Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀO THỊ HƢƠNG VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn đƣợc
thực hiện nghiêm túc và trung thực, mọi số liệu trong này đƣợc trích dẫn có nguồn
gốc rõ ràng.

Tác giả Đào Thị Hƣơng

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn 3
5. Kết cấu của luận văn 4
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CỐT LÕI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 5
1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cốt lõi của các DNVVN 5
1.1.1. Những vấn đề chung của doanh nghiệp nhỏ và vừa 5
1.1.2. Năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp 9
1.1.3. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa 13
1.2. Kinh nghiệm một số địa phƣơng nâng cao năng lực cốt lõi cho
doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè 20
1.2.1. Kinh nghiệm của một số địa phƣơng nâng cao năng lực cốt lõi
cho DNNVV ngành chè 20

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
1.2.2. Bài học cho tỉnh Thái Nguyên 24

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế 78
Chƣơng 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN 80
4.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNVVN
ngành chè trong thời gian tới của tỉnh Thái Nguyên 80
4.1.1. Các quan điểm nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNVVN
ngành chè ở Thái Nguyên 80
4.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển ngành chè Thái Nguyên giai đoạn 2013
- 2015, định hƣớng đến năm 2020 84
4.1.3. Mục tiêu phát triển sản xuất chè của tỉnh giai đoạn từ này
đến năm 2020 85
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNNVV
ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 86
4.2.1. Tạo lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ngành chè 86
4.2.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ngành chè Thái Nguyên 94
4.2.3. Duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững từ chuỗi giá trị 95
4.3. Kiến nghị 100
4.3.1. Đối với Nhà nƣớc 100
4.3.2. Đối với những ngƣời trồng chè 102
4.3.3. Đối với các Sở ban ngành trong tỉnh 102
4.3.4. Đối với DNVVN ngành chè 103
KẾT LUẬN 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP 108


viii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Phân loại doanh nghiệp 5
Bảng 3.1: Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của DNVVN ngành chè
Thái Nguyên năm 2013 36
Bảng 3.2: Lao động trong sản xuất kinh doanh của DNVVN ngành chè
Thái Nguyên năm 2013 37
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu kết quả và hiệu quả đạt đƣợc do phát triển
sản xuất chè ở Thái Nguyên giai đoạn 2010 - 2012 38
Bảng 3.4: Nguồn nguyên liệu của các DNVVN ngành chè tỉnh Thái Nguyên 41
Bảng 3.5: Hiện trạng máy móc của DNVVN ngành chè Thái Nguyên
phân loại theo nguồn vốn sở hữu năm 2013 45
Bảng 3.6: Trình độ chuyên môn của các chủ doanh nghiệp ở DNVVN
ngành chè Thái Nguyên 48
Bảng 3.7: Trình độ chuyên môn của ngƣời lao động trong DNVVN
ngành chè tỉnh Thái Nguyên 49
Bảng 3.8: Nguồn vốn tín dụng của DNVVN ngành chè tỉnh Thái Nguyên 52
Bảng 4.1: Dự kiến diện tích, sản lƣợng chè toàn tỉnh đến năm 2020 86 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Phân đoạn chuỗi giá trị cho một sản phẩm 14
Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 14
Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 40
Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất chè xanh của các DNVVN 44

nghèo… Cụ thể, về lao động, hàng năm tạo thêm trên nửa triệu lao động mới; Sử
dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP…
Một trong những thách thức mà DNNVV Việt Nam phải đối mặt đó là
sự xuất hiện của các công ty nƣớc ngoài (FDI), công ty đa quốc gia tại Việt
Nam và khu vực. Các công ty này đang có sự điều chỉnh chiến lƣợc cạnh tranh
ở Việt Nam và khu vực nhanh và mạnh, khiến cho việc cạnh tranh trên thị
trƣờng nội địa ngày càng trở nên gay gắt. Nguy cơ bị lấn sân nhà tăng lên với
các DNNVV, trong đó đặc biệt là những mặt hàng đến từ Trung Quốc và
Asean. Tất cả những điều đó đƣa DNNVV Việt Nam vào thế bất lợi do năng
lực cạnh tranh thấp, môi trƣờng kinh doanh lại chƣa đƣợc cải thiện nhiều, bối
cảnh kinh tế vĩ mô còn gặp nhiều khó khăn, khó tiếp cận với lãi suất ngân hàng.
Để tồn tại và phát triển, bên cạnh việc các DNNVV phải chủ động tái
cơ cấu, tự vƣợt khó để thích ứng với những đòi hỏi mới, thì việc thay đổi
chiến lƣợc kinh doanh là cần thiết, bởi nếu không thay đổi để thích ứng thì
các DNNVV sẽ khó tồn tại, nhƣng trƣớc khi thay đổi các DNNVV cũng cần
có những “suy ngẫm” để “nhận dạng” bản thân mình, từ đó có những lựa
chọn thay đổi phù hợp. Do vậy các DNNVV nên tập trung vào ngành nghề
cốt lõi bởi đây là những DN có số vốn mỏng, và kinh nghiệm quản lý cũng
nhƣ mối quan hệ kinh doanh không nhiều. Thái Nguyên là tỉnh miền núi
trung du phía Bắc, là cửa ngõ giao thƣơng với rất nhiều tỉnh thành và đang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
thu hút đầu tƣ khá mạnh mẽ cùng với sự phát triển của các DNNVV cũng
không loại trừ.
Thái Nguyên là mảnh đất gắn liền với sản phẩm chè uống truyền thống.
Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm
nâng cao năng lực cốt lõi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè trên
địa bàn tỉnh Thái Nguyên” có ý nghĩa thiết thực cả về lý luận và thực tiễn.

4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
Một số luận văn thạc sỹ có liên quan đến vấn đề nâng cao năng lực
cạnh tranh và năng lực cốt lõi cho DNNVV nhƣ: Nguyễn Văn Tuất (2008):
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Cà Mau: thực trạng
và giải pháp”, Bùi Trọng Tín (2010): “Thúc đẩy đổi mới công nghệ nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời kỳ hội
nhập quốc tế”, Lê Duy Hiếu (2012): “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Lai Châu”. Các tác giả đã nêu ra
đƣợc các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DNNVV, các nhân tố ảnh
hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của DNNVV nhằm chỉ ra năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp . Bên cạnh đó, việc sử dụng mô hình chuỗi giá trị
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc thực hiện trong rất nhiều các ngành,
lĩnh vực, sản phẩm dịch vụ cụ thể.
Ngoài ra còn rất nhiều công trình nghiên cứu đƣợc đăng tải trên các tạp
chí phản ánh về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi của
các DNNVV bằng việc sử dụng các mô hình khác nhau. Tuy nhiên các đề tài
trên chƣa đi sâu khai thác cụ thể các yếu tố hoạt động chủ yếu và các yếu tố
hoạt động hỗ trợ, các yếu tố này chính là các yếu tố thuộc mô hình chuỗi giá
trị đang tồn tại trong DNNVV, do đó doanh nghiệp chƣa thực sự nâng cao
năng lực cốt lõi bằng việc khẳng định ngành nghề cốt lõi hoặc các sản phẩm
cốt lõi của riêng mình, đặc biệt trong các DNNVV và ở một số địa phƣơng cụ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4
thể cho đến nay vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu một cách đầy đủ và có hệ thống.
Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm
nâng cao năng lực cốt lõi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè trên
địa bàn tỉnh Thái Nguyên” làm Luận văn Thạc sỹ.
5. Kết cấu của luận văn:

theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy
mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định
trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân
năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên).
Bảng 1.1: Phân loại doanh nghiệp
Quy mô Khu vực
DN siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ
Doanh nghiệp vừa
Số lao động
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
Tổng
nguồn vốn
Số lao động
I. Nông, lâm nghiệp
và thủy sản
10 ngƣời trở
xuống
20 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
ngƣời đến
200 ngƣời
từ trên 20 tỷ

đồng đến 50
tỷ đồng
từ trên 50
ngƣời đến
100 ngƣời

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
(Nguồn: Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ)
1.1.1.3. Đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Mỗi loại hình doanh nghiệp có những đặc điểm nhất định. Những đặc
điểm này sẽ ảnh hƣởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng nhƣ
cách thức tác động của Nhà nƣớc đối với quá trình này. So với các doanh
nghiệp lớn, DNNVV có những đặc điểm nhƣ sau:
Một là, quy mô doanh nghiệp không lớn; vốn nhỏ và thƣờng là vốn tự
có; trang thiết bị và công nghệ thƣờng có trình độ trung bình; lao động thƣờng
có trình độ không cao, lao động phổ thông là chủ yếu; không đòi hỏi kết cấu
hạ tầng quá cao; công tác tổ chức quản lý thƣờng do chủ doanh nghiệp trực
tiếp thực hiện hoặc kiêm nhiệm, mức độ chuyên môn hóa không cao.
Hai là, hình thức tổ chức rất đa dạng. Kể từ khi đổi mới đến nay, đặc
biệt là từ khi có Luật Doanh nghiệp ra đời, các DNNVV phát triển rất đa dạng
và thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau, với nhiều hình thức tổ chức
khác nhau nhƣ DNNN, DNTN, HTX
Ba là, số lƣợng doanh nghiệp lớn và phân bố trên tất cả các miền của
đất nƣớc. Theo số liệu thống kê hàng năm, các DNNVV thƣờng chiếm trên
90% tổng số doanh nghiệp hiện có và có mặt trên tất cả các miền của đất
nƣớc, từ thành thị đến nông thôn và miền núi.
Bốn là, DNNVV cũng có thể hoạt động trong điều kiện phân tán nhỏ lẻ,
tận dụng các yếu tố đầu vào thông qua việc thuê nhân công và sử dụng

 Hạn chế:
Bên cạnh những ƣu thế trên, DNNVV có những hạn chế sau:
Một là, khả năng tiếp cận thị trƣờng vốn hạn chế. Hiện nay, các
DNNVV đang gặp rất nhiều khó khăn về vốn sản xuất, vốn đầu tƣ mở rộng
SXKD nhƣng khả năng tiếp cận các nguồn vốn tín dụng chính thức còn nhiều
khó khăn. DNNVV khó có khả năng tiếp cận nguồn vốn tín dụng của hệ
thống ngân hàng, vì thủ tục thế chấp phiền hà, cách xác định giá trị tài sản thế
chấp để vay vốn không hợp lý, trong khi đó trình độ lập hồ sơ vay vốn, chế độ
kế toán, tài sản thế chấp của DNNVV lại hạn chế.
Hai là, sức cạnh tranh của sản phẩm còn nhiều hạn chế. Do quy mô và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
năng lực sản xuất hạn chế, chi phí sản xuất lớn nên giá thành cao, chất lƣợng
sản phẩm còn thấp và thiếu ổn định, mẫu mã hàng hoá thƣờng lạc hậu, chƣa
đa dạng, không hấp dẫn ngƣời mua.
Ba là, khả năng mở rộng thị trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng thế giới còn
nhiều hạn chế. Điều này, một mặt, là do sức cạnh tranh sản phẩm hàng hóa
của các DNNVV còn rất hạn chế. Mặt khác, đại bộ phận DNNVV chƣa nắm
bắt đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thế giới, không hiểu hệ thống luật pháp và
phƣơng thức kinh doanh của các nƣớc khác, thiếu vốn nên việc tiếp thị,
marketing còn rất hạn chế.
1.1.1.5. Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Trên thế giới, kể cả ở các nƣớc phát triển và đang phát triển, ngƣời ta
đều thừa nhận DNNVV đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh
tế và xã hội của mỗi quốc gia. ở nƣớc ta, sau những năm đổi mới, vai trò đó
càng đƣợc khẳng định và đƣợc thể hiện qua các mặt sau đây:
Một là, đóng góp vào sự tăng trƣởng của nền kinh tế. Theo số liệu
thống kê hàng năm và theo đánh giá của các chuyên gia, thì mỗi năm

phục vụ văn minh, tiện lợi hơn.
Tóm lại, DNNVV có vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh
tế - xã hội của đất nƣớc và vai trò này ngày càng tăng lên cùng với quá trình
CNH, HĐH: Là động lực cho phát triển kinh tế, tạo việc làm, huy động các
nguồn lực trong nƣớc, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, góp phần giữ vững ổn định
chính trị, xã hội.
1.1.2. Năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép
công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách
hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Doanh nghiệp
có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt
đƣợc chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị
hơn đối thủ và sẽ nhận đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
Năng lực cốt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
hơn những năng lực khá trong nội bộ, năng lực đó mang tính trung tâm đối với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ
tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một
mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung
vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.
Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhận nhƣ
là khả năng cốt lõi của mình. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau:
- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng.
- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chƣớc.
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị
trƣờng khác.

thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Các nguồn lực hữu hình có thể thấy đƣợc và định lƣợng đƣợc, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Các nguồn
vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Các nguồn lực vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so
với các nguồn hữu hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi. Với nền kinh tế
toàn cầu thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính
hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị
trí tuệ con ngƣời và chuyển nó thành những sản phẩm/dịch vụ một cách thành
công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại.
Có nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh
hƣớng tăng lên rất nhanh và chiếm ƣu thế so với các nguồn hữu hình.
Danh tiếng là một nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Hình thành chủ yếu từ các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và truyền thông với
các bên hữu quan, danh tiếng là kết quả của năng lực thị trƣờng đƣợc các bên
hữu quan đánh giá vƣợt trội trong nhiều năm. Một nhãn hiệu nổi tiếng và có giá
trị chính là một ứng dụng của danh tiếng vào hình thành lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và có giá trị. Một nguồn lực độc
đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có đƣợc. Giá trị chiến lƣợc của
các nguồn lực đƣợc xác định bởi mức độ ảnh hƣởng của chúng đến việc phát
triển các khả năng và các năng lực cốt lõi và cuối cùng đến lợi thế cạnh tranh.
Các khả năng tiềm tàng:
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã
đƣợc tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc một trạng thái mục tiêu mong
muốn nhƣ là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh

cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng nhƣ một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm
chí có thế có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt
chiến lƣợc bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu thế trong so sánh với
đối thủ. Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không đƣợc phát
triển thành một năng lực cốt lõi. Các doanh nghiệp có sức mạnh tài chính
có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xƣởng, thuê thêm nhân viên
cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên,
các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ
điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới. Để thành
công, các doanh nghiệp phải hƣớng tới các cơ hội của môi trƣờng sao cho
khả năng của nó có thể khai thác đƣợc, tránh phải đƣơng đầu với những
lĩnh vực mà nó có điểm yếu.
1.1.3. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.3.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một hoạt động kinh doanh có quan hệ với nhau, từ việc
cung cấp các đầu vào cho một sản phẩm, đến sơ chế, vận chuyển, tiếp thị đến
việc cuối cùng là bán sản phẩm đó cho người tiêu dùng.
Đầu vào
cụ thể
Sản
xuất
Chuyển
đổi
Tiếp
thị
Tiêu

- Sự sắp xếp có tổ chức, kết nối và điều phối ngƣời sản xuất, nhà sản
xuất, thƣơng gia và nhà phân phối liên quan đến một sản phẩm cụ thể.
- Mô hình kinh tế trong đó kết nối việc lựa chọn sản phẩm và công nghệ
thích hợp với cách thức tổ chức các đối tƣợng liên quan để tiếp cận thị trƣờng.
1.1.3.2. Mô hình chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Nhận dạng các nguồn lực và năng lực tiềm tàng có khả năng làm tăng
giá trị thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh, Michael Poter, trang 76)