BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN MINH CÔNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAVICO
ĐẾN 2015
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TIẾN SĨ : PHẠM XUÂN LAN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan rằng ñây ra công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hỗ trợ
từ Thầy hướng dẫn; sự tham vấn các chuyên gia trong ngành. Các nội dung và kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa ñược công bố trong bất
cứ công trình nào.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày ___ tháng ____ năm 2009
PHẦN MỞ ĐẦU
1
Cơ sở hình thành ñề tài:
1
Mục tiêu nghiên cứu: 3
Phạm vi nghiên cứu: 3
Đối tương nghiên cứu : 3
Phương pháp nghiên cứu: 3
Ý nghĩa ñề tài : 4
Quy trình nghiên cứu: 4
Kết cấu của ñề tài : 5
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ VẬN DỤNG TRONG CÁC CÔNG TY
BẤT ĐỘNG SẢN 6
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quá trình quản trị chiến lược 6
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
6
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 6
1.2.3 Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh theo phương pháp McKinsey 8
1.2.4 Các cấp ñộ chiến lược: 10
1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty: 10
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh: 10
1.3 Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp: 11
1.3.1 Môi trường vĩ mô: 11
1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
12
1.3.2.1 Áp lực từ người cung ứng:
12
1.3.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 13
2.2.1 Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Tổng Hợp Sài Gòn (SAVICO): 40
2.2.2 Dây chuyền giá trị lĩnh vực bất ñộng sản Công ty: 41
2.2.2.1 Các hoạt ñộng chủ yếu: 41
2.2.2.2 Các hoạt ñộng hỗ trợ 46
2.2.2.3 Các vấn ñề khác 48
2.2.3 Năng lực cốt lõi của công ty: 48
2.2.4 Phân tích SWOT 50
2.3 Chiến lược của một số công ty bất ñộng sản: 52
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO SAVICO ĐẾN
NĂM 2015 57
3.1 Tầm nhìn và sứ mạng: 57
3.2 Các mục tiêu chiến lược: 58
3.2.1 Mục tiêu dài hạn 58
3.2.2 Mục tiêu ñối với phân khúc thị trường 58
3.2.3 Các mục tiêu ñịnh lượng 60
3.3 Quyết ñịnh về các yếu tố nền tảng của chiến lược 60
3.3.1 Quyết ñịnh lựa chọn về sản phẩm 60
3.3.2 Quyết ñịnh lựa chọn thị trường (khu vực ñịa lý) 61
3.4 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Savico 62
3.4.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT: 62
3.4.2 Các chiến lược chuyên sâu: 65
3.5 Triển khai thực hiện chiến lược: 67
3.5.1 Mục tiêu chiến lược của các bộ phận chức năng: 67
3.5.1.1 Pháp lý 67
3.5.1.2 Vấn ñề nguồn tài chính thực hiện dự án: 68
3.5.1.3 Cơ cấu tổ chức – nhân sự: 69
3.5.1.4 Marketing: 70
3.5.2 Thành lập SavicoLand 70
PHẦN KẾT LUẬN
Biểu 2.5: Tỷ lệ người dân phân theo các mức thu nhập 38
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 7
Hình 1.2: Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực 12
Hình: 1.3: Dây chuyền giá trị của công ty 15
Hình 2.1: Dự báo nguồn cung văn phòng tại TPHCM 32
Hình 2.2: Các khu vực phát triển trong tương lai 33
Hình 2.3: Giá cho thuê văn phòng tại TPHCM .34
Hình 2.4: Giá cho thuê văn phòng cao cấp tại Châu Á – Quý 1/2008 35 1
PHẦN MỞ ĐẦU
Cơ sở hình thành ñề tài:
Thị trường bất ñộng sản là một trong những thị trường quan trọng của nền kinh
tế thị trường vì nó liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn trong nền kinh tế
quốc dân. Tỷ trọng bất ñộng sản trong tổng tài sản xã hội ở các nước thường là trên
dưới 40% lượng tài sản vật chất mỗi nước, hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản
chiếm tới 30% tổng hoạt ñộng của nền kinh tế
1
. Riêng tại Việt Nam bất ñộng sản
chiếm khoảng 70% của cải quốc gia
2
Do vậy, ñể tồn tại, phát triển các doanh nghiệp bất ñộng sản cần xây dựng chiến
lược ñầu tư, phát triển rõ ràng, mục tiêu, kế hoạch hành ñộng ñể khắc phục những
ñiểm yếu nội tại, phát huy sức mạnh ñể tranh thủ cơ hội vượt qua thách thức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn, tiền thân là doanh nghiệp nhà
nước, ñược cổ phần hóa vào năm 2004. Khi cổ phần hóa, Công ty ñược Nhà nước
chuyển giao một hệ thống mặt bằng có vị trí tốt tại khu vực trung tâm TPHCM
(CBD – Centre Bussiness District). Ưu thế này ñược lãnh ñạo Công ty xác ñịnh là
một trong những tiền ñề quan trọng ñể Công ty phát triển trong lĩnh vực bất ñộng
sản, bên cạnh các thế mạnh hiện hữu là thương mại – dịch vụ và ñầu tư tài chính.
Tuy nhiên, ñiểm xuất phát chậm là một trong những bất lợi của lĩnh vực bất ñộng
sản Công ty.
Do vậy, lãnh ñạo Công ty xác ñịnh nhiệm vụ xây dựng chiến lược – kế hoạch
hành ñộng của Công ty trong lĩnh vực bất ñộng sản, nhanh chóng thâm nhập thị
trường, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực.
Là một cổ ñông – cán bộ quản lý của Công ty, tôi mong muốn ñóng góp công
sức vào sự thành công chung của Công ty. Do vậy, tôi quyết ñịnh thực hiện ñề tài
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN SAVICO ĐẾN NĂM 2015 ñể góp phần thực hiện nhiệm vụ trên.
* Những câu hỏi cần trả lời trong nghiên cứu này là:
- Những thay ñổi của môi trường kinh doanh hiện nay và sắp tới ñang và sẽ
tạo ra những cơ hội và nguy cơ gì ñối với lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản?
- Đâu là những cơ hội mà Savico cần phải khai thác và ñâu là những nguy cơ
mà Savico cần né tránh hoặc giảm thiểu khi tiến hành các hoạt ñộng kinh
doanh bất ñộng sản?
- Điểm mạnh và ñiểm yếu của Savico và ñặc biệt là năng lực lõi (core
competencies) của Savico trong lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản là gì?
- Savico sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào ñể có thể khai thác cơ hội phù
hợp với năng lực lõi của mình nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh bền vững
trên thị trường bất ñộng sản?
các chuyên gia trong ngành, cán bộ quản lý, nhân viên Công ty, tham khảo các tư
vấn chuyên nghiệp, tham dự hội thảo chuyên ñề, phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
Phương pháp ñịnh lượng cũng ñược sử dụng ñể phân tích các diễn biến lượng cung
– cầu, giá cả trong thời gian qua, cũng như ñể dự báo cho thời gian tới.
Dữ liệu nghiên cứu là các dữ liệu thứ cấp có ñược thông qua sách, báo, tạp chí,
các thống kê, và các dữ liệu sơ cấp có ñược thông qua khảo sát, phỏng vấn chuyên
gia, nhà quản lý, khách hàng.
4
Ý nghĩa ñề tài :
Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị Công ty có cái nhìn hệ thống về thị
trường bất ñộng sản; phân tích kỹ thực trạng và tiềm năng bất ñộng sản Savico. Từ
ñó, ñề xuất chiến lược ñúng ñắn, kế hoạch hành ñộng phù hợp nhằm phát triển lĩnh
vực bất ñộng sản Savico, qua ñó góp phần cùng xã hội giải quyết bài toán ñô thị
hóa, nâng cao ñời sống người dân.
Quy trình nghiên cứu:
Hình 1: Quy trình nghiên cứu:
5
Kết cấu của ñề tài :
“Chiến lược kinh doanh là những xác ñịnh sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục
ñích làm thay ñổi thế cân bằng cạnh tranh & chuyển lợi thế về phía mình.”
Còn theo Michael Porter-giáo sư chiến lược hàng ñầu của Havard thì:
“Chiến lược kinh doanh ñể ñương ñầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những
mục tiêu cần ñạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm ñể ñạt tới mục
tiêu.”
1.2 Quá trình quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh
giá các quyết ñịnh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những
mục tiêu ñề ra”.
5
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược
6
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai ñoạn: (1) hình thành chiến lược, (2) thực hiện
chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược. 4
Nguyễn Trí Đạt, Chiến lược kinh doanh (Business Strategy),
www.saga.vn, 27/09/2007
5
Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần
Thị Tường Như, NXB Thống kê, 2006
6
Fred R.David, sñd
7
Cao SBU mạnh, tốt SBU dấu chấm hỏi
Trung
bình
SBU trung bìnhTính hấp dẫn
của ngành
Thấp SBU tạo lợi nhuận
SBU kém, xấu nhất(SBU - Stragegic Business Units: những ñơn vị kinh doanh chiến lược)
- Đánh giá tính hấp dẫn của loại hình sản phẩm
8
:
Theo các gợi ý từ mô hình McKinsey, kết hợp với nội dung trao ñổi với các
chuyên gia trong lĩnh vực bất ñộng sản, kết quả khảo sát của 4o doanh nghiệp trong
ngành bất ñộng sản, các tiêu chí ñánh giá tính hấp dẫn của loại hình bất ñộng sản
ñược nêu ra như sau:
Tiêu chí (1) Mức ñộ hấp
dẫn (2)
Hệ số quan
trọng (3)
Tổng ñiểm
(4) = (2) x (3)
Đặc ñiểm kinh tế xã hội ñịa phương
trị tổng ở cột (4) từ 2,5 trở lên (
≥
2,5)
- Đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
9
:
Với phương pháp tương tự như ñánh giá tính hấp dẫn của loại hình bất ñộng sản,
các tiêu chí ñánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành như sau:
Tiêu chí (1) Vị thế cạnh
tranh (2)
Hệ số quan
trọng (3)
Tổng ñiểm
(4) = (2) x (3)
Lợi thế thương hiệu/uy tín
Lợi thế pháp lý
Thị phần tương ñối
Vốn
Kinh nghiệm
Hiệu ứng hỗ tương (từ các lĩnh vực
khác)
Tổng ∑
∑ Cách tính ñiểm giống như khi ñánh giá về tính hấp dẫn của mảng thị
trường. Doanh nghiệp ñược xem là có vị thế cạnh tranh tốt trên thị trường
1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty:
Quá trình tăng trưởng, phát triển của công ty thường bao gồm 4 giai ñoạn chính:
− Giai ñoạn 1: hoạt ñộng ở thị trường nội ñịa trên một lĩnh vực kinh doanh.
− Giai ñoạn 2: ñể củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện
hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt ñộng.
− Giai ñoạn 3: công ty thực hiện ña dạng hóa, mở rộng hoạt ñộng sang các lĩnh
vực kinh doanh mới.
− Giai ñoạn 4: cắt giảm và thay ñổi.
Thông thường các công ty nghĩ ñến chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng khi ñã tạo
ra nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết ñể duy trì và tăng cường lợi thế
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. Đa dạng hóa có thể tăng cường dây
chuyền giá trị, củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Ba yếu tố chính làm nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty là:
(1) Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm;
(2) Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường; và
(3) Năng lực phân biệt: ñược ñịnh nghĩa như là phương cách mà công ty sử
dụng ñể thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm ñạt lợi thế cạnh tranh;
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra ñược lợi thế cạnh
tranh mà ñược thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt ñộng của
công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (i) chiến lược chi phí
thấp nhất (Cost leadership strategy), (ii) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và (iii)
chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo
hướng chi phí thấp (cost focus) hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa
(differentiation focus). Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết
ñịnh khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. 11
hướng, các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty ñể có những thông tin
hữu ích, giúp chủ ñộng ứng phó hữu hiệu với những biến ñộng bên ngoài, thích
nghi và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.3.1 Môi trường vĩ mô:
Những yếu tố vĩ mô tác ñộng lên ngành, qua ñó tác ñộng lên từng doanh nghiệp.
Các vấn ñề vĩ mô bao gồm:
− Chính trị - pháp luật – Chính sách (Political/Legal)
− Kinh tế (Economics)
− Văn hóa - Xã hội (Sociocultural)
− Dân số (Demographic)
− Công nghệ (Technological)
− Toàn cầu (Global)
Trong từng vấn ñề vĩ mô có rất nhiều yếu tố khác nhau. Tùy từng ngành nghề
kinh doanh mà sự tác ñộng, mức ñộ quan trọng của các yếu tố vĩ mô có khác nhau.
12
1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
12
Michael Porter, nhà hoạch ñịnh chiến lược và cạnh tranh hàng ñầu thế giới hiện
nay, ñã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng mọi ngành kinh doanh ñều
chịu tác ñộng của năm lực lượng cạnh tranh, ñó là:
Hình 1.2: Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực
Đe dọa của
những người
nhập ngành
ñỏi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi: (i) khách hàng có tính tập trung cao, (ii) khách
hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất, (iii) khách hàng có khả năng sáp nhập
hoặc thậm chí là mua lại các nhà sản xuất.
Khách hàng có sức mạnh yếu khi: (i) xảy ra sáp nhập (nhà sản xuất sáp nhập
hoặc mua những nhà phân phối, bán lẻ), (ii) chi phí chuyển ñổi sản phẩm của khách
hàng lớn, (iii) có rất nhiều khách hàng, (iv) nhà sản xuất cung cấp giá trị ñầu vào
ñáng kể cho sản phẩm của người mua;
1.3.2.4 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
Sự cạnh tranh trong ngành không chỉ có các ñối thủ hiện tại mà còn bị chi phối
bởi các hãng mới có thể gia nhập ngành. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào
các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các ñối thủ cạnh tranh hiện thời mà
các ñối thủ mới có thể dự ñoán. Nếu các rào cản này cao hay ñối thủ tiềm năng dự
ñoán sẽ bị trả ñũa quyết liệt thì khả năng xâm nhập của ñối thủ mới rất thấp.
Theo Joe Bain
13
thì có ba nguồn rào cản chính ngăn cản sự gia nhập ngành là:
(1) sự trung thành của khách hàng ñối với sản phẩm công ty, (2) lợi thế tuyệt ñối về
chi phí, và (3) lợi thế kinh tế về qui mô. 13
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh
tranh”, NXB Thống Kế, 2007
14
Theo Michael Porter
14
thì có các nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: (1) chính phủ
tạo nên các hàng rào; (2) bí quyết công nghệ, bằng sáng chế; (3) tính ñặc trưng của
tranh”, NXB Thống Kê, 2007
16
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, Sñ d
15
Các hoạt ñộng chủ yếu
Gồm những hoạt ñộng gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty:
(1) Các hoạt ñộng ñầu vào gắn liền với hoạt ñộng tiếp nhận, bảo quản các yếu
tố ñầu vào của của quá trình sản xuất;
(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm chuyển các yếu tố ñầu vào thành
sản phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt ñộng ñầu ra bao gồm các hoạt ñộng vận chuyển, phân phối, bảo
quản nhằm ñưa sản phẩm ñến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt ñộng xoay quanh bốn vấn ñề chính hỗn
hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
(5) Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt ñộng như lắp ñặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và ñiều chỉnh sản phẩm
cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng ñáp ứng những khiếu nại và yêu cầu
của khách hàng.
Các hoạt ñộng hỗ trợ:
Bao gồm các hoạt ñộng như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu
mua/mua sắm, các vấn ñề thuộc cấu trúc hạ tầng của công ty. Các hoạt ñộng này
nhằm hỗ trợ cho các hoạt ñộng chủ yếu.
Hình: 1.3: Dây chuyền giá trị của công ty
Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, NewYord Free Press, 1985
16
Bên cạnh việc phân tích dây chuyền giá trị, một số vấn ñề khác cần ñược phân
Honors, “Strategy Integrates”,
www.jmbruton.com
17 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XU HƯỚNG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN ĐẾN
NĂM 2015 – MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA
SAVICO Trên cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh trong Chương 1, nội dung phần
này sẽ trình bày các phân tích về môi trường hoạt ñộng bên ngoài (môi trường vĩ
mô và môi trường ngành), môi trường bên trong ñối với hoạt ñộng bất ñộng sản của
Savico. Trong phân tích môi trường vĩ mô, ñề tài sẽ tập trung vào một số yếu tố, mà
theo các chuyên gia, có tác ñộng ñáng kể ñến hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản.
Phân tích môi trường ngành sẽ tập trung vào các lĩnh vực – loại hình sản phẩm bất
ñộng sản – mà Savico ñầu tư – phát triển trong thời gian qua, ñặc biệt là những loại
hình sản phẩm ñang phát triển tốt trên thị trường. Nội dung lớn tiếp theo trong
chương này sẽ là môi trường bên trong ñối với lĩnh vực bất ñộng sản của Savico,
bao gồm dây chuyền giá trị, năng lực lõi. Dựa trên các phân tích môi trường bên
ngoài và bên trong, ñề tài tiếp tục với những nhận ñịnh/phân tích về những cơ hội –
thách thức, ñiểm mạnh – ñiểm yếu của lĩnh vực bất ñộng sản Savico. Và, nhằm ñể
hoạch ñịnh chiến lược tối ưu nhất, chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp
thành công cũng sẽ ñược sơ lược trong chương này.
2.1 Môi trường bên ngoài
2.1.1 Môi trường vĩ mô:
2.1.1.1 Chính trị - pháp luật – chính sách (Political/Legal):
Hiện nay, hầu hết các quận huyện TPHCM ñã có Quy hoạch 1/2000, và theo quy
ñịnh thì các thông tin quy hoạch trên ñược công khai rộng rãi. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp rất khó ñể tiếp cận thông tin quy hoạch. Đặc biệt, một số ñịa phương tồn tại
quy ñịnh bất thành văn: doanh nghiệp muốn có thông tin quy hoạch phải có sổ ñỏ
(giấy chứng nhận quyền sử dụng ñất) hoặc hoàn thành ñền bù, giải phóng mặt bằng.
Liên quan vấn ñề này, ñại diện Sở Xây dựng cho rằng, rất nhiều doanh nghiệp
nộp hồ sơ xin quy hoạch 1/500 với những chi tiết không khớp với quy hoạch 1/2000
làm cho cán bộ quản lý khó giải quyết, xin ý kiến cấp trên dẫn ñến hồ sơ ứ ñọng.
Điều này là hệ quả do bởi:
Copyright: Tài liệu đại học ©