1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
o0o
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
DỰA TRÊN LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0
CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
Nhóm ngành: KD2
Hà Nội, tháng 05 năm 2013
Hà Nội (Tp. HCM), tháng…… năm 2013
(Chú ý: Không ghi tên người thực hiện và giáo viên hướng dẫn ở trang bìa)
1
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Do tác động của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ hiện đại, nền kinh tế
đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, vì thế trên thế giới nói
chung và Việt Nam nói riêng đang diễn ra cuộc chạy đua gay gắt giữa các doanh
nghiệp để thu hút, sở hữu và khai thác NNL. Do hạn chế về tiềm lực vốn, quy mô và
cơ hội phát triển so với các doanh nghiệp lớn, các DNNVV cần phải nghiên cứu và
áp dụng các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên, trong đó có động lực 3.0 -
động lực nội tại, đang nhận được sự quan tâm lớn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị
trường lao động, nhằm khai thác tối đa khả năng thu hút cũng như giữ chân người lao
động của MTLV.
Trên thế giới đã có rất nhiều doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng
MTLV hấp dẫn NNL nhờ ứng dụng lý thuyết về động lực 3.0, như Wikipedia,
Google, Facebook, P&G, Trong khi đó, ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp vẫn
chưa có MTLV năng động, phù hợp và có tính thúc đẩy nhân viên. Các mô hình về
động lực làm việc cũ xoay quanh lương bổng, thưởng - phạt dần mất đi tác dụng do
sự thay đổi của nền kinh tế cũng như sự phát triển trong nhận thức và đánh giá
MTLV của người lao động. Thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao
luận án là thực trạng và đề xuất các biện pháp nhằm phát triển NNL trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế.
Bộ sách “Quản trị NNL trong các DNNVV” do Thạc sỹ Vũ Văn Tuấn chịu trách
nhiệm chính, được Chương trình phát triển dự án Mê Kông (MPDF) tài trợ. Nội dung
tập trung vào các khía cạnh chủ yếu của quản lý NNL.
Như vậy, tại Việt Nam, lý thuyết về động lực nội tại nói hay mô hình xây
dựng MTLV dựa trên lý thuyết về động lực 3.0 trong DNNVV Việt Nam chưa có
công trình nào nghiên cứu.
3. Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào nghiên cứu hai đối tượng chính: công tác xây dựng
MTLV trong các DNNVV Việt Nam cùng với cách áp dụng lý thuyết, mô hình về
động lực 3.0 trong quá trình xây dựng MTLV cho đối tượng doanh nghiệp này.
3.2. Mục tiêu nghiên cứu
3
4
Đề tài nghiên cứu nhắm tới hai mục tiêu chính: phân tích được các ưu, nhược
điểm trong MTLV của các DNNVV của Việt Nam trong phạm vi nghiên cứu và đề ra
những giải pháp xây dựng được MTLV linh hoạt, kích thích tính tự chủ, nâng cao
động lực làm việc nội tại của nhân viên và phù hợp với các DNNVV Việt Nam hiện
nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các khái niệm và lý thuyết
Tổng quan tình hình nghiên cứu; thực trạng xây dựng MTLV trong các DNNVV của Việt Nam
Đánh giá ưu nhược điểm của lý thuyết và của MTLV hiện tại của các DNNVV Việt Nam
Đề xuất giải pháp và định hướng
5. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề về xây dựng MTLV tại các
DNNVV trên cả nước, trong giai đoạn 2007 - 2012.
6. Kết quả nghiên cứu dự kiến
động có thể làm việc với sự nhiệt tình để đạt kết quả cao. Vấn đề đặt ra là tại sao
trong cùng một công việc, cùng một trình độ như nhau, có người đạt kết quả cao,
người đạt kết quả thấp. Bên cạnh lý do về năng lực, một yếu tố quan trọng cần nói tới
là MTLV. Tuy nhiên không phải ai cũng hiểu đúng và đầy đủ MTLV thực sự là gì,
bao gồm các yếu tố như thế nào và sự tương tác của các yếu tố ra sao. Để phần nào
giúp các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về MTLV, đề tài tổng kết khái
niệm MTLV như sau:
Theo bộ luật sức khỏe và an toàn nghề nghiệp (Bộ Lao động Hoa Kỳ, 1970):
“MTLV là sự thiết đặt và các vị trí khác mà một hay nhiều người cùng làm việc hoặc
có thể hiểu là điều kiện làm việc của người lao động”.
Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 do Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa:
“MTLV là tất cả các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến công việc. Một cách tổng
quát, bao gồm các điều kiện và nhân tố vật chất, xã hội, tâm lý và môi trường. MTLV
bao gồm ánh sáng, nhiệt độ và tiếng ồn cũng như các ảnh hưởng của cách thiết kế, bố
trí nơi làm việc. Nó cũng bao gồm những thứ như sự giám sát, đánh giá và ghi nhận.
Tất cả những vấn đề này ảnh hưởng đến công việc”.
Mỗi tổ chức có cách hiểu riêng về MTLV dựa trên lĩnh vực hoạt động của tổ
chức đó. Tuy nhiên, dựa vào các khái niệm trên nhóm nghiên cứu xin rút ra cách hiểu
chung cho MTLV: MTLV là tập hợp các yếu tố vật chất và tinh thần xung quanh
công việc. Chúng tác động lên việc thực hiện công việc và xác định xu hướng và tình
trạng tồn tại của nó. Công việc là một tập con và có tính tương tác với MTLV.
MTLV bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng
tới cách thức và hiệu quả làm việc của mỗi người.
6
7
Môi trường bên ngoài: Bao gồm có môi trường vĩ mô (các thành phần tự nhiên, kinh
tế, kỹ thuật - công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, môi trường hội nhập
kinh tế) và môi trường vi mô (nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đối thủ).
Môi trường bên trong: phân ra thành hai loại là môi trường vật chất (bao gồm các
yếu tố về cơ sở vật chất kỹ thuật, như đồ dùng dụng cụ làm việc, hệ thống máy tính
bảo được cả hai yếu tố là mức độ thoải mái và năng suất làm việc của nhân viên.
Không gian làm việc tốt giúp người nhân viên có thể phát huy năng lực của
mình nhờ tăng sự chính xác và tốc độ của các việc làm thường ngày, thoải mái hơn
để tạo ra ý tưởng mới, trở nên sáng tạo và làm việc nhóm tốt hơn. Điều này sẽ góp
phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
1.1.2.3. Thời gian làm việc
Theo chỉ thị về thời gian làm việc của liên minh châu Âu 2003/08/EC, ngày
04/11/2003, thời gian làm việc được định nghĩa là: “Bất kỳ khoảng thời gian nào mà
người lao động đang làm việc, dưới sự sắp xếp của người sử dụng lao động, đang
thực hiện hành động hoặc nhiệm vụ của họ phù hợp với luật của các quốc gia”. Thời
gian làm việc tiêu chuẩn cũng như số ngày nghỉ thường, nghỉ lễ được quy định một
cách chặt chẽ trong hầu hết các bộ luật của các quốc gia.
Hiện nay, chính sách về thời gian làm việc gồm có hai chế độ là cố định (tuân
thủ theo khung thời gian làm việc và có mặt ở nơi làm việc của doanh nghiệp) và linh
hoạt (kết hợp giữa làm việc tại văn phòng và ngoài văn phòng hoặc hoàn toàn ngoài
văn phòng). Hiện nay, chế độ thời gian linh hoạt đang rất được ưa chuộng vì nó đem
lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Đối với người lao động, họ
có thể làm việc trong trạng thái hứng thú nhất. Doanh nghiệp giảm chi phí cho cơ sở
vật chất, diện tích văn phòng và hưởng lợi từ năng suất lao động tăng lên của nhân
viên. Xã hội cũng sẽ giảm được áp lực giao thông, ô nhiễm môi trường,…
1.1.2.4. Thiết kế công việc
Khái niệm: “Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các
8
9
điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó” (Nguyễn Ngọc Quân,
2007).
Quy trình thiết kế công việc
Trước hết, cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc sau: Nội dung công
việc, trách nhiệm đối với tổ chức và điều kiện lao động. Tiếp đó, doanh nghiệp tiến
bảng điểm; xếp hạng luân phiên; so sánh từng cặp; phê bình lưu giữ; quan sát hành
vi; quản trị bằng mục tiêu; đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng; phỏng vấn
đánh giá.
Sự đánh giá nhân sự công bằng là một trong những yếu tố quan trọng trong
việc đáp ứng nhu cầu tự khẳng định bản thân của nhân viên. Thuyết công bằng (John
Stacey Adams, 1963) cho rằng tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ. Ngược lại, nếu nhân
viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể
mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty.
1.1.2.6. Văn hóa doanh nghiệp
Trên thế giới, nhiều nhà nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm về VHDN. Theo
một trong những định nghĩa khá phổ biến hiện nay, VHDN là một tổ hợp bao gồm
giá trị, niềm tin, hành vi, tạo thành sự nhận dạng cốt lõi của tổ chức và giúp tạo nên
hành vi của nhân viên (Deal và Kennedy, 1982).
Theo John P. Kotter và James L. Heskett trong tác phẩm “Corporate Culture
and Performance”, VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc
lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian
dài.
Tổng hợp lại, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống, ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên.
Những giá trị cốt lõi của VHDN bao gồm: Hệ thống nhận diện thương hiệu,
tầm nhìn của ban lãnh đạo, sứ mệnh và mục tiêu, triết lý kinh doanh, lễ nghi và các
thủ tục bắt buộc, văn hóa ứng xử của doanh nghiệp.
10
11
Bàn về vai trò của VHDN, Kotter và Heskett (1992) cho rằng, VHDN có ba
chức năng chính là “định hướng, thúc đẩy và điều khiển” nhân viên. Trong khuynh
hướng xã hội ngày nay thì con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
mình, mọi người lao động đều nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong
sự nghiệp của mình. Vì vậy, một MTLV mở ra cơ hội thăng tiến công bằng và rõ
ràng cho nhân viên luôn phát huy động lực làm việc nội tại của người lao động cũng
như là yếu tố quan trọng khuyến khích họ phấn đấu nhiều hơn và cống hiến nhiều
hơn cho tổ chức.
1.1.2.9. Lương, thưởng và chế độ phúc lợi
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng sức lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường” (Trần Kim Dung, 2008, tr.135). Nó có vai trò thu hút
ứng viên trong tuyển dụng, kích thích người lao động hoàn thành tốt công việc, giữ chân
người lao động ở lại cống hiến và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp.
“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho
sự thực hiện công việc của người lao động” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân, 2010, tr.218). Tiền thưởng được sử dụng để khuyến khích người lao động lặp
lại và phát huy những hành vi tốt trong lao động, khiến họ cảm thấy được đánh giá
chính xác trong công việc. Theo mục đích này, tiền thưởng được trao khi người lao
động đạt được những thành tích cao hơn mức đưa ra ban đầu.
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả
cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.220).
Các khoản phúc lợi đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng cuộc sống
cho người lao động. Qua đó, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và làm
cho người lao động cảm thấy yên tâm và hài lòng hơn, tạo được động lực làm việc và
là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho tổ chức, doanh
nghiệp.
12
13
13
14
nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác.
Trong khuôn khổ công trình nghiên cứu này, nhóm tập trung vào năng lực và
cách thức của người lãnh đạo thể hiện qua kiến thức chuyên môn, khả năng hoạch
định chính sách, hoạch định chiến lược, kỹ thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết
vấn đề và ra quyết định, khả năng động viên khuyến khích, cách thức giao tiếp nội
bộ, kỹ năng và cách thức trao quyền,…
1.2. Xây dựng môi trường làm việc
1.2.1. Khái niệm
Theo như tìm hiểu của nhóm nghiên cứu, trên thế giới và ở Việt Nam hiện
nay, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến khái niệm “Xây dựng MTLV”. Vì
vậy, nhóm nghiên cứu xin đề xuất khái niệm do nhóm tìm hiểu và tổng hợp như sau:
Xây dựng MTLV là việc lên kế hoạch, hình thành, duy trì và phát triển các yếu tố cấu
thành nên MTLV, nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Theo đó, 11 yếu
tố quan trọng nhất cấu thành nên MTLV theo định hướng của lý thuyết về động lực
3.0 được đề cập đến trong nghiên cứu này gồm có: điều kiện cơ sở vật chất; không
gian làm việc; thời gian làm việc; thiết kế công việc; đánh giá nhân sự; VHDN; mối
quan hệ nội bộ; cơ hội thăng tiến; chế độ lương thưởng và đãi ngộ; chương trình đào
tạo và phát triển và cuối cùng là cách thức quản lý của người lãnh đạo.
1.2.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp
Đầu tiên, xây dựng MTLV nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách
tốt hơn. Nếu cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu,
công nghệ, vốn và NNL là đầu vào còn các sản phẩm, dịch vụ là đầu ra, thì các tổ
chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra và giảm tối thiểu chi phí đầu vào. Xây dựng
MTLV giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên, còn nhân viên lại quyết định hiệu suất
của các nguồn tài nguyên khác nên MTLV có vai trò quyết định đến hiệu quả làm
việc của doanh nghiệp.
Thêm vào đó, MTLV cung cấp những điều kiện cơ bản nhất để nhân viên thực
đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ
nhân viên một cách hợp lý nhất. Với mong muốn có được cái nhìn tổng quan về cơ
sở lý luận, những ưu việt cũng như hạn chế của lý thuyết về động lực 3.0 trong xây
15
16
dựng MTLV, nhóm nghiên cứu xin đưa ra một số học thuyết về xây dựng MTLV đã
và đang được áp dụng trên thế giới để làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.
1.1.4.1. Học thuyết thúc đẩy của Frederick Herzberg
Là một nhà quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người theo một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu
tố thúc đẩy công nhân làm việc. Tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” (Hygiene
factors). Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các biểu hiện tiêu
cực từ phía nhân viên như: lười biếng, thiếu tôn trọng công việc và cấp trên, vi phạm
các quy định của doanh nghiệp… Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,
giám sát và điều kiện làm việc. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở
nên bất mãn. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự
(Motivational factors). Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm,
sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội
dung công việc và các yếu tố duy trì sự liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười
biếng và thiếu hứng thú làm việc.
Herzberg quan sát rằng trong nhiều doanh nghiệp, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ thỏa mãn nhiều hơn
trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng nên cải thiện các yếu tố
thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều
thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có
sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Điều này đem lại cho họ cảm giác về sự
hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Như vậy, học thuyết thúc đẩy tác động đến
để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự khẳng định. Điều này giải thích tại sao một vận
động viên thể thao luôn muốn nâng cao kỷ lục hay một kiến trúc sư thích làm việc
với một công trình thử thách hơn. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng
đối với các nhân viên quản trị cao cấp. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức công
việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc
của họ.
Như vậy, lý thuyết này tin rằng bằng cách đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của
nhân viên, doanh nghiệp sẽ tạo nên động lực làm việc tốt hơn cho họ.
1.3. Giới thiệu lý thuyết về động lực 3.0
1.3.1. Sự ra đời của lý thuyết về động lực 3.0
Cho đến thế kỷ 20, các nhà khoa học đã biết đến và nghiên cứu rất nhiều về
hành vi con người nói chung cũng như những động lực thúc đẩy chúng ta hành động
nói riêng. Nhưng vào thời gian đó, con người mới chỉ biết đến hai loại động lực
chính là động lực sinh học và động lực ngoại sinh. Một câu hỏi lớn được đặt ra vào
nửa sau thế kỷ 20, khi hai nhà khoa học, Harry F. Harlow của đại học Wisconsin và
Edward Deci của đại học Carnegie Mellon đã tiến hành thí nghiệm và công bố những
kết quả gây ngạc nhiên về động lực thúc đẩy hành vi con người.
Năm 1949, Harry Harlow với thí nghiệm trên loài linh trưởng, cho chúng
tham gia một trò chơi tháo chốt mà không hề thưởng thức ăn, nước uống. Gần như
ngay lập tức, lũ khỉ đã tham gia vào trò chơi, dần dần giải được và trở nên thuần thục.
Câu hỏi ở đây là chưa hề có ai dạy chúng cách tháo chốt, không có gì đe dọa sinh
mạng nếu chúng không tham gia và cũng không có phần thưởng hay hình phạt nào
được đưa ra. Nói cách khác, động lực sinh học và ngoại sinh không thể lý giải cho
trường hợp này. Và vào thời điểm đó, Harlow đã đưa ra một giả thuyết hoàn toàn
mới - yếu tố được gọi là một động lực thứ 3: “Bản thân việc thực thi nhiệm vụ đã
cung cấp một phần thưởng tự thân. Lũ khỉ chơi chỉ đơn giản vì chúng cảm thấy vui
sướng khi làm việc đó”.
18
19
Khi đó, dễ dàng nhận thấy kết quả đối với nhóm B là tương tự trong thí
nghiệm của Harlow, khi mà họ không bị tác động bởi nhu cầu sinh học hay yếu tố
ngoại sinh mà vẫn thích thú tham gia vào trò chơi, rõ ràng đã có một loại động lực
nội tại nào đó đã tác động đến họ. Điều quan trọng hơn trong thí nghiệm này là nó
chỉ ra mặt trái của phần thưởng - loại động lực ngoại sinh mà con người vẫn tin
tưởng làm tăng hiệu quả công việc. Với kết quả của nhóm A trong lượt chơi thứ 3 ít
hơn hẳn lần 2 gần 3 phút và thậm chí còn ít hơn lần 1 khoảng 1 phút, Deci đã kết luận
rằng: “Khi tiền được dùng làm phần thưởng ngoại sinh cho một hoạt động nào đó thì
các chủ thể sẽ đánh mất niềm hứng khởi nội tại đối với hoạt động này”.
19
20
Hai thí nghiệm trên cùng những kết luận của hai nhà khoa học đã gióng lên
hồi chuông cảnh tỉnh về sự không đầy đủ của những lý thuyết về các loại động lực
sinh học hay ngoại sinh mà con người áp dụng khắp các cơ quan, xí nghiệp hay
trường học vào thời gian đó.
Từ đó trở đi, rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới đã nghiên cứu và chứng
minh sự tồn tại của động lực nội tại cũng như vai trò to lớn của nó trong việc thúc
đẩy con người hành động một cách tự nhiên và đầy hứng khởi. Cho đến năm 2009,
Daniel H. Pink, một nhà văn người Mỹ, một tác giả nổi tiếng với nhiều tác phẩm viết
về tư duy, suy nghĩ và hành vi của con người, lần đầu tiên đã tổng hợp những nghiên
cứu đó lại và đặt tên cho loại động lực này là động lực 3.0.
1.3.2. Nội dung lý thuyết về động lực 3.0
1.3.2.1. Tóm tắt về động lực 1.0 và động lực 2.0
Như đã trình bày ở phần 1.2.1, trước khi các nhà khoa học phát hiện ra động
lực nội tại, con người đã biết rất rõ về hai loại động lực khác thúc đẩy hành vi là
động lực sinh học và động lực ngoại vi. Theo Daniel Pink (2009), tác giả của cuốn
sách “Drive- The surprising truth about what motivates us”, (được Nhà xuất bản
Thời Đại và Alphabooks phát hành với tựa đề: “Động lực 3.0- Sự thật kinh ngạc về
động lực thúc đẩy chúng ta hành động”), động lực 1.0 là tên gọi ông đặt cho động
lực sinh học, giả định rằng con người giống như những sinh vật, hành động để thỏa
người không phải lúc nào cũng là những kẻ tính toán lợi ích kinh tế cá nhân một cách
lý trí hay mục đích tối đa hóa của cải.
Cuối cùng là, thế giới của thế kỷ 21 đã mang những màu sắc mới mẻ hơn rất
nhiều so với nó của những thế kỷ trước. Ở thời đại công nghiệp, đối với đa phần công
nhân, lực lượng lao động chính trong thế kỷ 20, công việc của họ chỉ như những thói
quen, buộc phải tuân thủ những quy trình chung, không có thử thách, không có sáng
tạo, chính vì vậy động lực duy nhất thúc đẩy họ làm việc là mức lương được hưởng
cuối mỗi tháng giúp họ duy trì cuộc sống. Bước sang thế kỷ 21, công nghiệp ngày
càng đóng vai trò ít quan trọng hơn, thay vào đó là sự tăng trưởng mạnh mẽ của
ngành dịch vụ. Những công việc trong ngành này gắn với việc phục vụ con người
nhiều hơn, từ vận tải giao nhận, du lịch, khách sạn, nhà hàng, bưu chính viễn thông,
…tất cả cho thấy chúng ta không còn là những con người chỉ đứng bên cạnh một cỗ
máy và nhấn nút vận hành nó, công việc thời nay trở nên đa dạng hơn, mang tính
sáng tạo hơn, nhiều thử thách hơn và phụ thuộc vào cách thức làm việc của cá nhân
21
22
nhiều hơn. Khi đó công việc trở nên thú vị hơn và hẳn là công nhân viên không còn
cần bị quản lý, bị thúc ép để làm việc, vai trò của phần thưởng và hình phạt trở nên
nhẹ nhàng đi rất nhiều.
Ba vấn đề lớn trên đã minh chứng cho việc động lực ngoại sinh đã không thể
giải thích cho rất nhiều hành vi của con người ở thế kỷ 21 này. Tuy nhiên, khoa học
và thực tế không phủ nhận hoàn toàn hiệu quả của động lực ngoại sinh. Nó vẫn phát
huy tác dụng nếu áp dụng đúng với một số loại hình công việc và MTLV. Theo
Daniel Pink, khi nói đến động lực làm việc thì công việc được chia làm 2 loại, một là
công việc mang tính chất “thuật toán” và hai là công việc mang tính chất “tự
nghiệm”. Công việc “thuật toán” là những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại hay
phải tuân theo những quy trình đã định sẵn, có hàm lượng sáng tạo thấp, nó chính là
kiểu công việc đặc trưng của thế kỷ 20. Trong khi đó, công việc “tự nghiệm” là
những công việc mà hiệu quả của nó phụ thuộc rất lớn vào cách thức thực hiện riêng
biệt của mỗi cá nhân, tính sáng tạo và tự chủ trong loại công việc này là rất cao.
North Dakota năm 1959. Năm 2000, hai nhà khoa học khác là Richard M. Ryan và
Edward L. Deci, thuộc khoa tâm lý học trường đại học Rochester, Hoa Kỳ, trong tác
phẩm “The “What” and “Why” of goal pursuits: Human needs and Self-
determination of behavior” của mình đã cho rằng động lực nội tại bắt nguồn từ bản
thân con người hoặc từ chính một hoạt động nào đó, tác động một cách tích cực lên
hành vi. Trên thế giới cũng còn rất nhiều những công trình nghiên cứu đồ sộ khác về
động lực nội tại và các nhà khoa học cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau. Tuy
nhiên, Daniel Pink là người đầu tiên sắp xếp những hiểu biết của con người về động
lực thúc đẩy hành vi theo 3 cấp độ như trên, và cái tên 3.0 cũng ra đời từ đó. Động
lực 3.0 tồn tại song hành với niềm yêu thích và những hứng thú khi làm việc. Nói
theo cách khác, con người sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn khi cảm thấy thích
thú công việc. Động lực nội tại được hình thành và phát triển dựa trên nền tảng của 3
yếu tố sau:
Quyền tự trị
Trong lý thuyết về động lực 3.0, quyền tự trị là quyền của công nhân viên
được tự do trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến cách thức hoàn thành
công việc của mình. Quyền tự trị trong công việc đề cập đến sự tự do và chủ động
23
24
trong các quyết định liên quan đến nhiệm vụ (Làm gì?), thời gian (Làm lúc nào), kỹ
thuật (Làm như thế nào?) và đồng đội (Làm với ai?).
Sự làm chủ bản thân
Sự làm chủ bản thân là khả năng điều chỉnh hành vi, suy nghĩ, cảm xúc sao
cho đạt được sự hài hòa giữa lý trí và tình cảm trong mọi tình huống, đồng thời đó là
khả năng phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của bản thân.
Trong động lực 3.0, sự làm chủ bản thân được định nghĩa là những mong
muốn của con người ngày càng trở nên tốt hơn trong những lĩnh vực hay khía cạnh
mà họ cảm thấy quan trọng. Nó cũng thể hiện cách nhìn nhận của chúng ta về mối
quan hệ giữa những gì con người có thể làm và những việc con người phải làm. Lý
thuyết này cho rằng nguồn gốc của sự làm chủ là trạng thái “tập trung sâu” - tức là
bớt cồng kềnh và tiết kiệm được nhiều chi phí quản lý, giám sát nhân viên.
Bên cạnh đó, sự ra đời của Động lực 3.0 và các lý thuyết tương tự được cho là
phù hợp với sự phát triển con người và sự tiến bộ của các ngành kinh tế. Sau thời kỳ
mà phần thưởng (củ cà rốt) và hình phạt (cây gậy) thống trị nền kinh tế, thế kỉ 21 đòi
hỏi sự thay đổi mô hình quản lý, đánh dấu bằng những thất bại ngày càng rõ rệt của
hệ điều hành 2.0 và sự ra đời của những nghiên cứu về một hệ điều hành mới. Tất cả
là điều kiện tạo ra một mô hình quản lý mới dựa trên động lực 3.0. Động lực 3.0
không hoàn toàn phủ định mô hình 2.0 cũ, mà phân tích và tận dụng những sự phù
hợp của nó với thời đại mới, kết hợp cùng động lực 3.0 để tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
Một số doanh nghiệp, tổ chức đã đạt được nhiều tiến bộ vượt bậc trong năng
suất lao động, hiệu quả công việc thông qua việc áp dụng lý thuyết về động lực 3.0
trong công tác xây dựng MTLV. Một số ví dụ về sự thành công trong áp dụng mô
hình động lực 3.0 có thể kể đến như dự án 15% của doanh nghiệp 3M (cho phép nhân
viên dành 15% thời gian làm việc nghiên cứu bất cứ điều gì họ muốn), hay dự án mà
Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm bất
kì (mà kết quả cho ra đời nhiều sản phẩm quen thuộc hiện nay như Gmail, Google
News, ), hay dự án ROWE (The results-only work environment - MTLV chỉ quan
tâm đến kết quả) của Best Buy cũng là một điển hình của sự thành công.
1.3.3.2. Nhược điểm
25
Copyright: Tài liệu đại học ©