BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN


3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 3

4.

Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3

5.

Ý nghĩa đề tài........................................................................................ 3

6.

Kết cấu đề tài ........................................................................................ 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .................................................... 5
1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh .............................................................. 6
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 6
1.3.1

Phân loại theo cấp độ quản lý ..................................................... 6

1.3.2

Phân loại theo chức năng chiến lược .......................................... 7

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................................... 9


Sơ đồ tổ chức............................................................................. 25

2.1.3

Kết quả hoạt động kinh doanhgần đây...................................... 25

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................... 26
2.2.1

Môi trường vĩ mô ...................................................................... 26

2.2.2

Môi trường ngành bất động sản Việt Nam ............................... 36

2.2.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................... 47

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ
Đức ............................................................................................................ 49
2.3.1

Năng lực lãnh đạo và quản lý.................................................... 49

2.3.2

Nguồn nhân lực ......................................................................... 49


3.2.2

Mục tiêu chiến lược................................................................... 60

3.3 Dự báo nhu cầu thị trường bất động sản TP.HCM............................. 61
3.3.1

Dự báo nhu cầu về nhà ở tại TP.HCM ...................................... 61

3.3.2

Dự báo nhu cầu văn phòng cho thuê tại TP.HCM .................... 62


3.3.3

Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM .......................... 63

3.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 63
3.4.1

Xây ma trận SWOT................................................................... 63

3.4.2

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM........................ 66

3.4.3

Các chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà

Kiến nghị với Hiệp hội Bất động sản TP.HCM ........................ 79

3.6.3

Kiến nghị đối với công ty.......................................................... 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BĐS

: Bất động sản

CP

: Cổ phần

CB-NV

: Cán bộ công nhân viên

TTBĐS

: Thị trường bất động sản


: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation
Matrix)

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation
Matrix)

CPM

: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

SWOT

: Strengths Weaknesses Opportunities Threats

SO

: Strengths Opportunities

ST

: Strengths Threats

WO

: Weaknesses Opportunities

WT


Bảng 2.7. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán và cơ cấu vốn 2011 - 2013 ....................50
Bảng 2.8. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động và khả năng sinh lời................................51
Bảng 2.9. Đánh giá năng lực lõi của Thuduc House .................................................57
Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Thuduc House ....................57
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Thuduc House ..........................................................64
Bảng 3.2. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O.......................................................67
Bảng 3.3. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T .......................................................69
Bảng 3. 4. Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T ....................................................70


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
[[

Hình 1.1. Mô hình 5 lực của Michael E.Porter. ........................................................ 12
Hình 2. 1. Doanh số bán theo phân hạng căn hộ tại TP.HCM Quý 2/2014 ............. 38
[

Biểu đồ 2.1. CPI Tại thời điểm cuối năm (2004 - 2013) ..........................................28
Biểu đồ 2.2. Dân số thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2009 – 2013. ......................34
Biểu đồ 2.3: Nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh bất động sản ......................42


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng
mang tính quyết định đối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp. Đó là kim chỉ nam
dành cho các doanh nghiệp khi tham gia hoạt động trên thị trường nói chung và thị

tế mới với nhiều biến đổi. Do đó, công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh
mới để định hướng cho mọi hoạt động, kịp thời nắm bắt được nhu cầu thị trường,
chuyển hướng chiến lược kinh doanh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy
cơ từ thị trường kinh doanh trong nước và ngoài nước, cũng như phát huy những
điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh mới của
nền kinh tế. Vì vậy, vấn đề hiện nay của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức
là xây dựng một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường và định hướng được
sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức giai
đoạn 2015 – 2020”.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

 Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về  Các cơ sở lý thuyết nào phục vụ cho
xây dựng chiến lược kinh doanh.

việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp?

 Phân tích môi trường kinh doanh  Những cơ hội, nguy cơ nào đến từ bên
của công ty Cổ phần Phát Triển Nhà ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu nào
Thủ Đức. Qua đó, nhận định những cơ tồn tại bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
hội, đe dọa, cũng như những điểm kinh doanh của công ty Cổ phần Phát
mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt Triển Nhà Thủ Đức trong giai đoạn sắp
động kinh doanh của công ty trong tới?
giai đoạn sắp tới.
 Đề xuất các chiến lược kinh doanh  Các chiến lược nào phù hợp với bối
cho công ty để phù hợp với bối cảnh cảnh môi trường kinh doanh bên trong và


Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trên phương pháp định tính.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng việc sử dụng các
phương pháp thu thập số liệu cơ bản thông qua thảo luận, phỏng vấn các nhà
quản lý, chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản tại Công ty Cổ phần Phát
Triển Nhà Thủ Đức và nghiên cứu tài liệu.
- Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng phân tích thống kê để phân tích các ma
trận thông qua kết quả khảo sát thực tế.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc phân tích các tác
nhân từ môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ đến hoạt động kinh doanh của


4

Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và đưa ra các hàm ý về giải pháp triển
khai áp dụng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp giai đoạn 2015 – 2020.
6. Kết cấu đề tài
Luận văn có kết cấu như sau:
Phần mở đầu
Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa đề tài; kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương một tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty bao
gồm khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát
Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House)

tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.”



Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003, trang 6): “Chiến lược là dài
hạn, các định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục
tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.”



Theo Johnson & Scholes (1999, trang 3): “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.



Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục
tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể cấu kết chặt chẽ.



Theo Chandler (1962), Đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu đó.
Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về

những cơ hội và giảm bớt những đe dọa, định ra các giải pháp giúp doanh
nghiệp thích nghi được với môi trường, để đạt được mục tiêu chung đã đề ra.
 Vai trò điều khiển: Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn
lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý; giúp phối
hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.3

Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý
Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty,
xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế
hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với quy mô và


7

mức độ đa dạng, chiến lược cấp công ty thường được áp dụng cho toàn bộ doanh
nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công
ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh của công ty và xác định xem công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh tương tự của đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố
gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động, làm tăng khả năng cạnh của
doanh nghiệp.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm mục tiêu gia tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp thông qua các hoạt động marketing.

-

Chiến lược phát triển thị trường: Giới thiệu những sản phẩm và/hoặc dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp vào các thị trường mới.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm gia tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi sản phẩm, hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành
những mục tiêu tăng trưởng trong ngành với những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Bao
gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp.
-

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ hiện
thời của doanh nghiệp.

cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp.

-

Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần
một với giá trị thực tế của nó. Áp dụng chiến lược này đồng nghĩa doanh nghiệp
chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là tiếp tục lỗ những
khoảng lớn.

1.4

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của
tổ chức. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố
về sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và
những triết lý mà công ty theo đuổi. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng
cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, thêm nữa
nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
1.4.2 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể
mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, gồm mục tiêu
ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài là tổng hợp các yếu tố, những lực lượng bên ngoài doanh
nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, tích cực hoặc tiêu cực đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này không bao giờ ổn định mà luôn

phát, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình quân đầu người. Phân tích yếu
tố kinh tế giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá những cơ hội và nguy cơ về môi
trường nhằm xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp.


Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm: các đường lối, chính sách của chính

phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, mức độ ổn định chính trị tác động mạnh đến việc


11

hình thành, khai thác cơ hội kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ
thống chính trị và pháp luật của một nước có thể hỗ trợ hay hạn chế hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu các yếu tố chính trị và luật
pháp là yêu cầu không thể thiếu được khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường.


Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm các tập tục truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân

số, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, quy mô hộ gia
đình, thu nhập bình quân trên đầu người, quan điểm và thói quen mua sắm, tiêu
dùng, trình độ dân trí của người dân đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi của các yếu tố trên ảnh hưởng quan trọng
đến các quyết định về sản phẩm, thị trường và người tiêu dùng của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ
Với môi trường kinh doanh ngày càng quốc tế hóa, tính cạnh tranh ngày càng
gay gắt công nghệ được xem là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Nếu doanh nghiệp

môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học
Harvard đã đưa nhận định về năm lực lượng tạo nên các áp lực cạnh tranh mà doanh
nghiệp cần quan tâm đến, đó là: (1) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, (2) Các đối
thủ tiềm năng, (3) Khách hàng, (4) Sản phẩm thay thế, (5) Nhà cung ứng.
Hình 1.1. Mô hình 5 lực của Michael E.Porter.
Các đối thủ tiềm ẩn
Sức mạnh
thương lượng
của người cung
cấp hàng
Người
cung cấp

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Sức mạnh thương
lượng của người
mua hàng
Người
mua

Nguy cơ từ các sản
phẩm và dịch vụ


ứng, lý do để tổ chức ra đời và là nhân tố quyết định đầu ra của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Áp lực tạo ra từ phía khách hàng thường chủ yếu ở hai khía cạnh là yêu cầu
giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn. Tất cả, những điều
này làm tăng thêm chi phí hoạt động, giảm khả năng tạo lợi nhuận của doanh
nghiệp.


Sản phẩm thay thế
Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hoặc các ngành hoạt động

kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách
hàng. Sản phẩm thay thế có khả năng tạo sức ép lên khả năng định giá cao, hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị luôn chú ý đến các
sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại mà doanh nghiệp đang cung cấp,
để hạn chế tối đa các áp lực do sản phẩm thay thế gây ra.


14



Nhà cung cấp
Nguồn nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng, giá cả thành phẩm, dịch vụ của hầu hết các doanh nghiệp. Tính quan trọng
đó đã mặc nhiên tạo nên đặc quyền cho các nhà cung cấp các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào. Áp lực tăng phí cung cấp có thể buộc doanh nghiệp tăng giá, điều này sẽ
làm giảm doanh số hàng hóa, dịch vụ tiêu thụ, giảm thị phần do mất khách hàng và
tác động quan trọng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

15

kịp thời các điểm mạnh lẫn điểm yếu của những thành viên trong tổ chức, trong
từng bộ phận chức năng so với yêu cầu của công việc, từ đó có kế hoạch đãi ngộ,
sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp đảm
bảo sự thành công của các chiến lược đã đề ra.


Marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu để nhận

diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng, các yếu tố có liên quan để hình
thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh.


Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh

tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để hình
thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu tài
chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời
(Fred R. David, 2006).
 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức.
Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía
cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ (Fred R. David, 2006).

những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.


Các hoạt động hỗ trợ: Gồm các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản
phẩm và dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và
thiết kế cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp. Nhờ những hoạt động này mà các hoạt
động chủ yếu hoạt động tốt hơn (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).



Năng lực lõi (Core competencies)
“Năng lực lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn

tạo ra lợi thế cạnh tranh” (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009, trang 88).