cùng

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 5 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
của hãng Disney đa dạng hơn này vẫn chỉ đạt 2,8% trong suốt 8 năm qua, trong
khi thu nhập đã giảm xuống.
Vì vậy, đối với Disney, to hơn chưa hẳn là tốt hơn. Nhiều nhà phê bình khẳng
định rằng Disney đã trở nên quá lớn, quá đa dạng, và vươn ra quá xa vượt khỏi
những thế mạnh nòng cốt mà đã đóng góp vào sự thành công của hãng mấy năm
qua. Còn những người khác thì lại cho rằng tiến trình đa dạng hóa như vậy là rất
quan trọng cho tăng trưởng sinh lợi lâu dài. Những bất đồng quan điểm về định
hướng chiến lược dài hạn của công ty đã làm nổ ra những cuộc tranh cãi gay gắt
ở hội đồng quản trị cấp cao trong mấy năm gần đây. Một điều có vẻ chắc chắn là
tổng hoà các hạng mục kinh doanh thế nào cho hợp lý để hình thành cái Vương
quốc Thần kỳ mới mẻ là chuyện không phải dễ. Cần phải hoạch định kế sách
chiến lược khéo léo cùng với vài liều thuốc “thần kỳ Disney” nổi tiếng để mang
đến cho câu chuyện Disney thời nay một hồi kết mãi mãi hạnh phúc.
Chiến lược và chương trình tiếp thị được thực hiện tuân theo những kế hoạch chiến lược
rộng hơn và đều khắp toàn công ty. Vì vậy, để hiểu vai trò của tiếp thị trong phạm vi một
tổ chức, chúng ta phải hiểu trước tiên tiến trình quy hoạch chiến lược tổng thể của một tổ
chức. Giống như Disney, tất cả các công ty phải nhìn xa trông rộng và xây dựng những
chiến lược dài hạn để đáp ứng các điều kiện thay đổi trong ngành của mình và đảm bảo
sự tồn tại trong lâu dài.

Kotler and Amstrong 6 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
đó. Ngược lại, kế hoạch chiến lược lại liên quan đến việc tạo cho công ty có khả năng
thích nghi cao để tận dụng những cơ hội mang lại từ môi trường liên tục biến động.
Ở mức độ công ty, hãng bắt đầu quy hoạch chiến lược bằng cách xác định mục tiêu và
tôn chỉ nhiệm vụ tổng thể của mình (xem Hình 2.1). Sau đó tôn chỉ nhiệm vụ này sẽ được
biến thành những mục tiêu chi tiết định hướng cho toàn bộ công ty. Tiếp theo đó, các cơ
quan đầu não của công ty sẽ quyết định hoạt động kinh doanh nào và sản phẩm nào là
phù hợp nhất với công ty và cần phải hỗ trợ mỗi lĩnh vực kinh doanh bao nhiêu. Đến lượt
mình, mỗi bộ phận kinh doanh và sản phẩm sẽ xây dựng kế hoạch tiếp thị chi tiết và các
kế hoạch của các phòng ban nhằm hỗ trợ kế hoạch chung của toàn công ty. Vì vậy, quy
hoạch tiếp thị xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh, cấp độ sản phẩm và cấp độ thị trường.
Nó hỗ trợ việc quy hoạch chiến lược của công ty với các kế hoạch chi tiết hơn dành cho
các cơ hội tiếp thị cụ thể.
Xác định tôn chỉ nhiệm vụ định hướng đến thị trường
Một tổ chức tồn tại là để đạt được một cái gì đó. Trước tiên, nó cần phải có một mục đích
hoặc tôn chỉ nhiệm vụ rõ ràng; tuy nhiên theo thời gian tôn chỉ nhiệm vụ của công ty có
thể trở nên không còn rõ ràng khi tổ chức đó phát triển, bổ sung các sản phẩm mới và thị
trường mới, hoặc đối mặt với những điều kiện mới trong môi trường kinh doanh. Khi ban
quản lý cảm thấy tổ chức của mình đang đi chệch hướng thì họ cần phải tân tạo việc tìm
kiếm mục đích của mình. Đó là lúc phải hỏi: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Khách
hàng của chúng ta là ai? Khách hàng của chúng ta coi trọng điều gì? Hoạt động kinh
doanh nên như thế nào? Những câu hỏi nghe có vẻ đơn giản như thế này lại là những câu
hỏi khó khăn nhất mà công ty sẽ phải trả lời. Những công ty thành công luôn không
ngừng đặt những câu hỏi dạng này và trả lời chúng một cách thận trọng và hoàn chỉnh.
Nhiều tổ chức soạn ra những tuyên ngôn nêu tôn chỉ nhiệm vụ chính thức và trả lời
những câu hỏi trên. Tuyên ngôn về tôn chỉ nhiệm vụ là lời tuyên bố về mục đích của
công ty - điều công ty muốn đạt được ở nơi một môi trường rộng lớn hơn. Một tuyên
ngôn rõ ràng đóng vai trò giống như “bàn tay vô hình” dẫn dắt mọi người trong công ty.
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy những công ty nào có tôn chỉ nhiệm vụ được soạn thảo

Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 8 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Bảng 2.1 Định nghĩa các loại hình kinh doanh định hướng thị trường
Công ty Định nghĩa định hướng sản phẩm Định nghĩa định hướng thị trường
Amazon.com Chúng tôi bán sách, băng video, CD, đồ
chơi, hàng điện tử gia dụng, phần cứng,
hàng gia dụng, và các sản phẩm khác.
Chúng tôi làm cho kinh nghiệm mua
hàng trên Mạng thành ra nhanh
chóng, dễ dàng và thú vị – chúng tôi
là nơi mà khách hàng có thể tìm
thấy và khám phá bất cứ thứ gì
khách hàng muốn mua trực tuyến.
America Online Chúng tôi cung cấp dịch vụ trực tuyến Chúng tôi tạo ra kết nối khách hàng
mọi lúc mọi nơi.
Disney Chúng tôi có các công viên giải trí Chúng tôi tạo ra những điều thần kỳ
- một nơi mà nước Mỹ vẫn vận hành
theo con đường độc đáo vốn có của
mình
eBay Chúng tôi tổ chức bán đấu giá trực tuyến Chúng tôi kết nối từng người mua
kẻ bán nơi chốn thương trường trực
tuyến của thế giới, một cộng đồng
trên mạng độc đáo trong đó mọi
người có thể mua sắm, vui vẻ và

Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 9 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Ban quản lý điều hành nên tránh đưa ra những tôn chỉ quá hẹp hoặc quá rộng. Một nhà
sản xuất viết chì mà tuyên bố mình kinh doanh thiết bị giao tiếp thì nghe có vẻ rộng quá.
Tôn chỉ mục đích cần nên thực tế. Hãng hàng không Singapore sẽ tự đánh lừa mình nếu
hãng đưa ra tôn chỉ trở thành hãng hàng không lớn nhất thế giới. Tôn chỉ mục đích cũng
phải cụ thể. Nhiều tuyên ngôn được viết ra cho các mục đích quan hệ công chúng mà
thiếu mất định hướng cụ thể khả thi. Những câu phát biểu đại trà như vậy nghe hay
nhưng ít tạo ra cảm hứng hoặc định hướng thật sự.
Tôn chỉ mục đích phải phù hợp với môi trường thị trường. Hội Nữ Hướng Đạo Sinh ở
Mỹ sẽ không tuyển dụng thành công trong môi trường ngày nay nếu cứ khư khư giữ tôn
chỉ mục đích cũ là: “giúp các cô gái trẻ chuẩn bị làm mẹ và làm vợ.” Ngày nay, tôn chỉ
của hội là trở thành một nơi để “những cô gái trưởng thành mạnh mẽ.” Công ty nên đặt
tôn chỉ trên nền tảng các khả năng đặc thù của mình. Cuối cùng, tôn chỉ nên mang tính
khích lệ. Không nên nêu tôn chỉ của công ty là bán nhiều hàng hơn hay lợi nhuận nhiều
hơn - lợi nhuận chỉ là một phần thưởng cho việc thực hiện một hoạt động có ích nào đó.
Nhân viên của công ty cần cảm thấy công việc của mình là quan trọng và công việc đó
đang đóng góp vào cuộc sống của người khác. Ví dụ, mục đích của Walt Disney là “làm
cho người ta vui sướng.” Mục đích của Wal-Mart là “Cho những người bình dân cơ hội
mua hàng giống như người giàu.”
Đặt ra mục tiêu và đích nhắm của công ty
Tôn chỉ của công ty cần phải được biến thành những mục tiêu hỗ trợ đầy đủ chi tiết ở mỗi
cấp độ quản lý. Mỗi giám đốc nên có những mục tiêu và chịu trách nhiệm phải đạt được
những mục tiêu đó. Ví dụ, Monsanto đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực trong đó có
nông nghiệp, dược phẩm, và thực phẩm. Công ty xác định mục đích của mình là tạo ra
“thực phẩm dồi dào và một môi trường lành mạnh”. Công ty mong muốn hỗ trợ cung cấp

viên bán hàng và gia tăng quảng cáo; nếu vậy, cả hai yêu cầu trên cần phải được nêu rõ
ra. Theo cách này, tôn chỉ nhiệm vụ của công ty đang được chuyển hoá thành một tập
hợp mục tiêu cho giai đoạn hiện tại.
Thiết kế hạng mục kinh doanh của công ty
Dưới định hướng của tôn chỉ nhiệm vụ và các mục tiêu của công ty, giờ đây ban quản lý
phải lập kế hoạch cho hạng mục kinh doanh của mình – đây là toàn bộ các ngành nghề
kinh doanh và các sản phẩm hình thành nên công ty. Hạng mục kinh doanh tốt nhất là
hạng mục tương hợp những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty với các cơ hội mà
thị trường mang lại. Lên kế hoạch lập hạng mục kinh doanh có 2 bước. Trước hết, công
ty phải phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại của mình và quyết định xem ngành nghề
kinh doanh nào cần được đầu tư thêm hay bớt hay cắt bỏ luôn. Tiếp theo, công ty phải
định hình hạng mục kinh doanh trong tương lai bằng cách phát triển các chiến lược cho
việc tăng trưởng và tinh giản.
Phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại
Hoạt động chính trong việc quy hoạch chiến lược là phân tích hạng mục kinh doanh, theo
đó ban quản lý đánh giá sản phẩm và các ngành nghề kinh doanh hình thành nên công ty.
Công ty có thể tập trung nguồn lực chủ đạo của mình vào các ngành nghề kinh doanh
sinh lợi và cắt giảm hoặc xóa sổ những ngành yếu hơn.
Bước đầu tiên ban quản lý cần thực hiện là xác định các ngành nghề kinh doanh chính
hình thành nên công ty. Có thể gọi chúng là các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic
business unit – SBU). Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị của công
ty có tôn chỉ nhiệm vụ và mục tiêu có thể được hoạch định độc lập với các ngành nghề
kinh doanh khác của công ty. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một chi nhánh
của công ty, một dòng sản phẩm bên trong một phòng ban nào đó hoặc có thể chỉ là mỗi
một sản phẩm hoặc thương hiệu nào đó.
Bước tiếp theo trong việc phân tích hạng mục kinh doanh là yêu cầu ban quản lý phải
đánh giá tính hấp dẫn của các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau và ra quyết định
mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược xứng đáng được nhận bao nhiêu hỗ trợ. Hầu hết các
công ty đều được tư vấn là phải “bám sát vào ngành chính của mình” khi thiết kế hạng
mục kinh doanh của họ. Thường thì tốt cho công ty nếu tập trung bổ sung các sản phẩm

đầu tư mạnh để tài trợ mức tăng trưởng cao. Mức tăng trưởng này cuối cùng sẽ chậm lại
và sẽ trở thành con bò tiền mặt.
Bò sữa (Cash cow). Bò sữa là những ngành nghề kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng
trưởng thấp, thị phần cao. Những đơn vị kinh doanh chiến lược thành công và vững vàng
này không cần đầu tư nhiều để giữ được thị phần. Vì vậy, các ngành kinh doanh hoặc sản
phẩm này tạo ra nhiều tiền mặt để công ty sử dụng trả tiền hóa đơn và hỗ trợ các đơn vị
kinh doanh chiến lược khác cần đầu tư thêm.
Dấu hỏi. Dấu hỏi tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng
trưởng cao nhưng chiếm thị phần ít. Những ngành này cần rất nhiều tiền để giữ được thị
phần, đó là chưa kể đến việc gia tăng thị phần. Ban quản lý phải động não nhiều để nên
biến “dấu hỏi nào” thành ngôi sao và là loại hẳn dấu hỏi nào ra.
Chó: Chó tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng trưởng
và thị phần thấp. Những ngành này có thể tạo ra đủ tiền để tự duy trì nhưng không hứa
hẹn mang lại nhiều tiền lắm.
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường
Thấp Cao
Ngôi sao
Dấu hỏi
Bò sữa
Chó
Cao Thấp
Thị phần tương đối
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

con bò sữa mà sẽ giúp đầu tư vào các đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
Một số vấn nạn với phương pháp ma trận
Phương pháp của BCG và các phương pháp chính thức khác đã làm một cuộc cách mạng
trong tiến trình quy hoạch chiến lược. Tuy nhiên, những phương pháp này có hạn chế của
chúng. Có thể các phương pháp này khó khăn, mất thời gian, và tốn kém khi thực hiện.
Ban quản lý có thể thấy rất khó xác định được các đơn vị kinh doanh chiến lược và khó
đo lường thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng. Hơn nữa, các phương pháp này tập trung
vào việc sắp xếp phân loại các ngành nghề kinh doanh hiện tại nhưng ít có lời khuyên
cho việc lập kế hoạch cho tương lai.
Các phương pháp lập kế hoạch chính thức cũng có thể quá chú trọng vào mức tăng
trưởng thị phần hoặc tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới hấp
dẫn. Khi sử dụng các phương pháp này, các công ty lao mình vào những ngành nghề kinh
doanh không liên quan có mức tăng trưởng cao, mới mẻ mà họ không biết cách quản lý –
để rồi cho ra kết quả rất tồi tệ. Đồng thời, những công ty này thường quyết định quá
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 13 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
nhanh việc từ bỏ, bán đi, hoặc vắt sữa cho đến chết những ngành kinh doanh khỏe mạnh
và đã chín mùi của mình. Kết quả là, nhiều công ty đa dạng hóa quá rộng trước đây thì
bây giờ tập trung lại và quay về hoạt động căn cơ trong một hoặc vài ngành mà họ am
tường nhất.
Do có những vấn đề như vậy nên nhiều công ty đã không còn áp dụng các phương pháp

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 14 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
hàng. Trên thực tế, Starbucks đang mở thêm 26 cửa hàng mỗi tuần, 52 tuần một năm.
Những cải tiến về quảng cáo, giá cả, dịch vụ, thực đơn, hoặc thiết kế cửa hàng có thể
khuyến khích khách hàng ghé vào thường xuyên hơn, và mỗi lần ghé vào thì lưu lại lâu
hơn hoặc mua nhiều hơn. Ví dụ, Starbucks vừa mới bổ sung cho nhiều cửa hàng của
mình các cửa cho khách cứ ngồi lái xe qua mua hàng. Và Starbucks vừa mới cho ra đời
một loại thẻ trừ dần; thẻ này cho phép khách hàng trả trước tiền cà phê và thức ăn nhẹ
hoặc tặng quà Starbucks cho gia đình và bạn bè.
Thứ hai, ban quản lý Starbucks có thể xem xét các khả năng để phát triển thị trường –
nghĩa là xác định và phát triển những thị trường mới cho những sản phẩm hiện tại của
công ty. Chẳng hạn, giám đốc công ty có thể nghiên cứu các thị trường dân số mới. Có
thể khuyến khích được các nhóm thị trường mới – như người già hoặc người thiểu số -
ghé vào quán cà phê Starbucks lần đầu hoặc mua thêm hàng của công ty. Giám đốc công
ty cũng có thể xem xét các thị trường địa lý mới. Starbucks giờ đây đang mở rộng nhanh
chóng vào các thị trường mới ở Mỹ, nhất là ở khu vực Đông Nam và Tây Nam.
Thứ ba, ban quản lý có thể nghiên cứu phát triển sản phẩm – nghĩa là cung cấp sản
phẩm mới hoặc sản phẩm có sửa đổi đến với các thị trường hiện tại. Ví dụ, Starbucks vừa
bổ sung thêm bánh mì ăn sáng nóng vào thực đơn của mình để giành giật một ít kinh
doanh lúc sáng sớm từ tay McDonald’s và Burger’s King. Đồng thời công ty mới bổ sung
thêm dòng sản phẩm nước giải khát lạnh có bọt để thu hút thêm khách hàng vào mùa hè