LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian 5 năm là sinh viên học tập dƣới mái trƣờng Đại học, đủ để
em tiếp nhận những kiến thức hữu ích không chỉ trong lĩnh vực chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, mà còn bao hàm về các vấn đề xã hội, đạo đức kinh doanh lẫn triết lý làm
ngƣời. Em không biết nói gì hơn ngoài những lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả
Quý Thầy, Cô của trƣờng Đại học Lạc Hồng nói chung và Quý Thầy, Cô ở Khoa
Quản trị Kinh tế - Quốc tế nói riêng, những ngƣời đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt
kiến thức không chỉ trong sách vở mà còn trang bị cả kinh nghiệm sống cho em trong
suốt quãng đời sinh viên vừa qua. Đặc biệt là TS. Phạm Công Thắng – ngƣời đã chỉ
bảo, góp ý giúp em trong suốt quá trình nghiên cứu. Em rất biết ơn và cảm kích về sự
nhiệt tình trong giảng dạy của Thầy!
Để hoàn thành bài nghiên cứu này, em cũng xin gởi lời cảm ơn đến các Anh, Chị
ở phòng chức năng đã nhiệt tình giúp đỡ, đặc biệt là TS. BS Phan Huy Anh Vũ –
Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai đã tạo điều kiện cho em trong việc thu thập
số liệu cho bài nghiên cứu.
Và cuối cùng, con xin gởi lời cảm ơn thân thƣơng nhất đến gia đình, đã luôn là
hỗ trợ và là điểm tựa cho con trong mọi khó khăn. Cám ơn những ngƣời bạn đã luôn
giúp đỡ em một cách nhiệt thành nhất trong thời gian vừa qua.
Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong mọi
khía cạnh của cuộc sống!
Xin chân thành cảm ơn!
Biên Hòa, tháng 12 năm 2013.
Đặng Phƣơng Hằng MỤC LỤC
1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague) 19
1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến 20
1.4.2 Mô hình nghiên cứu 20
1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc 22
1.5. Quy trình nghiên cứu 23
1.5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 23
1.5.2 Quy trình nghiên cứu 23
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 25
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI BÊNH
VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI 26
2.1. Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện: 26
2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai: 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 28
2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. 28
2.2.1 Ban giám đốc 35
2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện 30
2.2.3 Các phòng chức năng 31
2.2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34
2.3 Thực trạng nhân sự và các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 35
2.3.1 Thực trạng nhân sự: Cơ cấu lao động tháng 8 năm 2013 35
2.3.2 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 39
2.3.2.1 Đặc điểm công việc 39
2.3.2.2 Đào tạo và thăng tiến 41
2.3.2.3 Lãnh đạo 43
2.3.2.4 Đồng nghiệp 44
2.3.2.5 Thu nhập và phúc lợi 44
2.3.2.6 Điều kiện làm việc 47
CT: Computer Tomography (Máy chụp cắt lớp vi tính)
DSCK: Dƣợc Sĩ Chuyên Khoa
ĐVT: Đơn vị tính
MMTB: Máy móc thiết bị
MRI: Magnetic Resonnance Imaging (Máy chụp ảnh cộng hƣởng từ hạt
nhân)
UBND: Ủy Ban Nhân Dân
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng 22
Bảng 2.1: Danh mục đầu tƣ trang thiết bị của Bệnh viện 27
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34
Bảng 2.3 – a: Cơ cấu lao động theo giới tính 35
Bảng 2.3 – b: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
Bảng 2.3 – c: Cơ cấu lao động theo thâm niên 36
Bảng 2.3 – d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 36
Bảng 2.3 – e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 37
Bảng 2.3 – f: Cơ cấu lao động theo thu nhập 37
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 6
Hình 2.1 Logo của Bệnh viện 26
viên và nâng cao giá trị cho các doanh nghiệp. Nhƣng trên thực tế thì đã có không
ít bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công
việc hiện nay tƣơng đối thấp. Tình trạng ngƣời lao động xin nghỉ việc diễn biến
hết sức phức tạp từ lao động trực tiếp cho đến các bộ phận quản lý vì lí do không
hài lòng với công việc của mình, mong muốn tìm một công việc khác tốt hơn.
Theo một cuộc khảo sát của CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế
giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang có chiều hƣớng đi lên, tăng trung bình 20%
trong 2 năm gần đây, có sáu trong số mƣời ngƣời đƣợc hỏi đều đang có ý định rời
bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [15].
Trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe cũng vậy, Bệnh viện là một tổ
chức tập trung lao động cao, nơi mà sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao
2
động là rất quan trọng cho sự thành công của Bệnh viện cũng nhƣ thành công
trong cuộc sống nghề nghiệp của chính ngƣời lao động. Mỗi ngƣời lao động có
những sở thích và mong muốn khác nhau trong những lĩnh vực, công việc khác
nhau, tùy theo độ tuổi, giới tính, vị trí làm việc v.v Điều này đặt ra một câu hỏi
lớn cho các nhà quản lí là làm sao để có thể nâng cao mức độ hài lòng cho nhân
viên của mình, tạo niềm hăng say khi làm việc, duy trì và thu hút các lao động
khác. Làm thế nào để các nhà quản trị biết đƣợc nhân viên của mình bị chi phối
bởi những yếu tố nào? Mong muốn, nguyên vọng của họ là gì? Đây có lẽ là điều
trăn trở lớn đối với các nhà quản lí Bệnh viện.
Trên thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nhiều nƣớc để tìm hiểu vấn đề này nhƣng
đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp thì sự thỏa mãn & hài lòng trong công
việc cũng bị chi phối do nhiều yếu tố khác nhau, xuất phát từ thực tế đó nên tác
giả đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên tại Bệnh viên Đa khoa Đồng Nai” với mong muốn có thể giúp
cho lãnh đạo Bệnh viện xác định đƣợc yếu tố nào tác động nhiều nhất đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện thông qua việc tìm hiểu thực
trạng, khảo sát, đo lƣờng nhằm hiểu thái độ của nhân viên, ý kiến, động lực, sự hài
Kết hợp với việc tham khảo các tài liệu thứ cấp, điều chỉnh và bổ sung
yếu tố đánh giá. Từ đó, thiết kế và xây dựng phiếu khảo sát.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Đánh giá mức độ hài lòng bằng cách phát phiếu khảo sát đến tận tay
ngƣời lao động để thu thập các ý kiến cá nhân tại Bệnh viện.
Phân tích các số liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20.0
5. Những đóng góp mới từ đề tài
Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các quá trình nghiên cứu trƣớc đó để
đề xuất ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên làm việc tại Bệnh
viện Đa khoa Đồng Nai.
Thông qua thực trạng và kết quả khảo sát sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Bệnh viện, đề tài có thể tạo ra cơ sở cho các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về
vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả về quản lý, sử dụng nguồn nhân lực y tế,
4
đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân trong thời kỳ Công nghiệp
hóa – Hiện đại hóa đất nƣớc, xác định đúng đắn hơn cho chính sách quản trị
nhân sự tại Bệnh viện.
6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lí luận về sự hài lòng của ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của ngƣời
lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Xác định những yếu tố chủ yếu
nào tác động tới sự hài lòng của ngƣời lao động tại Bệnh viện.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc tại Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai.
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của ngƣời lao động
[1]:
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng, phụ cấp…) của họ.
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn trong công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn, nhƣng nhìn chung sự
thỏa mãn trong công việc đƣợc định nghĩa theo hai khía cạnh đó là: sự thỏa mãn
chung trong công việc và sự thỏa mãn có đƣợc khi ngƣời lao động có cảm giác
thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc
của mình.
1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) [12]
NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
Giao trách nhiệm, ủy quyền
Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƢỢC TÔN TRỌNG:
Biểu dƣơng, khen thƣởng.
Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI:
Tạo không khí thoải mái. Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Xây dựng tinh thần đồng đội [Nguồn: 12]
Cung cấp thông tin.
NHU CẦU AN TOÀN
Cải tiến điều kiện làm việc.
7
Muốn kìm hãm hoặc chặn đứng sự phát triển của một ngƣời nào đó thì
cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu ở bậc thấp nhất của họ.
Trong thực tế, nhiều nhân viên chấp nhận những đòi hỏi vô lý, sự bấc
công vì họ lo sợ khi phản ứng lại thì sẽ bị mất việc, không đủ chi phí
trang trải cho cuộc sống, cho gia đình và cho bản thân mình…
Muốn nhân viên phát triển hơn nữa về khả năng của họ thì trƣớc hết phải
thỏa mãn đƣợc nhu cầu cơ bản của họ nhƣ: Chế độ lƣơng, chế độ đãi ngộ
hợp lý, nhà cửa ổn định…
Khi một ngƣời đang bị sợ hãi, bị đe dọa thì không thể làm việc tốt, khi
một ngƣời dang bị stress thì sẽ không thể phát huy hết những khả năng
vốn có của mình, khi một ngƣời đang bị đói và khát thì sẽ không thể học
và làm việc có hiệu quả,… Do đó, các nhu cầu về an toàn sẽ đƣợc ƣu
tiên so với các nhu cầu đƣợc làm viêc. Các nghiên cứu về não bộ cho
thấy rằng trong các trƣờng hợp bị đe dọa hay sợ hãi về tinh thần và thể
xác, não bộ sẽ tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ và làm
việc.
Love and belonging (Nhu cầu về xã hội) [2– trang 8]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn về một bộ phận, một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu về tinh thần, tình thƣơng.
Nhu cầu này đƣợc Maslow xếp thứ ba trong tháp nhu cầu nhƣng ông cũng nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không đƣợc đáp ứng thì nó có thể gây ra những căn
bệnh về tinh thần, làm cho con ngƣời bị stress nặng…
Trong thực tế ở các doanh nghiệp ngày nay, họ thƣờng tổ chức cho nhân viên
của mình tham gia vào các hoạt động cắm trại ngoài trời, tham gia các chƣơng trình
thể thao, tổ chức làm việc nhóm,… để thỏa mãn đƣợc những nhu cấu ở cấp bậc này
và làm cho tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên với hơn. Và những việc làm này
đã đem lại những hiệu quả tốt, làm cho tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên
tốt hơn.
mãn. Nhƣng Herzbeg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà
10
là không bất mãn và đối nghịch với thõa mản không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là nhân
tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố lien quan tới bất mãn
đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygien Factors) – nhân tố bên ngoài.
Sơ đồ1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg
[Nguồn: 11]
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình
liên quan đến hai nhân tố bao gồm:
1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor): [13]
Là các tác nhân của sự hài lòng trong công việc nhƣ:
Đạt kết quả mong muốn (achievement)
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
Trách nhiệm (responsibility)
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth).
1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor): [13]
Là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, doanh nghiệp bất kỳ, có thể là do các yếu tố sau:
Chế độ, chính sách của tổ chức đó
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng .
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Nhân viên
bất mãn và
không có
họ quá thấp hay chính sách thăng tiến không công bằng hợp lí. Khi đó, nhà quản trị
cần tìm hiểu và cải thiện mức lƣơng, nâng cao độ an toàn của môi trƣờng làm việc
hay điều chỉnh chính sách thăng tiến hợp lí hơn.
1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom [11] Tính chất
Kỳ vọng công cụ Hóa tin
Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom
[Nguồn: 12]
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết
Nỗ lực
(Effort)
Hành động
(Perfomace)
Phần
thƣởng
(Reward)
Mục tiêu
( Goals)
12
định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ
1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland [1 – trang 15]
David C. McClelland, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu
cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá
nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau. Ba
nhân tố hay còn đƣợc gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một ngƣời có nhu cầu thành
tích thƣờng mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực
của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả
công việc của mình một cách rõ ràng. Những ngƣời có nhu cầu thành tích cao có
động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những ngƣời có nhu cầu
thành tích cao nhƣ:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):
Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hƣởng và kiểm
soát các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):
Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì
tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ
dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ
quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc
tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới
thành công trong quản lý.
14
15
1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams [16]
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc
những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng
đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua tƣơng quan tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc đƣợc
thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhân viên nhận biết đƣợc những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là ngƣời lao động thƣờng có thói
quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần
thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Do đặc điểm này nên các nhà quản trị phải luôn
quan tâm đến ngƣời lao động không nên ngồi chờ ý kiến của ngƣời lao động hoặc là
cảm thấy yên tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến.
1.3 Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
công việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.
Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu
nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết
quả cho thấy rằng ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng
với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp
trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm
thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng
đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. [6 – trang 20]
tác động đến sự hài lòng trong công việc nhƣ sau:
Copyright: Tài liệu đại học ©