BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
PHẠM THỊ NHƯ PHƯỢNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Nha Trang – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên
Giang đến năm 2020” là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân trên cơ sở
nghiên cứu các lý thuyết đã được học, nghiên cứu khảo sát thực tiễn và được sự hướng
dẫn của Tiến sĩ Quách Thị Khánh Ngọc.
Các kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Nội dung Luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng
tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang website theo danh mục tài liệu tham khảo
của Luận văn.
Kiên Giang, ngày 25 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn
Phạm Thị Như Phượng ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành chương trình Cao học và viết Luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô Khoa kinh tế Trường Đại học
MỤC
LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: 1
II. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI: 2
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 3
1. Mục tiêu chung: 3
2. Mục tiêu cụ thể: 3
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 4
1. Đối tượng nghiên cứu: 4
2. Phạm vi về không gian: 4
3. Phạm vi về thời gian: 4
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 4
VI. KẾT CẤU LUẬN VĂN: 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6
1.1 Khái niệm về chiến lược: 6
1.2 Vai trò chiến lược: 7
1.3 Phân loại chiến lược: 8
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược: 8
1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường: 8
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược: 10
1.5 Bất động sản và phân loại Bất động sản: 15
1.5.1 Khái niệm Bất động sản: 15
1.5.2 Phân loại bất động sản: 16
1.6 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: 16
1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: 16
1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: 17
1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 17
1.6.4 Ma trận SWOT: 17
2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 666
2.6.3 Ma trận SWOT: 68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70
v
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
CỦA CTCP TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020. 71
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược: 71
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của CIC đến 2020: 71
3.2.1 Triển vọng phát triển ngành: 71
3.2.2 Định hướng phát triển của CIC: 72
3.2.3 Sự phù hợp với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung
trên thế giới: 73
3.2.4 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và lợi nhuận đến năm 2020: 74
3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh của CIC đến năm 2020: 74
3.3.1 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp: 74
3.3.2 Phân tích các chiến lược chính: 76
3.3.3 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM: 79
3.3.4 Lựa chọn chiến lược: 89
3.4 Các giải pháp thực hiện: 91
3.4.1 Giải pháp về tài chính: 91
3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực: 91
3.4.3 Giải pháp về marketing: 91
3.4.4 Giải pháp về điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh: 92
3.5 Các đề xuất kiến nghị: 92
3.5.1 Đối với Chính phủ: 92
3.5.2 Đối với Uỷ ban nhân dân tỉnh Kiên Giang: 92
3.5.3 Đối với Sở Xây dựng Kiên Giang: 92
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91
41
Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu của CIC từ năm 2010 – 2012 42
Bảng 2.3 Cơ cấu lợi nhuận của CIC từ năm 2010 – 2012 43
Bảng 2.4 Tỷ trọng các loại chi phí của CIC từ năm 2010 – 2012 44
Bảng 2.5 Các đối thủ cạnh tranh chính của CIC 51
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53
Bảng 2.7 Một số nhà cung cấp chính 55
Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm 58
Bảng 2.9 Mức độ hài lòng của khách hàng về giá 59
Bảng 2.10 Phương tiện thông tin 60
Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ 61
Bảng 2.12 Cơ cấu lao động 62
Bảng 2.13 Chính sách đối với người lao động qua các năm 64
Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 65
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 67
Bảng 2.16 Ma trận SWOT 69
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2020 74
Bảng 3.2 Kế hoạch kinh doanh theo mảng hoạt động 74
Bảng 3.3 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp 75
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm SO 79
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm ST 81
Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm WO 83
viii
Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 3.7 Ma trận QSPM nhóm WT (nhóm 1) 85
Bảng 3.8 Ma trận QSPM nhóm WT (nhóm 2) 87 ix
nghiệp như: tư vấn xây dựng, thi công xây lắp, kinh doanh vật liệu xây dựng… Vì vậy,
khi lĩnh vực này gặp khó khăn kéo theo hàng loạt các lĩnh vực kinh doanh khác của
Công ty cũng bị ảnh hưởng. Hơn lúc nào hết Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định
tìm lối ra cho lĩnh vực bất động sản là mục tiêu hàng đầu.
Xuất phát từ nhu cầu đó, việc nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang
đến năm 2020” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Trước hết các chiến lược
được đề xuất sẽ giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Kiên Giang nghiên cứu và quyết định chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp
mình. Qua đó, đây cũng là những đề xuất chung cho các doanh nghiệp hoạt động lĩnh
vực bất động sản trong giai đoạn hiện nay. Với những giải pháp được đề xuất xuất
phát từ nội tại doanh nghiệp có cùng quy mô, đặc điểm sẽ giúp các doanh nghiệp vượt
qua khó khăn, “trong cái khó ló cái khôn” để thoát khỏi tình trạng giải thể hàng loạt
như hiện nay.
2 II. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ
TÀI:
Bất động sản là ngành kinh doanh mặc dù mới chỉ phát triển mạnh từ đầu
những năm 1990, tuy nhiên ngành này hiện nay đang là ngành kinh tế quan trọng trên
cả nước vì liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn về quy mô, tính chất cũng
như giá trị của các mặt trong nền kinh tế quốc dân. Tỷ trọng bất động sản chiếm
khoảng 40% lượng của cải vật chất của cả nước; đồng thời các hoạt động liên quan
đến bất động sản chiếm đến 30% tổng hoạt động của nền kinh tế. Ở các nước phát
triển, lượng tiền ngân hàng cho vay qua thế chấp bằng bất động sản chiếm trên 80%
tổng lượng vốn cho vay. Do đó việc đầu tư phát triển và kinh doanh bất động sản đóng
vai trò quan trọng trong việc chuyển các tài sản thành nguồn tài chính dồi dào phục vụ
cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội đặc biệt là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của
nền kinh tế. Vì những lý do trên mà trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên
hỗ trợ về tài chính như: liên doanh liên kết, phát hành trái phiếu dự án, vốn ứng trước
của khách hàng.
- Bên cạnh đó, một công trình nghiên cứu khác về dự án căn hộ chung cư Phú
Gia Hưng và Khang Gia tại Quận Gò Vấp – TP HCM và đề tài nghiên cứu về thực
trạng và một số giải pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường nhà đất Hà Nội.
Nhìn chung một số đề tài nghiên cứu gần đây nhất chủ yếu tập trung phân tích
thực trạng và đề xuất biện pháp quản lý thị trường bất động sản tại hai thành phố lớn là
thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Đối với các nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ
thể thì cũng là các doanh nghiệp có quy mô lớn, địa bàn rộng hoặc chủ yếu là tại thành
phố Hồ Chí Minh. Vì vậy chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích cũng như đề
xuất giải pháp hữu hiệu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong ngành bất
động sản cũng như các doanh nghiệp thuộc khu vực đô thị loại III, IV. Đây cũng nét
mới của đề tài này.
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
1. Mục tiêu chung:
Đánh giá môi trường bên ngoài, hoạt động bên trong, hình ảnh các đối thủ cạnh
tranh của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang. Từ đó đề ra các chiến lược
phù hợp cho Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bất động sản
trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
2. Mục tiêu cụ thể:
Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược
- Khái quát về Công ty, các dự án đang được triển khai và kết quả sản xuất kinh
doanh 3 năm gần nhất của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang.
4
3. Phạm vi về thời gian:
- Các thông tin và số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ
tháng 5/2012. Riêng các số liệu về
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang là
số liệu trong 3 năm 2010, 2011, 2012.
- Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 5/2012.
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ
sách,
báo,
tạp chí, các thông tin có liên quan về tình hình kinh doanh bất
động
sản trên cả nước
và trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Nguồn thông tin nội bộ của
CTCP
Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Kiên Giang là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả
hoạt
động sản xuất
kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009 -
2012.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,
5 phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia (những người am hiểu về bất động sản
trên địa bàn tỉnh Kiên Giang: Phòng Quản lý nhà - Sở Xây dựng Kiên Giang, Hiệp hội
bất động sản Kiên Giang… và những người am hiểu về bất động sản của các thành phố
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt
động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá
trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
7
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
8 viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.3 Phân loại chiến lược:
Chiến lược kinh doanh có thể phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, có thể
chia chiến lược theo 2 căn cứ chủ yếu sau:
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
- Chiến lược chung: hay còn gọi chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp, thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định đến vấn đề sinh còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng
phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
nghệ
Chiến lược
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
1. Chiến lược tập
trung
Thâm nhập thị trường X X X X X
10 - Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm –
thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không chỉ hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa
hỗn hợp.
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược:
11 Lưu đồ các bước
công việc
Nội dung thực hiện
Người chịu trách nhiệm
Chuẩn chất
lượng
yếu của doanh
nghiệp.
-Tìm ra các chiến lược thích hợp (dự thảo).
-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp
trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn.
-Các ma trận công
cụ để xây dựng.
-Dùng QSPM
chọn CL khả thi.
-Lưu hồ sơ.
-Triển khai CL dài hạn cho các tổ chức thuộc
DN.
-Thay đổi trách nhiệm từ các CL gia sang các
QTV chức năng, bộ phận, thành viên của DN.
-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp
cao lãnh đạo, các nhân viên.
-Các CL khả thi.
-Nêu rõ: nội dung,
giải pháp và hiệu
quả của CL.
-Cơ cấu mới.
-Thiết lập mục tiêu trong năm.
-Đưa ra các CS phân phối nguồn lực…
-Thực hiện mục tiêu.
-Thực hiện bởi: các QTV cấp trung gian, cơ
sở và các nhân viên trực thuộc.
7
.Đánh
giá CL
6
.Triển khai
thực hiện TN
từng bộ phận
của DN
5
.Triển khai
thực hiện CL
toàn DN
3
.Đánh giá
HCNB của
doanh nghiệp
1
.Xác định
Mục tiêu
2
.Đánh giá
MT.
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp:
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung
12 như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm
sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
13 Phân tích môi trường vi mô:
Là việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tiềm ẩn, nhà cung ứng,
khách hàng và sản phẩm mới thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh
nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe
dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị
phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi
thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Nhà cung ứng: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu
thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán
ngắn…
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng
đến doanh nghiệp như: ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MICHAEL PORTER)
cung cấp
Khả năng
ép giá
14 Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu:
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư,
marketing, quan hệ đối ngoại, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu
tố này giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa
ra chiến lược thích hợp.
Sơ đồ 1.2: MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Chuỗi giá trị sức mạnh tổng hợp
Quản trị:
+ Hoạch định: Là đề ra các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật
+ Tổ chức: Tổ chức bộ máy quản lý, uỷ quyền
+ Điều khiển: Tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo
+ Kiểm tra: Kiểm tra giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu.
Marketing: Là hoạt động nghiên cứu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng
tác nghiệp tạo
ra giá trị
Copyright: Tài liệu đại học ©