
 
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện
nay, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chú trọng phát triển chiều sâu,
nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, trong đó đặc biệt là nâng cao hiệu quả
làm việc của lao động. Và thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp cũng chỉ ra
rằng con người giữ một vai trò rất lớn trong sự thành bại của tổ chức.
Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở
hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì tổ
chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào
để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức cũng như tận
dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp
thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản
lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con
người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời xem xét các
yếu tố chủ đạo thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên, tác động vào những yếu tố
đó nhằm tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn bên trong mỗi con người.
Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá
nhân người lao động và phát triển tổ chức.
Nhà máy chế biến nông sản Sơn Long - Nghệ An đang hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh và chế biến nông sản, lĩnh vực kinh doanh chủ đạo chính là sản xuất và
kinh doanh tinh bột sắn. Môi trường cạnh tranh về tinh bột sắn cùng với vai trò của
cây sắn đã thay đổi, với nhiều phát minh mới hơn, cây sắn có giá trị cao hơn với
người nông dân. Cũng chính vì thế mà việc tồn tại trên trị trường với nhiều đối thủ
cạnh tranh ngành sắn đang đặt ra câu hỏi với nhà quản trị nhà máy.
Với tính chất đa dạng của công việc, hiện nay nhà máy chế biến nông sản Sơn
Long đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực với nhiều thành phần khác nhau, với
tính chất công việc khác nhau. Chính vì thế mà việc áp dụng các chính sách tác
động đến động lực làm việc của nhân viên đang được ban lãnh đạo nhà máy rất chú
1
trọng, nhất là đối với lao động trực tiếp. Các chính sách đang được ban lãnh đạo

động tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long trong thời gian tới.
9@A=B$<>=
Từ mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, luận văn sẽ tập trung giải quyết những
câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Câu hỏi 1: Thực trạng tình hình tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhà
máy chế biến nông sản Sơn Long đang diễn ra như thế nào?
+ Câu hỏi 2: Các nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động
trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long, Nghệ An? Trong những nhân tố
tác động đó, nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất tới động lực làm việc của người lao
động?
+ Câu hỏi 3: Làm thế nào để gia tăng động lực làm việc cho người lao động trực
tiếp trong doanh nghiệp sản xuất nói chung và nhà máy chế biến nông sản Sơn
Long nói riêng?
@ "C$)-.()$<>=
@ "C$$<>=
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố tác động đến động lực làm
việc của bộ phận lao động trực tiếp sản xuất tại nhà máy chế biến nông sản Sơn
Long, xã Nghĩa Long, Huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An.
Đối tượng khảo sát:
+ Các nhà chuyên môn, đội ngũ cán bộ quản lý của nhà máy chế biến nông sản
Sơn Long, Nghệ An.
+ Những người lao động trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long,
Nghệ An.
@9.()$<>=
- Về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu tại Nhà máy chế biến nông sản
Sơn Long, xã Nghĩa Long, Huyện Nghĩa Đàn, Nghệ An.
3
- Về mặt thời gian: Các số liệu thứ cấp thu thập về tình hình hoạt động kinh
doanh từ năm 2010-2012. Các số liệu sơ cấp hình thành từ việc điều tra, phỏng vấn
và quan sát được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2013.

tích có ý nghĩa hơn với doanh nghiệp.
DD"4$---B$)GJ+K(
Phương pháp này được ứng dụng nhằm phỏng vấn một nhóm người đại diện
cho đối tượng điều tra để tiến hành hoàn thiện bảng hỏi trước khi đưa ra phỏng vấn
chính thức trên phương diện rộng. Chọn người phỏng vấn theo nhóm tại nhà máy
chế biến nông sản Sơn Long theo tiêu thức sau:
- Chọn trưởng các bộ phận: 5 người
- Mỗi bộ phận chọn thêm 1 thành viên bất kỳ, ngẫu nhiên, mang tính đại diện,
có thể nói lên suy nghĩ của những người lao động khác. Khi chọn phải xem xét có
đầy đủ cả nam và nữ.
Ngoài ra, khi quá trình thảo luận nhóm kết thúc, tác giả còn tiến hành
tham khảo ý kiến 2 chuyên gia, là ông Thái Bá Năm, Giám đốc nhà máy, chủ tịch
hội đồng quản trị và ông Phan Hoàng Hà, Phó Giám đốc nhà máy.
Các câu hỏi được đưa ra trong buổi phỏng vấn theo nhóm có thể tóm gọn
bao gồm các câu hỏi sau:
 Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động trực
tiếp tại Nhà máy chế biến nông sản Sơn Long?
1. Yếu tố tiền lương, thưởng
2. Yếu tố đồng nghiệp
3. Yếu tố lãnh đạo
4. Ýếu tố an toàn lao động
5. Yếu tố đào tạo và thăng tiến
9 Các nhân tố này tác động như thế nào đến quá trình làm việc và động lực làm
việc của người lao động?
@ Ngoài những nhân tố đã nêu ra, còn có nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động?
5
D Theo các anh chị trong các nhân tố đó, nhân tố nào là quan trọng nhất?
L Anh chị có góp ý nào thêm cho việc hoàn thành các câu hỏi điều tra?
 Kết quả của quá trình phỏng vấn theo nhóm như sau:

công việc hợp
lý
Công việc có
nhiều thách
thức
Máy móc thiết
bị dễ sử dụng
Máy móc thiết
bị ít hư hỏng,
an toàn lao
động
CV phù hợp
với năng lực
Máy móc thiết
bị hiện đại
NM trang bị
các vật phẩm,
áo quần bảo hộ
LĐ
NM thường
xuyên kiểm tra
an toàn LĐ
Tiền lương
ngang bằng các
DN khác
Tiền lương
xứng đáng với
nỗ lực làm việc
Tiền lương đảm
bảo cuộc sống

hình KD sẽ
càng tiến triển
Tình hình cung
ứng NVL đầu
vào đảm bảo
Đồng nghiệp
luôn quan tâm,
giúp đỡ nhau
trong công việc
Các đồng ngiệp
có sự phối hợp
nhịp nhàng,
hiệu quả
Đồng nghiệp
luôn thân thiện
Lãnh đạo nhà
máy quan tâm
đến cấp dưới
Lãnh đạo luôn
lắng nghe ý
kiến của người
LĐ
Lãnh đạo coi
trọng tài năng
của người LĐ
NM thường
xuyên tổ chức
đào tạo và phát
triển nghề
nghiệp

+ Xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố: Sử dụng trị số KMO (Kaiser-
Meyer-Olkin)
Nếu trị số KMO từ 0.51: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu
đã cho.
8
Nếu trị số KMO < 0.5: phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các
dữ liệu.
+ Xác định số lượng nhân tố: Sử dụng trị trị số Eigenvalue – là đại lượng đại
diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Trị số Eigenvalue > 1 thì
việc tóm tắt thông tin mới có ý nghĩa. [6]
Z[?(E$,E,=$0\(]=NJ3(-&JJ2
Giả thiết: H
0
:
µµ
=
0

H
1
:
µµ
≠
0
Bằng phần mềm SPSS xử lý cho ra kết quả, với độ tin cậy của kiểm định là 99
% hoặc 95% tương ứng với mức ý nghĩa
α
= 0,01 hoặc
α
= 0,05.

,
x
3

x
k
là các trung bình nhóm và
µ
1
,
µ
2,
µ
3µ
n
là
các trung bình thực của các nhóm sau khi được phân chia theo tiêu thức đó.
Giả thiết của kiểm định:
+ H
0
:
µ
1
=
µ
2
=

thể không được đáp ứng nên mức độ tin cậy thấp hơn kiểm định ANOVA.
Z[?(E`J-J`J3(-&JXJ2
Đây là kiểm định so sánh trung bình của 2 nhóm độc lập nhau trong mẫu
điều tra. Giả định của kiểm định này là hai mẫu được lấy ngẫu nhiên từ hai tổng thể
có phân phối chuẩn.
Giả thiết của kiểm định:
+ H
0
:
µ
1
=
µ
2
: Không có sự khác biệt giữa hai giá trị trung bình nhóm theo tiêu
thức được phân loại.
+ H
1
:
µ
1
≠
µ
2

: Có sự khác biệt giữa hai giá trị trung bình nhóm theo tiêu thức
được phân loại.
+ Nếu mức ý nghĩa của kiểm định - sig >
α
thì kết luận rằng không có sự khác biệt

và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp.
- Nêu và phân tích được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người
lao động trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long. Chỉ ra nhân tố nào là
quan trọng nhất, và tác động ra sao tới động lực làm việc của người lao động.
- Đề xuất được một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả việc tạo động
lực lao động cho nhà máy chế biến nông sản Sơn Long trong những năm sắp tới.
11
OcdPe[fgdhPiAjd
AklPAl3m[N7nAOP5QA5e:oA
eApAqrhkmPfOP5QA5e:oA
As7Pkt57NOP
Al3m5u5dvOP5QA5e:oAeApAqrh
kmPfOP5QA5e:oAAs7Pkt57NOP
 :%2 I*(
 %$&'&()*
Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh
nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về
động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa
khái niệm này.
Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và hướng
hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động lực làm
việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:
- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu.
- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thể tóm tắt khái niệm về động lực
làm việc như sau. Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân.
Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân

9 w$2=G&+%$
Năng suất lao động được định nghĩa bởi OECD (Tổ chức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế- Organization for Economic Cooperation and Development) là "tỷ số
giữa sản lượng đầu ra với số lượng đầu vào được sử dụng".
13
Nếu tính cho một quốc gia, thước đo sản lượng đầu ra thường là GDP
(Gross Domestic Product) hoặc GVA (Gross Value Added) tính theo giá cố định,
điều chỉnh theo lạm phát. Ba thước đo thường sử dụng nhất của lượng đầu vào là:
thời gian làm việc, sức lao động và số người tham gia lao động.
@ .+%$&'&()*
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra
với nỗ lực lớn nhất. Nói cách khác, tạo động lực trong lao động là hệ thống các
chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có được động lực để làm việc.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động. Những mục tiêu cơ bản mà người lao động
muốn đạt được bao gồm:
+ Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc
bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
+ Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự
hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa
xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu
nhập để đảm bảo cuộc sống.
+ Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt
động xã hội để tự kh•ng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu
thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn.
Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.

làm việc tích cực.
Lý thuyết Y lại cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo và có trách
nhiệm, có thể tự định hướng làm việc. Do đó, nhà quản trị cần cho nhân viên tham
gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và
15
tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên
cho nhân viên tới mức tối đa. [3]
995U=/(&USz%/H=*+$"{
Lý thuyết về quan hệ con người đã cho rằng những quan hệ xã hội trong lúc
làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công
nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường
xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà
lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng
cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm
thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những
biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết
tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan
đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong
xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động
của xí nghiệp.
9@5U=/*.)%$4)%$)<
Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội
trình bày khá chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, từ đó, đưa ra những
biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu
tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để
có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động
cơ làm việc của con người, có những biện pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, các
lý thuyết về động cơ và động viên thường được đề cập đến bao gồm:
Y =/G-0F==:2&+^|}6|9}6|@}6|L}
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu

xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow giúp các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu
được: muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu được họ đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị hướng vào sự thỏa mãn ở
thứ bậc đó để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người
lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
0Y =/c)`:A&J&&`|@}
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng
thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này
có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có
nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
18
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn
bè Người lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công
việc cần tạo ra sự thân thiện hay các công việc liên quan đến quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng
nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu

hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã
tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng
ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức
là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một
số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố
động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn -
còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ
thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn
sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa
mãn. Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
20
€!$=/ J,•0J,$
A `=/,\ A %$)<
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có
sự bất mãn
Bất mãn Thoả mãn Không
thoả mãn
Không
động viên
Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được
tăng cường
Không có sự

34R@%$&'%.I()N&`(
Hackman và Oldman cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc
phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những
gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có.
- Phản hồi từ công việc: nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu
quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điểm cần nhấn
mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có thể
là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của nhân
viên và thông báo cho người đó biết. Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả
công việc. Giúp cho nhân viên biết được họ làm việc có tốt hay không?
- Sự tự chủ: Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ
thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ. Nhìn
chung, khi mọi người sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức
độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ.
- Sự đa dạng của kỹ năng: Một công việc đòi hỏi cần phải có những kỹ năng
và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ thấy
thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng họ cảm nhận được ý nghĩa của
công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý nghĩa đối với họ.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Đặc điểm này liên quan đến tính hoàn
chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc. Nghĩa là công việc có bắt đầu
và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến
công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc
mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của
công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong
cùng tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Luận án tiến sĩ của Trần Đình Lý “Chính sách tạo động lực làm việc cho cán
bộ công chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An” của Trường Đại học
Kinh tế quốc dân đã phân tích, đánh giá được thực trạng chính sách tạo động lực
làm việc của cán bộ công chức cấp xã như: chính sách bố trí sử dụng, chính sách
đánh giá, chính sách khen thưởng, chính sách tiền lương, môi trường làm việc tại
địa bàn Nghệ An.[7]
Trong bài báo “Thang đo động viên nhân viên” của PGS.TS Trần Kim Dung
và Nguyễn Ngọc Lan Vy, các tác giả đã đưa ra thang đo động viên nhân viên dựa
trên việc điều tra 445 cán bộ công nhân viên làm việc ở TP. Hồ Chí Minh, dùng
phương pháp phân tích nhân tố kh•ng định (CFA) đã đưa ra kết quả thang đo động
viên nhân viên bao gồm 4 thành phần: 1. Công việc phù hợp, 2. Chế độ đãi ngộ hợp
lý (lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến), 3. Quan hệ tốt trong công việc, 4. Thương
hiệu công ty. [10]
Trong bài viết “One more time: How do you motivate employees?” của
Frederick Herzberg, ông đã đề cập 9 cách thức tăng cường động lực làm việc của
người lao động, bao gồm:
1.Reducing time spent at work: giảm thời gian làm việc.
2. Spiraling wages: tăng lương
3. Fringe benefits: phúc lợi
4. Human relations training: đào tạo mối quan hệ
5. Sensitivity training: đào tạo tình cảm
6. Communications: Thông tin liên lạc
7. Two-way communication: giao tiếp hai chiều
8. Job participation: tham gia công việc
9. Employee counseling: tư vấn cho nhân viên. [12]
Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về động lực làm việc của
người lao động ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Mỗi nghiên cứu có một
đặc trưng riêng, làm nên kho tàng tài liệu và công trình nghiên cứu tham khảo cho
các đề tài về sau.
24

Trích đoạn Hiện đại hóa máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ Cải thiện môi trường làm việc, tạo sự gắn bó giữa những người lao động và gắn bó với nhà máy Cải thiện hoạt động sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà máy Tăng cường hiệu quả quản lý của bộ máy lãnh đạo, quan tâm đến đời sống của công nhân viên Nâng cao ý thức, trình độ và tay nghề của người lao động

---