Trờng Đại học kinh tế quốc dân
CHƯƠNG TRìNH THạC Sĩ ĐIềU HàNH CAO CấP -
EXECUTIVE MBA
Nguyễn thị thúy
nâng cao năng lực cạnh tranh
tại ngân hàng tmcp sài gòn - hà nội (shb)
Ngời hớng dẫn khoa học:
Gs.ts. nguyễn văn nam
Hµ néi, n¨m 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh
tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB)” là kết quả của quá trình học tập,
nghiên cứu một cách nghiêm túc. Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là
của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc tại SHB.
Các số liệu trong luận văn là trung thực, được lấy từ báo cáo đa chiều trên hệ
thống phần mềm Intellect của SHB, từ các báo cáo thống kê tổng hợp cũng như báo
cáo thường niên của SHB cũng như các ngân hàng thương mại khác, từ các tài liệu,
tạp chí và các công trình nghiên cứu đã được công bố.
Hà Nội, ngày 11 tháng 12 năm 2013
HỌC VIÊN
Nguyễn Thị Thúy
LỜI CÁM ƠN
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Nguyễn Văn Nam đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu khoa học và hoàn thiện luận văn.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các quý thầy cô giáo trong
hội đồng bảo vệ luận văn đã cho tôi những lời khuyên, nhận xét hết sức quý báu để
tôi hoàn thiện thêm luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
(SHB) và các phòng, ban thuộc Hội sở chính, cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã quan
tâm, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI 20
2.1 Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 24
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2008-2012 24
2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội.28
2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SHB 28
2.2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
– Hà Nội 38
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI 49
3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 49
3.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội đến 2018 49
3.1.2 Một số mục tiêu cụ thể năm 2013 49
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
– Hà Nội đến năm 2018 51
3.2.1 Giải pháp để nâng cao năng lực tài chính: 51
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và điều hành 54
3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 55
3.2.4 Nhóm giải pháp hiện đại hóa và nâng cao năng lực công nghệ thông tin 56
3.2.5 Nhóm giải pháp đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng 57
3.3. Kiến nghị 59
3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 59
3.3.2 Kiến nghị với Chính phủ: 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 60
PHẦN KẾT LUẬN 61
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản giai đoạn 2008- 2012 28
Bảng 2.5: Vốn chủ sở hữu của SHB giai đoạn 2008 – 2012 29
Bảng 2.6: Quy mô vốn điều lệ của các ngân hàng TMCP Việt Nam 29
Bảng 2.7: Chỉ số CAR của SHB giai đoạn 2008 – 2012 30
Bảng 2.8: Hệ số sinh lời trên tổng tài sản của SHB 2008-2012 32
Bảng 2.9: Thị phần của một số NHTM 2010-2012 33
Bảng 2.10: Mạng lưới hoạt động của một số NHTMCP 2010-2012 34
Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo trình độ của SHB năm 2012 35
Bảng 2.12: Số lượng ATM, POS giai đoạn 2008 - 2012 37
Bảng 2.13: Số lượng các TCTD 2008 – 2012 45
Bảng 2.14: Các chỉ tiêu tài chính NHTMQD 2012 45
Bảng 2.15: Các chỉ tiêu tài chính một số NHTMCP 2012 46
Bảng 2.16: Lợi nhuận chưa phân phối của SHB năm 2008 - 2012 51
Biểu đồ:
Biểu 2.1: Tốc độ tăng tỷ lệ nợ xấu của hệ thống NHTM Việt Nam 2008 – 2012 31
Biểu 2.2: Tỷ lệ nợ xấu của các NHTM Việt Nam năm 2012 32
Biểu 2.3: Biểu đồ huy động, cho vay các NHTM 2012 46
Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của SHB 24
Trờng Đại học kinh tế quốc dân
CHƯƠNG TRìNH THạC Sĩ ĐIềU HàNH CAO CấP -
EXECUTIVE MBA
Nguyễn thị thúy
nâng cao năng lực cạnh tranh
tại ngân hàng tmcp sài gòn - hà nội (shb)
Ngời hớng dẫn khoa học:
Gs.ts. nguyễn văn nam
Hµ néi, n¨m 2013
vay; thị phần huy động vốn; thị phần cung cấp
dịch vụ tài chính)
- Khả năng duy trì và tăng trưởng của thị phần
4
Nhóm chỉ tiêu về
năng lực quản trị
điều hành
- Cơ cấu, trình độ của bộ máy lãnh đạo
- Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước
diễn biến của thị trường
- Khả năng xử lý và vận dụng linh hoạt các tình
huống trong kinh doanh
- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động ngân
hàng
i
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB
2.1.1Về năng lực tài chính:
- Quy mô về vốn: Sau khi sát nhập thành công ngân hàng Habubank, vốn điều
lệ của SHB tăng từ 4.816,0 tỷ đồng lên 8.866,0 tỷ đồng, đưa SHB vào tốp 10
ngân hàng TMCP có quy mô vốn lớn nhất tại Việt Nam.
- Mức độ an toàn vốn: Hệ số CAR theo Basel năm 2011, 2012 của SHB lần
lượt là 11,7% và 11,84% tăng so với năm 2011. Tuy nhiên cần nâng cao chỉ
số CAR theo tiêu chuẩn của Basel đặt ra là 15%.
- Khả năng phòng ngừa và chịu đựng rủi ro: SHB năm 2012 có tỷ lệ nợ xấu lên
tới 8,53% tương đương 4.844 tỷ đồng do trong năm 2012 do SHB phải gánh
thêm nợ xấu sau khi Habubank sáp nhập. Đây là một thách thức rất lớn cho
SHB về việc xử lý nợ xấu và đưa tỷ lệ nợ xấu về mức 3% trong năm 2013
2.1.2 Khả năng mở rộng và củng cố thị phần:
ngân hàng.
2.2 Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức về năng lực cạnh
tranh của SHB.
2.2.1 Những điểm mạnh:
- Sự đoàn kết nhất trí cao của toàn thể cán bộ nhân viên SHB cũng như sự
chỉ đạo kịp thời sát sao của Ban lãnh đạo điều hành.
- Uy tín và thương hiệu của SHB ngày càng được mở rộng
- Hệ thống mạng lưới rộng khắp
- Hạ tầng công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư và ngày càng hiện đại
đáp ứng tiêu chuẩn các ngân hàng lớn trong khu vực.
- Là mẫu ngân hàng điển hình trong việc thực hiện chủ trương tái cấu trúc
ngân hàng sau khi sáp nhập thành công ngân hàng HBB.
2.2.2 Những điểm yếu:
- Cơ chế chính sách không đồng bộ.
- Thị phần ngân hàng còn rất nhỏ. Hoạt động tạo ra lợi nhuận chủ yếu từ hoạt
động tín dụng, doanh thu và thu nhập từ hoạt động dịch vụ chiếm dưới 10%.
- Chất lượng tín dụng thấp, nợ xấu cao, khả năng thu hồi nợ xấu thấp do các
khoản nợ xấu hầu hết không có tài sản hoặc tài sản bảo đảm không đủ.
- Hoạt động maketing còn yếu, danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa
đa dạng, chưa có sự khác biệt lớn tạo sức cạnh tranh.
- Cơ sở hạ tầng chưa thể hiện được tầm vóc ngân hàng lớn.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển ngân hàng.
2.2.3 Những cơ hội:
- Thị trường ngân hàng bán lẻ còn rất nhiều cơ hội cho các ngân hàng tham
gia cạnh tranh.
iii
- Tỷ lệ vốn hóa của thị trường chứng khoán Việt Nam trong GDP ở mức thấp
nhất trong khu vực, thể hiện tiềm năng lớn trong tương lai về vốn của các ngành
ngân hàng.
- Sự đóng góp lớn của khối SME vào tổng GDP của Việt Nam, sẽ đem lại
- Đẩy nhanh quá trình xử lý nợ xấu, kịp thời trích lập đầy đủ các khoản trích
lập DPRR theo quy định.
- Tăng cường công tác thẩm định tín dụng, nghiêm túc thực hiện kiểm tra
trước, trong và sau cho vay. Cần chú ý đến tính khả thi dự án, hạn chế tư tưởng coi
trọng tài sản thế chấp.
- Quản lý chặt chẽ tài sản bảo đảm là hàng hóa.
- Quản lý chặt chẽ dòng tiền của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, cán bộ tín dụng, có phẩm chất đạo
đức nghề nghiệp, chuyên môn tốt.
- Tăng cường sự phối hợp tốt của các cơ quan chức năng với chính quyền địa
phương trong quá trình phối hợp xử lý nợ.
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và điều hành
3.2.1 Nâng cao chất lượng nhân sự quản lý
- Kết hợp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý nhằm nâng cao kiến thức và
năng lực quản trị rủi ro.
- Đưa yêu cầu về năng lực quản trị rủi ro như một tiêu thức bắt buộc để được
lựa chọn và bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong toàn hệ thống của SHB.
3.2.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành
- Nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai kế hoạch kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống công cụ quản lý, điều hành ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt
động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành.
- Xây dựng và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy trình, quy định trong
quản lý và kinh doanh hoạt động ngân hàng theo thông lệ quốc tế, hướng tới khách
hàng mục tiêu.
- Thường xuyên phát động phong trào thi đua, khen thưởng kịp thời thúc đẩy
phát triển kinh doanh.
3.3 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực
3.3.1 Tiếp tục đào tạo và đào tạo lại cán bộ
3.3.2 Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao
3.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực công nghệ thông tin hiện đại
EXECUTIVE MBA
Nguyễn thị thúy
nâng cao năng lực cạnh tranh
tại ngân hàng tmcp sài gòn - hà nội (shb)
Ngời hớng dẫn khoa học:
Gs.ts. nguyễn văn nam
Hµ néi, n¨m 2013
ii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản nhất của nền kinh tế thị
trường: Các chủ thể sản xuất- kinh doanh cùng một lĩnh vực luôn có xu hướng cạnh
tranh để giành được những lợi thế nhất định, duy trì thị phần, tối đa hóa lợi nhuận
và phát triển. Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt hoạt động kinh doanh trên lĩnh
vực tiền tệ và tín dụng, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) cũng là
điều tất yếu, không nằm ngoài quy luật.
Ở Việt Nam, cùng với quá trình thị trường hóa nền kinh tế, sự đổi mới và phát
triển của hệ thống tài chính, ngày càng có nhiều các NHTM với các mô hình tổ chức,
loại hình sở hữu khác nhau được ra đời và tham gia hoạt động thì áp lực cạnh tranh
giữa các NHTM ngày một cao hơn. Đặc biệt, bước vào năm 2013, với sau hơn 5 năm
kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), vị thế của Việt Nam
(VN) trên trường quốc tế ngày càng cao, quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ
nét hơn. Bên cạnh đó, các NHTM Việt Nam phải đương đầu với áp lực cạnh tranh
khốc liệt hơn không chỉ đối với các NHTM trong nước mà còn đối với các NHTM
nước ngoài vốn có tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ ngân hàng vượt trội. Mặt
khác, để đảm bảo những yêu cầu minh bạch của nền kinh tế, sự giúp đỡ của Chính phủ
đối với các NHTM Việt Nam dưới mọi hình thức phải được loại bỏ. Điều này đòi hỏi
hệ thống NHTM phải chủ động nhận thức và sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập,
cạnh tranh này. Và việc củng cố, tăng cường khả năng cạnh tranh trở thành điều kiện
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
• Chương 1: Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của ngân hàng thương mại
• Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội
• Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội.
2
CHƯƠNG 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại
1.1.1 Quan niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) được định nghĩa khác nhau theo các quan
điểm tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, song đa số các nhà kinh tế học trên thế giới
thống nhất rằng “ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt
hoạt động và kinh doanh trên lĩnh vực kinh doanh tiền tệ và tín dụng”. Các NHTM
thực chất được coi là một doanh nghiệp đặc biệt vì hoạt động kinh doanh trên lĩnh
vực tiền tệ, tín dụng và cung cấp các dịch vụ tài chính nhằm mục tiêu lợi nhuận.
Hơn nữa, các hoạt động kinh doanh tiền tệ và tín dụng luôn có những ảnh hưởng
trực tiếp và sâu rộng đến toàn bộ nền kinh tế - xã hội.
Là một doanh nghiệp, các NHTM cũng được tổ chức và hoạt động theo
những mô hình tổ chức quản lý nhất định dựa trên cơ sở pháp lý và mục đích tối đa
hóa lợi nhuận. Tùy theo nguồn hình thành vốn chủ sở hữu mà có các loại hình ngân
hàng thương mại khác nhau: NHQD, NHTMCP, NHLD, chi nhánh NHNNg, ngân
hàng 100% vốn nước ngoài. Song cho dù được tổ chức dưới loại hình nào, hoạt
động cơ bản của các NHTM cũng bao gồm như sau.
1.1.2 Các hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại
thỏa thuận giữa khách hàng với NHTM, nên được gọi là nguồn tiền gửi có kỳ hạn.
Bộ phận nguồn vốn này tuy có quy mô và tỷ trọng nhỏ hơn so với tiền gửi không kỳ
hạn, song tính chất ổn định và rất phổ biến là những ưu thế buộc các NHTM luôn
quan tâm thu hút dù lãi suất NHTM phải trả cho nguồn vốn huy động này cao hơn
rất nhiều so với nguồn tiền gửi không kỳ hạn.
Thứ ba là nguồn vốn được hình thành từ việc phát hành các công cụ nợ.
Cũng như các doanh nghiệp khác, NHTM cũng có thể phát hành ra kỳ phiếu và trái
phiếu với kỳ hạn khác nhau để huy động nguồn vốn mỗi khi có nhu cầu sử dụng.
Đến ngày đáo hạn, NHTM lại có thể phát hành đợt công cụ nợ mới để thanh toán và
do vậy quy mô nguồn vốn luôn được duy trì ổn định một cách chủ động. Ngoài ra,
sự phát triển của nguồn vốn này đã góp phần bổ sung thêm nguồn hàng hoá cho thị
trường chứng khoán.
Thứ tư là nguồn vốn đi vay. Khi có nhu cầu sử dụng nhiều hơn quy mô của
các nguồn vốn nêu trên, NHTM sẽ phải vay trên thị trường tiền tệ, từ ngân hàng
trung ương và các NHTM khác. Phương thức giao dịch này của các NHTM đã tạo
điều kiện cho sự hình thành và phát triển thị trường tiền tệ liên ngân hàng rất sôi
động và ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định chính sách và quản
lý hoạt động của toàn bộ hệ thống ngân hàng.
4
Thứ năm là nguồn vốn chủ sở hữu, vốn chủ sở hữu cũng là một bộ phận quan
trọng trong nguồn vốn của các NHTM. Nguồn vốn này tuy chiếm một tỷ trọng nhỏ
trong tổng nguồn vốn hoạt động song nó đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động
ngân hàng, nó phản ánh sức mạnh tài chính, khả năng huy động vốn và khả năng
chống đỡ rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các NHTM.
Cuối cùng là các nguồn vốn khác, không mang tính thường xuyên đối với tất
cả các NHTM và được hình thành trên cơ sở cung cấp dịch vụ tài chính như làm
trung gian giải ngân, uỷ thác đầu tư hoặc các hoạt động tín thác,…Nguồn vốn này
tuy chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong nguồn vốn của ngân hàng nhưng quan trọng
do chi phí phải trả cho nguồn vốn này thấp đồng thời phản ánh được mối quan hệ,
uy tín, vị thế của một NHTM trên thương trường.
trái phiếu chính phủ là loại hình đầu tư không những an toàn, ổn định thu nhập mà
còn góp phần sôi động hóa thị trường trái phiếu chính phủ.
Nghề ngân hàng là một nghề kinh doanh đầy mạo hiểm, trong hoạt động của
mình, ngân hàng không thể bỏ qua sự “an toàn”. Vì vậy, ngoài việc cho vay và đầu
tư để thu được lợi nhuận, ngân hàng còn phải sử dụng một phần nguồn vốn huy
động được để đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán, trong các hoạt động kinh
doanh khác và thực hiện các quy định về dự trữ bắt buộc do NHNN đề ra.
Các sử dụng vốn khác của ngân hàng thương mại bao gồm mua sắm tài sản
cố định, thực hiện các hoạt động tài trợ, quảng cáo,… Các sử dụng vốn loại này
cũng chiếm tỷ trọng rất nhỏ và thường không trực tiếp hay ngay lập tức mang lại lợi
nhuận cho ngân hàng song lại góp phần quan trọng vào việc phát triển và quảng bá
các hoạt động ngân hàng trong công chúng và nền kinh tế.
1.1.2.3 Hoạt động trung gian tài chính
Song song với các hoạt động "đi vay" và "cho vay" nói trên, các NHTM còn
có một hoạt động rất cơ bản và quan trọng đó là hoạt động trung gian tài chính. Sở
dĩ được coi là hoạt động trung gian vì với những hoạt động này ngân hàng không
phải là "con nợ" hay "chủ nợ" đối với khách hàng mà đứng ở vị trí trung gian để
thoả mãn các nhu cầu dịch vụ tài chính và tiện ích cho các đối tượng khách hàng.
Ngoài việc làm trung gian thanh toán hộ tiền cho khách hàng, hoạt động
trung gian của các ngân hàng còn được thể hiện qua việc cung cấp các dịch vụ tài
chính khác như chuyển tiền, uỷ thác, tư vấn và môi giới đầu tư, quản lý tài sản, bảo
lãnh,…Với những dịch vụ này, các ngân hàng sẽ thay mặt khách hàng để thực hiện
các yêu cầu cũng như những nghĩa vụ tài chính của khách hàng đối với các chủ thể
khác trong nền kinh tế.
Các nghiệp vụ trên nếu thực hiện tốt sẽ đảm bảo cho ngân hàng tồn tại và
phát triển vững mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.
Vì các nghiệp vụ trên có mối liên hệ chặt chẽ thường xuyên tác động qua lại với
nhau. Nguồn vốn huy động ảnh hưởng tới quyết định sử dụng vốn, ngược lại nhu
cầu sử dụng vốn ảnh hưởng tới quy mô, cơ cấu của nguồn vốn huy động. Các
6
kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền
thì thường trì trệ và kém phát triển. Các chủ thể kinh tế hoạt động theo cơ chế kinh
tế thị trường là chấp nhận sự tồn tại của cạnh tranh và phải sẵn sàng đương đầu với
áp lực cạnh tranh, thậm chí coi cạnh tranh là động lực để phát triển.
1.2.2 Đặc điểm cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại
1
Michael Porter, (1980), “Chiến lược cạnh tranh”.
7
Copyright: Tài liệu đại học ©