BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN MẠNH NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ETECH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học : GS.TS. PHẠM THỊ MỸ DUNG HÀ NỘI - 2012
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

i


ii
LỜI CẢM ƠN

ðể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận
ñược sự giúp ñỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo khoa Kế
toán và QTKD trường ñại học Nông Nghiệp Hà Nội ñã truyền ñạt cho tôi
những kiến thức quý báu trong quá trình học tập tại trường, ñặc biệt tôi xin
bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo, GS.TS Phạm Thị Mỹ Dung ñã tận tình
giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới lãnh ñạo các sở, ban ngành, Giám ñốc
công ty, các doanh nghiệp trên ñịa bàn khu vực tôi ñã tận tình cung cấp tài
liệu, giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu luận văn.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia ñình, những người thân,
bạn bè ñã giúp ñỡ và ñộng viên tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện.
Do thời gian có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong ñược sự ñóng góp của các thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn ñọc.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2012
Tác giả luận văn Nguyễn Văn Mạnh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

2.1.8 Xác ñịnh chức năng nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh: 20
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

iv

2.1.9 Xác ñịnh mục tiêu chiến lược kinh doanh 22
2.2 Cơ sở thực tiễn 22
2.2.1 Xu hướng phát triển ngành dệt may Việt Nam 22
2.2.2 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty trong nước. 23
3. ðẶC ðIỂM CÔNG TY ETECH VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 29
3.1 ðặc ñiểm công ty ETECH 29
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 29
3.1.2. ðặc ñiểm tổ chức quản lý và phân cấp quản lý của Công ty 31
3.1.3 ðặc ñiểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty 33
3.1.4 Tình hình lao ñộng của công ty: 35
3.1.5 Tình hình vốn 38
3.1.6 Tình hình máy móc thiết bị của công ty 40
3.2 Phương pháp nghiên cứu 42
3.2.1 Chọn ñiểm nghiên cứu 42
3.2.2 Thu thập tài liệu 43
3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 43
3.2.4 Phương pháp phân tích 43
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 50
4.1 Các chiến lược kinh doanh của Công ty 50
4.2 ðánh giá kết quả các chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần sản
xuất thương mại và dịch vụ ETECH 55
4.2.1 Chiến lược con người 56
4.2.2 Chiến lược sản phẩm 59
4.2.3 Chiến lược thị trường 68

BQ : Bình quân
Lð : Lao ñộng
TC-KT : Tài chính kế toán
SD : Sử dụng
KQ : Kết quả
TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam
DN : Doanh nghiệp
NVL : Nguyên vật liệu
CNH-HðH : Công nghiệp hóa-Hiện ñại hóa
TC-HC : Tổ chức – Hành chính
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Tình hình lao ñộng của công ty qua các năm 2009 - 2011 36
Bảng 3.2: Tình hình cơ cấu nguồn vốn của công ty qua các năm 2009 - 2011 39
Bảng 3.3: Tình hình máy móc thiết bị của công ty tính ñến 31/12/2011 40
Bảng 3.4: Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty 41
Bảng 3.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 42
Bảng 3.6: Ma trận ñánh giá ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ – Ma trận IFE 45
Bảng 3.7: Ma trận ñánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài – Ma
trận EFE 47
Bảng 4.1: Kết quả quá trình ñưa chủng loại sản phẩm ra thị trường của
công ty 60
Bảng 4.2: Số lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm 60
Bảng 4.3. Tổng hợp ý kiến về chất lượng sản phẩm của công ty 67
Bảng 4.4: Số lượng khách hàng của công ty 68
Bảng 4.5: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của Công ty ñến năm 2016 71

Sơ ñồ 2.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh. [3] 14
Sơ ñồ 2.3: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận [17] 18
Sơ ñồ 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược [ 3] 19
Sơ ñồ 3.1: Sơ ñồ bộ máy hoạt ñộng của công ty 31
Sơ ñồ 4.1 Chiến lược kinh doanh của công ty 50
Sơ ñồ 4.2: Mô hình phân phối sản phẩm của Công ty 80 Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

1

1. MỞ ðẦU

1.1 Lý do chọn ñề tài
Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu ñang diễn ra trên thế giới, chi
phối tất cả các nền kinh tế trên thế giới. Việc gia nhập WTO của Việt Nam
ñặt các doanh nghiệp trong nước ñứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn
lao. ðể tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt, các doanh nghiệp cần phải xác ñịnh cho mình hướng ñi, chiến lược phát
triển kinh doanh ñúng ñắn.
Trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, loại trừ những yếu tố may rủi,
ngẫu nhiên; sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp ñều
phụ thuộc trước hết vào tính ñúng ñắn của chiến lược kinh doanh ñã ñược
vạch ra và thực thi tốt các chiến lược ñó. Việc xác ñịnh ñúng hướng ñi sẽ
khuyến khích các lãnh ñạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong
ngắn hạn cũng như mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Ngoài ra, tận dụng tốt
các cơ hội kinh doanh là biểu hiện mối quan hệ giữa sử dụng các nguồn lực
tài nguyên và mục tiêu của doanh nghiệp với thị trường, trong ñiều kiện môi
trường kinh doanh có nhiều biến ñổi, cần nhanh chóng tận dụng những cơ hội

Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần sản xuất thương
mại và dịch vụ ETECH, tôi xin chọn ñề tài:
Nghiên cứu Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần sản xuất
thương mại và dịch vụ ETECH ” cho ñề tài luận văn cao học của mình.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần sản xuất thương
mại và dịch vụ ETECH ñể tìm ra những hạn chế trong quá trình thực hiện
chiến lược kinh doanh của công ty nhằm ñưa ra những ñóng góp cho chiến
lược kinh doanh công ty một cách phù hợp nhất. Từ ñó hoàn thiện chiến lược
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

3

kinh doanh của công ty nhằm ñẩy mạnh sản xuất kinh doanh, góp phần ñáp
ứng nhu cầu thị trường và tăng thu nhập cho CBCNV trong công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh
doanh của công ty;
- ðánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần sản xuất thương
mại và dịch vụ ETECH ñang thực hiện;
- ðề xuất một số giải pháp ñể hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ ETECH.
1.3 ðối tượng và Phạm vi nghiên cứu của ñề tài
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần sản
xuất thương mại và dịch vụ ETECH, nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:
1.3.2.1 Về thời gian

thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành
ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.[3]
Theo McKinsey “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi họat ñộng ñược
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.’’ (1978) [17]
“Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng,
chiến lược là triết lý sống của một công ty”. Cynthia A. Montgomery[17].
Thuật ngữ chiến lược ñược khái niệm theo nhiều cách khác nhau; Song
theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos)
là một thuật ngữ quân sự dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng
với mục tiêu ñánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz- Nhà binh pháp của thế
kỷ 19 ñã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch ñịnh các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết ñịnh tham gia của từng cá
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

5

nhân”. Gần ñây hơn, sử gia Edward Mead Earle ñã mô tả chiến lược là ‘‘nghệ
thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các
quốc gia nhằm mục ñích ñảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu
của mình’’[11]

Ta có thể hình dung như sau: C
hiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
ñịnh hướng hoạt ñộng có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất ñịnh
và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục tiêu ñề ra trong
hoạt ñộng kinh doanh của mình.

Các quyết ñịnh phải ñược tập trung về cấp Lãnh ñạo cao nhất của doanh
nghiệp, mới có thể ñảm bảo tính chuẩn xác của quyết ñịnh dài hạn( về sản
phẩm, thị trường, ñầu tư và ñào tạo…) và sự bí mật về thông tin cạnh tranh

Quản trị chiến lược tập trung vào sự hợp nhất việc quản trị Marketting,
tài chính sản xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực
kinh doanh ñể ñạt ñược sự thành công. Rõ ràng trong quá trình quản trị chiến
lược chúng ta phải thực hiện ñầy ñủ các chức năng cơ bản của quản trị thể
hiện qua 3 giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược là: Hoạch ñịnh chiến
lược, thực thi chiến lược, kiểm tra và ñánh giá chiến lược.[19]
2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ các ñịnh nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là ñịnh hướng hoạt ñộng có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời
kỳ nhất ñịnh và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục
tiêu ñề ra trong hoạt ñộng kinh doanh của mình.

Vậy thuật ngữ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Mục tiêu
và phương hướng của doanh nghiệp ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững
chắc trong một thời kỳ dài (từ 5 ñến 10 năm). Các chính sách, biện pháp cơ bản
quan trọng như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường,
lôi kéo khách hàng Mà chỉ có người chủ sở hữu doanh nghiệp mới có quyền
thay ñổi những chính sách này [18][19][3].
Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều chiến lược chức năng, cụ thể là:[1]
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

7

Thứ nhất: Chiến lược thị trường là việc xác ñịnh nơi bán, nơi mua của
doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai trên cơ sở ñảm bảo các vấn ñề giá cả, số
lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối ñể doanh nghiệp tồn
tại và phát triển.
Thứ hai: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa
trên cơ sở bảo ñảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng
trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

dung chủ yếu là mục tiêu chiến lược, biện pháp chiến lược và các chính sách.
Nhưng cái cốt lõi của chiến lựơc chính là các biện pháp ñể thực hiện mục
tiêu, ñó chính là phương án tối ưu ñể thực hiện mục tiêu. Có thể hình dung
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp là ñịnh hướng các hoạt ñộng chủ
yếu các biện pháp quan trọng sẽ ñược thực hiện trong một khoảng thời gian
nhất ñịnh nhằm mang lại lợi thế nhiều nhất cho doanh nghiệp trong những
ñiều kiện tiền ñề nhất ñịnh. Chiến lược của doanh nghiệp ñược coi như bánh
lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái ñích mà con thuyền phải ñến.
Mục ñích của chiến lược là thông qua các mục tiêu, các biện pháp chủ
yếu và các chính sách mà xác ñịnh, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về thể
loại cơ sở kinh doanh nào mà chúng ta muốn ñạt ñến trong tương lai, nó phác
họa ra những triển vọng, qui mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong
tương lai, chiến lược còn xác ñịnh rỏ một bộ khung ñể hướng dẫn cho các nhà
quản trị duy trì và hoạt ñộng.
2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh :
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công phải có một chiến lược, nhà doanh nghiệp phải nắm ñược
ưu thế ñang thay ñổi trên thị trường, tìm ra ñược nhân tố then chốt cho thành
công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu ñược ñiểm yếu của
doanh nghiệp, hiểu ñược ñối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết
cách tiếp cận với thị trường từ ñó mới ñưa ra ñược những quyết ñịnh ñầy sáng
tạo nhằm triển khai các hoạt ñộng hoặc cắt giảm bớt hoạt ñộng ở những thời
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

9

diểm và ñịa bàn nhất ñịnh. Chính những cố gắng trên nhằm ñưa ra một chiến
lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể ñến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có
hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng chức năng của doanh nghiệp,

không quan tâm vì:
Qúa trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác ñịnh một cách ổn
ñịnh mục ñích và hướng ñi giúp cho người lãnh ñạo biết tập trung sự chú ý
vào lãnh ñạo tập thể hành ñộng theo hướng nào và khi nào phải ñạt ñược mục
tiêu thì khi ñó tập trung vào ñược trọng ñiểm, tất nhiên chức năng nhiệm vụ
mà mục tiêu phải ñạt.
Ngày nay môi trường kinh doanh biến ñổi rất nhanh, làm xuất hiện nhiều
cơ hội và nguy cơ. Trong quá trình quản trị chiến lược, người ta rất coi trọng
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, nên ñã dự báo các biến ñổi
môi trường tương lai gần cũng như xa, qua ñó mà khai thác những cơ hội hạn
chế nhũng rủi ro và chuẩn bị ñể thích ứng với những diễn biến của môi trường.
Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận rất hợp lý vừa mang tính
nghệ thuật vừa khoa học cao, ñể ñạt ñược mục tiêu cơ bản và toàn diện theo
ảnh hưởng mà doanh nghiệp ñã chọn.
Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược mà các doanh nghiệp có thể thực
thi các quyết ñịnh của mình phù hợp với kiều kiện môi trường. Mối quan hệ giữa
một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với một bên là
các cơ hội thị trường ñược thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Trên thế giới, chiến lược kinh doanh ñã
có từ lâu và ñược khẳng ñịnh. ðó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị
chiến lược kinh doanh. [4]
2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh
Việc quản trị chiến lược phụ thuộc vào các ñiều kiện môi trường doanh
nghiệp ñang hoạt ñộng. Môi trường tổng quát mà các tổ chức gặp phải có thể chia
thành ba mức ñộ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ.
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

11
2.1.6.1 Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:

ðiều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí ñịa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, ñất
ñai, sông, biển, khoáng sản trong lòng ñất… ðiều kiện tự nhiên luôn có ảnh
hưởng rất lớn ñến ñời sống của con người cũng như hoạt ñộng của doanh nghiệp.
nó cũng là yếu tố ñầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính ñiều
kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng từ vấn ñề công nghệ:
Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra ñời, tạo cơ hội cũng như nguy
cơ ñối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ
mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm
mới, làm thay ñổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.1.6.2 Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh ñối với công ty, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ trong ngành kinh
doanh ñó. Có năm yếu tố cơ bản là: Các ñối thủ cạch tranh, khách hàng, người
cung cấp, các ñối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ trên ñược
phản ánh trên sơ ñồ 2.1. [20]
* Ảnh hưởng từ yếu tố khách hàng:
Có thể nói rằng khách hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt ñộng
sản xuất kinh doanh của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá
trị lớn ñối với công ty. Vấn ñề liên quan ñến khách hàng là khả năng chấp nhận
giá của họ ñến sản phẩm và dịch vụ. Người mua (Khách hàng) có ưu thế có thể
làm cho lợi nhuận của ngành (công ty) giảm xuống bằng cách: ép giá, nâng cao
chất lượng phục vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn và làm cho các ñối thủ cạnh
tranh chống lại nhau…[20]
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

13

Các ñối thủ
tiềm ẩn Người
cung cấp Khách
hàng
mua

Sản phẩm
thay thế Các ñối thủ cạnh tranh
trong ngành Sự tranh ñua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Nguy cơ từ ñối
thủ cạnh

Nguy cơ từ sản


* ðối thủ tiềm ẩn:
ðối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ ñưa
vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
* Người cung cấp:
Người cung cấp bao gồm các ñối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng
ñồng tài chính; nguồn lao ñộng. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp
lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.[20]
2.1.8.3 Ảnh hưởng từ môi trường nội bộ doanh nghiệp
Theo Fred R. David, doanh nghiệp ñược cấu thành từ các yếu tố chủ yếu
như: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
Những ñiều ñối thủ cạnh
tranh ñang làm và có thể
làm ñược
Chiến lược hiện tại
Công ty ñã và ñang cạnh
tranh như thế nào?

Những yếu tố ñiều khiển
ñối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị là
theo nhiều góc ñộ
Vài vấn ñề cần trả lời về
ñối thủ cạnh tranh
- ðối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
-Khả năng ñối thủ chuyển dịch và ñổi hướng
chiến lược như thế nào?
- ðiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh?

kết quả thực tế phù hợp với kết quả ñã hoạch ñịnh. Những hoạt ñộng chủ yếu là
kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay ñổi, thưởng phạt.
*Nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng ñối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có ñúng ñắn ñến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn
nhân lực sao cho có thể ñạt ñược các mục tiêu ñề ra. Các chức năng chính của
quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,
ñịnh hướng, ñào tạo, phát triển, quan tâm, ñánh giá, thưởng phạt, thăng cấp,
thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. [5]