Lớp: 
Nhóm số:
Học viên: Phạm Văn Ân
Nguyễn Hồng Khiêm
Hoàng Quốc Việt
Nguyễn Văn Thành
Mai Thị Phương Thảo
Môn học: 
 !"#$%&' #(# )"*%
#+,-./
Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần phát
triển đô thị Từ Liêm (LIDECO), giai đoạn 2011-2030.
 &0"1
Để hoàn thành bài tập lớn trước khi tốt nghiệp chương trình đào tạo Thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế ( GAMBA ) của Đại học Qốc Gia Hà Nội liên kết với Đại học
GRIGGS Hoa kỳ .Chúng tôi , c ác th ành vi ên nh óm 3 xin trân trọng cảm ơn Trung
tâm công nghệ đào tạo và hệ thống việc làm - Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, các
giảng viên và các cán bộ của Khoa đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, tạo điều kiện cho
chúng tôi trong suốt quá trình học tập tại lớp GaMBA01.M0809 và hoàn thành khoá
học.
Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy, hướng dẫn nhiệt
tình và đầy trách nhiệm cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành bài tập lớn.
234
1. Bối cảnh chung , tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam có Luật Nhà ở và Luật Kinh doanh bất động sản thì nhà ở là loại
hình chính để bất động sản bắt đầu được coi là hàng hoá trên thị trường, được tạo lập,
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 1 of 57
giao dịch, mua bán. Tỷ trọng đóng góp của thị trường này vào tăng trưởng GDP của cả

tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, làm cơ sở để xây dựng Công ty trở
thành Tập đoàn kinh doanh bất động sản trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài tập là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm
Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung chủ yếu vào nghiên cứu hoạt động kinh
doanh bất động sản của Công ty trong giai đoạn 2011 - 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp so sánh phân tích, tổng hợp: phân tích số liệu từ báo cáo tài
chính so sánh qua các kỳ, tổng hợp để ra các nhận xét
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết
quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp để ra chiến lược một cách
khoa học …
Phương pháp thống kê: thống kê các biểu, từ đó rút ra các kết luận các xu hướng để
đánh giá tình hình hoạt động của Ngành và của doanh nghiệp.
5. Đóng góp khoa học của luận văn
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp .
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần
phát triển đô thị Từ Liêm có những định hướng cơ bản trong quá trình phân tích và
đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty qua đó thấy được
những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại.
- Góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
góp phần xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh bất động sản của Công
ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong thời gian tới.

GaMBA01.M0809
5678/

Page: 4 of 57
G. Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những con
đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách ”
D.Blzrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt
hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các
chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”.
Gluecl cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và
tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
#ROS,T6MU7[8<\]<
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chandler coi chiến lược bao làm việc ẩn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh
nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực
thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó.
Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các
phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với
sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh ”.
=MNOL.P[^
Khái niệm chiến lược kinh doanh: Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục
tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy về đường hướng kinh doanh và để hành động.
Theo một tổng hợp, khái niệm chiến lược kinh doanh có thể gộp thành 3 nhóm:
- Nhóm 1: Coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật, ví dụ như đó là nghệ
thuật tạo ra lợi thế kinh doanh;
GaMBA01.M0809

GaMBA01.M0809
5678/
Page: 6 of 57
- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các
yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ
cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
Những vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh đã khẳng định sự cần
thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh
doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến
lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay
=4C#Jc )ABCDE )"F &G
Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên phát biểu tầm nhìn của
doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và do đó
mang tính chiến lược lâu dài. Quy trình xây dựng bao gồm các bước: Xây dựng, Phát
biểu Sứ mệnh và Tầm nhìn (Mission, Vision Statement).
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 7 of 57
Bảng biểu 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

=>d6KL.e6Y
f>d6Kg677Of
Sứ mệnh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra đời,
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là bản tuyên ngôn nhằm cho thấy tính
hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong doanh nghiệp;
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp;
- Tạo ra khung cảnh và bầu không khí thuận lợi cho việc kinh doanh ở doanh

=> áp lực cạnh tranh
trong ngành
=>Cơ hội và thách thức
Phân tích môi trường
bên trong
Mô hình chuỗi giá trị
Quy trình nhận biết lợi
thế cạnh tranh bền
vững
=> Mạnh & Yếu
CL chức năng
CL chức năng
CL KD/cạnh tranh
CL KD/cạnh tranh
Chiến lược công ty
Chiến lược công ty
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu
Thực thi và điều chỉnh
chiến lược
Giám sát và đánh
giá
thực thi chiến lược
Cơ cấu tổ chức phù
hợp
với chiến lược lựa
chọn
- Tự đánh giá về mình;
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với cộng đồng;
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động trong doanh nghiệp.

- Theo bản chất của mục tiêu: có thể có các mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị
hay mục tiêu xã hội;
- Theo cấp độ: Gồm các mục tiêu cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh
hoặc là cấp chức năng;
- Theo hình thức biểu hiện của mục tiêu: có thể có các mục tiêu định hướng
hoặc mục tiêu định lượng;
- Theo tính chất tăng trưởng: gồm các loại mục tiêu như tăng hoặc duy trì ổn
định thị phần, thậm chí có thể là giảm.
Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là sự phát triển bền vững trên thị trường.
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện nó có thể có các mức độ cụ thể khác nhau. Tác giả Peter
Drucker đề xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ ngắn hạn đến dài hạn như
sau:
- Thị phần của doanh nghiệp;
- Lợi nhuận;
- Phân bố các nguồn lực và rủi ro;
- Năng suất lao động;
- Vị thế cạnh tranh;
- Phát triển nguồn nhân lực;
- Trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu chiến lược phải được giới hạn ở những ràng buộc lớn tương ứng với
hoàn cảnh môi trường và khả năng của doanh nghiệp về mặt tổng quát. Mục tiêu tốt là
phải vừa có tính tiến công, vừa có tính khả thi. Để đảm bảo yêu cầu đó, việc xác định
mục tiêu chiến lược phải dựa trên các căn cứ sau đây:
- Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và trong giai đoạn chiến lược
cụ thể;
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 10 of 57
- Triết lý kinh doanh (được thể hiện ở bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh
nghiệp);

Luật
pháp
Công
nghệ
Môi trường
Quốc tế
Văn hóa
Xã hội
Dân số
Lao động
Đối thủ
Tiềm năng
Nhà
cung cấp
Khách
hàng
Đối thủ
Cạnh tranh
Sản phẩm
thay thế
l<
s
a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật,
đặc biệt là các luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh; các diễn biến chính trị xảy ra
trong nước và trên thế giới, các yếu tố liên quan đến chính trị và luật pháp gồm:
- Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao;
- Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;
- Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ đối với các
lĩnh vực của đời sống xã hội;

- Tăng trưởng kinh tế
- Mức lãi suất.
- Tỷ giá hối đoái .
- Lạm phát.
c) Môi trường văn hoá – xã hội (S)
Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người,
qua đó, ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng
của khách hàng, các yêu tố văn hoá xã hội bao gồm các khía cạnh như:
- Dân số và xu hướng biến động của dân số;
- Các hộ gia đình và xu hướng vận động;
- Sự di chuyển của dân cư:
- Tôn giáo;
- Lối sống và thái độ đối với chất lượng cuộc sống;
- Phụ nữ trong lực lượng lao động;
- Nghề nghiệp;
- Tính linh hoạt của người tiêu dùng.
Văn hoá xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hoá doanh nghiệp, liên quan
đến mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với khách hàng.
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 13 of 57
Các doanh nghiệp quan tâm đến sự biến động của các yếu tố trên để sớm nhận ra
sự thay đổi trong khuynh hướng và hành vi mua sắm của người tiêu dùng, từ đó doanh
nghiệp biết nên thay đổi phương thức kinh doanh như thế nào cho phù hợp.
d) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành
phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, các yêu tố tác động gồm:
- Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật của nền kinh tế quốc
dân;

triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ thông
tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu.
Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tại ra thời cơ
và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trước hết
đến hoạt động quản trị chiến lược. Các yếu tố có thể ảnh hưởng như sau:
- Ảnh hưởng của chính trị thế giới;
- Tác động của kinh tế thế giới;
- Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;
- Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;
- Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế.
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận
ra các cơ hội và đe doạ. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện
và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn
1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp
có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được
cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 15 of 57
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh
nghiệp của họ.
lYt[<bRu%OR
Michael E. Porter, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường Quản trị kinh
doanh Harvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter,
Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael E. Porter
gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

b) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng
một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành. Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại
trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì
càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành. Nội dung của nó thường
xuyên bao gồm:
- Những lợi thế chi phí tuyệt đối.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Tính kinh tế của quy mô.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong kĩnh vực kinh doanh.
c) Quyền năng của người mua
Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế
buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược
lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào
quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp.
d) Quyền năng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp,
do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà cung cấp
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 17 of 57
yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng
cao. Khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực
tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
e) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

- Nề nếp văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp đều nhằm xác định được rõ các tiềm năng,
thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp liên quan đến việc tăng cường khả năng cạnh
tranh, từ đó làm cơ sở cho sự tồn tại vững chắc và phát triển của doanh nghiệp trên thị
trường. Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô
hình: mô hình chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.4.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain)
Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả
cho sản phẩm hay dịch vụ, công ty có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra
giá trị đó. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược
chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Michael E. Porter đưa ra khái niệm “chuổi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra
giá trị, chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ,
mỗi sản phẩm đều làm tăng giá trị của sản phẩm.
Bảng biểu 1-4: Sơ đồ chuỗi giá trị
P
OV
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)
i
+


Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tư
P
OV
,Z<
k
Hậu

và thoả mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược phối hợp một số
hoạt động tạo giá trị khác biệt. Thực tế, những mục tiêu này có thể xem như những mục
tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một công ty. Để đạt được những
mục tiêu này đòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo, được thể hiện sơ đồ dưới đây:
Bảng biểu 1-5: Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị
1.2.4.2 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
Bảng biểu 1-6: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 20 of 57
w<PP6i+dx<yO
Cơ sở hạ tầngNhân lựcR & DQuản lý vật tư

Hiệu quả
Chất luợng
Dịch vụ khách hàng
Marketing& bán hàng
Lợi thế cạnh tranh bền vững
khi năng lực vượt trội hơn đối thủ,
dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững
Năng lực vượt trội
Hơn đối thủ : Điểm mạnh: Dài hạn (ta có chiến
lược). Ngắn hạn (ta có sách lược : quý, hiếm, khó
bắt chước, khoảng cách đủ lớn) khi năng lực cốt lõi
vượt trội đối thủ nó trở thành năng lực vượt trội.
Năng lực cốt lõi
Năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì
trở thành năng lực cốt lõi nhân tố thành công của
ngành (key success factor)
Năng lực:

tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng phát
triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp.
Về nguyên tắc, có bốn loại kết hợp:
- Cơ hội với điểm mạnh (OS);
- Cơ hội với điểm yếu (OW);
- Đe dọa với điểm mạnh (TS);
- Đe dọa với điểm yếu (TW)
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần
phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay còn gọi là ma
trận TOWS) như được trình bày dưới đây:
Bảng biểu 1-7: Ma trận SWOT
Q>{I# ;ZgIf
1
2
3
RNOVg#f
1
2
3
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 22 of 57
T66Vg>f
1
2
3
>I
Chiến lược sử dụng điểm
mạnh của doanh nghiệp

nguy cơ từ bên ngoài.
=|&[^
Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Chiến lược trọng tâm, trọng điểm
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ
chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề. Mỗi chiến lược trong
các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp
về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh
hưởng lẫn nhau.
Bảng biểu 1-8: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 23 of 57
D},eL-
Uk
HPhKOP
7U~6
#QU<
Khác biệt hoá
sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng tính
độc nhất)
Thấp đến cao (giá
hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị

phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi
phí. Khi người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất
đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng.
1.2.6.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về
GaMBA01.M0809
5678/
Page: 24 of 57
một vài đặc tính quan trọng, doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá
tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Mức giá tăng thêm của doanh
nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn
đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng
được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá
trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
Các lợi thế và bất lợi
Lợi thế: Sự khác biệt đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh
tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ doanh
nghiệp về mọi mặt đồng thời tạo nên rào cản đối với các doanh nghiệp khác cố thâm
nhập ngành.
Doanh nghiệp tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp
quyền lực vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng tới chi phí sản xuất.
Bất lợi: Nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà
người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt
xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt
có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn.
1.2.6.3 Chiến lược trọng tâm, trọng điểm