LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay chóng ta đều biết rằng tất cả các nước phát triển nhanh đều dựa
vào nền kinh tế tri thức, mà ở đó tỉ trọng dịch vụ CNC ngày một lớn hơn trong tổng
thu nhập quốc dân. Nếu đầu tư tốt, ngành CNC sẽ tạo ra những sản phẩm mới, phát
triển các ngành kinh tế có hàm lượng khoa học cao, tăng tính cạnh tranh với các
nước. Trong đó, năng lực cạnh tranh lại phụ thuộc vào các quốc gia có thúc đẩy
được sự phát triÓn năng lực quản lý về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp CNC
hay không. Bởi vì đặc thù của lĩnh vực CNC là lĩnh vực có hàm lượng cao về
nghiên cứu và phát triển, được tích hợp từ thành tựu khoa học hiện đại nên luôn đòi
hỏi tiềm lực mạnh về nhân lực. Có thể nói “vũ khí bí mật” của năng lực cạnh tranh
của từng doanh nghiệp CNC nói riêng và của ngành CNC nói chung là ở chất lượng
của nguồn nhân lực CNC thông qua công tác quản trị nguồn nhân lực đó.
Chính vì có tầm quan trọng lớn trong nền kinh tế nên khi cuộc KHTC toàn
cầu bùng phát vào giữa năm 2008, nền kinh tế bị tác động mạnh thì lĩnh vực CNC
cũng không thể tránh khỏi khó khăn. Tác động Êy càng mạnh tương ứng quy mô
doanh nghiệp càng lớn. Các tập đoàn CNC Quốc tế với quy mô toàn cầu đang là
nạn nhân chính của sự ảnh hưởng này. Tình thế đòi hỏi các tập đoàn CNC phải có
những quyết định tích cực về chính sách nhân sự để phục vụ cho công cuộc chống
chọi KHTC của tập đoàn. Nhê vào sự nhìn nhận đúng tầm về vai trò của công tác
QTNS trong việc phát huy sức mạnh của “vũ khí bí mật”, lịch sử và thực tế cho
thấy, các tập đoàn CNC Quốc tế không những đã vượt qua được mà còn phát triển
lên tầm cao mới sau khủng hoảng. Vì thế, kinh nghiệm về công tác QTNS của các
tập đoàn CNC Quốc tế chắc chắn là mét kho báu quý giá cho thế giới nói chung và
cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực CNC nói riêng.
Trong bối cảnh chung, ngành CNC Việt Nam cũng không tránh khỏi những
tác động của KHTC toàn cầu. Tuy nhiên, nhờ vào các gói giải cứu nền kinh tế của
Chính phủ, nền kinh tế Việt Nam có suy giảm nhưng nguy cơ bùng phát KHTC là
1
thấp. Đồng thời, cùng với chu kỳ phát triển của công nghệ, KHTC đã đem lại những
cơ hội mới cho ngành CNC Việt Nam. Vấn đề đặt ra là các DNVN trong lĩnh vực

với KHTC của các tập đoàn CNC Quốc tế; so sánh với điểm mạnh, điểm yếu của
thực trạng công tác QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam, từ đó rót ra bài
học.
Thứ ba, đề xuất giải pháp để ứng dụng các bài học đã đút rút cho doanh
nghiệp CNC Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là kinh nghiệm QTNS trong điều kiện
KHTC hiện nay của các tập đoàn CNC Quốc tế và thực trạng công tác QTNS của
các doanh nghiệp CNC Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm hai khía cạnh:
VÒ mặt lãnh thổ: phân tích kinh nghiệm QTNS của các doanh nghiệp, tập
đoàn trong lĩnh vực CNC trên thị trường Quốc tế và tại Việt Nam.
VÒ mặt thời gian: phân tích kinh nghiệm QTNS của các tập đoàn CNC Quốc
tế dưới tác động của KHTC từ giữa năm 2008 cho đến nay, và một số giải pháp để
ứng dụng các bài học được đút rút từ các kinh nghiệm đó cho doanh nghiệp CNC
Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Để đảm bảo tính khoa học, lô-gic hợp lý của vấn đề, đề tài được xây dựng
trên cơ sở sử dụng phương pháp so sánh - đánh giá, tổng hợp thống kê trên cơ sở
nghiên cứu và phân tích các thông tin, tư liệu của chuyên gia và báo cáo của các Bộ,
ngành liên quan, v.v.
6. Kết cấu khóa luận:
Nội dung của đề tài được trình bày theo kết cấu sau:
3
♦ Chương 1: Tổng quan về QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của
KHTC và ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu kinh nghiệm QTNS trong điều kiện
KHTC hiện nay của các tập đoàn CNC Quốc tế.
♦ Chương 2: Một số kinh nghiệm QTNS trong điều kiện KHTC hiện nay của
các tập đoàn CNC Quốc tế và bài học cho DNVN Việt Nam cùng lĩnh vực.

trong đó có nguồn tài nguyên nhân sự.
1.1 Khái niệm QTNS:
QTNS hay quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các
họat động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ họat động
nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ
chức có thể là một hãng sản xuất, một doanh nghiệp bảo hiểm, một cơ quan nhà
nước, một bệnh viện, một trường đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng
5
không, v.v tổ chức đó dù lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự
hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ cấp quản trị nào cũng phải tiến hành quản
trị lực lượng nhân sự của mình theo các bước sau: họach định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự.
1.2 Mục tiêu QTNS:
QTNS nghiên cứu các vấn đề quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi
mô và có ba mục tiêu cơ bản: sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người hiện có
nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức; đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực
cá nhân, được động viên, khuyến khÝch nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với cơ quan, doanh nghiệp; thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu
công việc của doanh nghiệp.
1.3 Vai trò của QTNS:
QTNS có vai trò to lớn trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Các vai trò
chính của QTNS như sau:
QTNS giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả quản trị thông qua người
khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ
ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể
thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách

trong các môi trường kinh doanh nào đó. Do đó, công tác QTNS của doanh nghiệp
cũng chịu sự tác động mạnh từ các môi trường đó, nên buộc các quản trị gia phải
tiến hành phân tích môi trường để có thể xác định mục tiêu và chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp. Môi trường theo quan điểm của QTNS như sau:
Môi trường thứ nhất là môi trường vĩ mô và tác nghiệp: bao gồm những yếu
tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường nội bộ,
tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ví dụ, các yếu tố kinh tế, dân số
lực lượng lao động, luật lệ nhà nước, chính quyền đoàn thể, các yếu tố về văn hóa,
7
xó hi, iu kin t nhiờn v trỡnh trang b k thut, cụng ngh trong khu vc
hoc quc gia, cỏc i th cnh tranh v khỏch hng.
Mụi trng th hai l mụi trng ni b: bao gm cỏc yu t thuc v cỏc
ngun lc bờn trong ca doanh nghip nh s mng mc tiờu ca doanh nghip,
chớnh sỏch chin lc, vn húa doanh nghip v c ụng - cụng on.
Mụi trng theo quan im QTNS c mụ t theo hỡnh v di õy:
Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh mụi trng theo quan im QTNS
"Ngun: Qun tr nhõn s/Nguyn Hu Thõn, Ph.D/DBA, NXB Lao ng Xó
hi"
Khi phõn tớch nh hng ca mụi trng QTNS, nh qun tr cn xỏc nh
mt s vn nh: th mnh ca ngun nhõn lc trong doanh nghip l gỡ; iu ny
nh hng nh th no n vic hỡnh thnh v thc hin cỏc chin lc, chớnh sỏch
kinh doanh ca doanh nghip; kh nng cung cp ng viờn t th trng lao ng
a phng cho cỏc cụng vic ph bin trong doanh nghip nh th no; lut Lao
ng, lut Cụng on v cỏc quy nh v mc lng ti thiu, v thi gian lm vic,
8
Kinh tế Dân số lao động
LUậT PHáP VăN HOá
Xã Hội
KHOA HọC
Kỹ THUậT

1.5.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự:
Xét trên tất cả mọi lĩnh vực, nếu muốn đạt được hiệu quả cao, giảm tối đa rủi
ro và lãng phí thì phải có hoạch định. Về phương diện nguồn nhân sự cũng vậy,
công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức
QTNS của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, đúng
vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Hoạch định tài nguyên nhân sự không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển
đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp, mà còn phải đảm bảo cả chất
lượng nhân sự để không ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc, hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bản chất của việc hoạch định tài nguyên nhân sự là việc đối sánh giữa hai
thành tố nhu cầu và khả năng sẵn có để đề ra các chiến lược nhân sự. Điều này đòi
9
hỏi các nhà quản trị phải dự báo. Có bốn khái niệm về dự báo, đó là: khuynh hướng
trường kỳ (5 năm); biến đổi theo chu kỳ (1 năm); biến đổi theo mùa (thời vụ) và
cuối cùng là các biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên. Trong các dự báo thì dự báo với các
biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên là gây khó khăn nhiều nhất cho công tác hoạch định tài
nguyên nhân sự. Do khác với các dự báo trên, các biến đổi này là các biến đổi
không theo mô hình nào, nên khó có thể tiên đoán được. Ví dụ: thiên tai, chiến
tranh, khủng hoảng kinh tế, khủng hoảng lao động, v.v. Vì thế, nhà quản trị trong
trường hợp này bên cạnh các kỹ năng QTNS còn rất cần kinh nghiệm xử lý các biến
đổi bất ngờ, ngẫu nhiên.
Để hoạch định được tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành tuần tự
theo tiến trình sau: đề ra và dự báo nhu cầu, xây dựng chính sách và kế hoạch, tiến
hành thực hiện kế hoạch và cuối cùng là kiểm tra đánh giá xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Trong quá trình hoạch định,
các doanh nghiệp sẽ gặp hai trường hợp: khiếm dụng hoặc thặng dư nhân sự cần
thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Trong từng trường hợp, doanh nghiệp
cần có các giải pháp cụ thể như bảng sau:
Đặc điểm Giải pháp

thiết đối với doanh nghiệp nữa.
- Thỏa thuận với nhân viên để giảm giê lao động, nghỉ
luân phiên, nghỉ không lương tạm thời.
10
nghiệp bị thừa
lao động so với
nhu cầu hiện tại
- Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm.
- Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: biện
pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động cao
cấp.
11
1.5.2 Tuyển dông nhân sự:
Tuyển dụng là tiến trình cung ứng và quản trị các tài nguyên nhân sự mà
doanh nghiệp cần để hoàn thành các mục tiêu của mình. Tuyển dụng thực chất là
thuê các nhân viên mới đáp ứng yêu cầu cho công việc của doanh nghiệp. Nếu việc
tuyển dụng xảy ra sai sót, doanh nghiệp sẽ vướng vào tình trạng thừa biên chế và
phải mất một khoản thời gian dài doanh nghiệp mới có thể nhận ra cũng như khắc
phục thiệt hại của sai sót này. Vì thế, muốn công tác tuyển dụng nhân sự đạt được
hiệu quả cao, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các vấn đề: nguồn tuyển dụng và các
yếu tố hạn chế khả năng thu hót ứng viên của doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp gồm hai nguồn: từ trong nội bộ và từ
bên ngoài doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường ưu tiên nguồn tuyển dụng nội bộ
vì các ưu điểm của nó qua các hình thức đề bạt và thăng tiến. Còn đối với nguồn
tuyển dụng bên ngoài, các doanh nghiệp cần tiến hành dự báo tác động của môi
trường đến nguồn ứng viên. Đặc biệt trong trường hợp thị trường lao động khan
hiếm nhân lực thì việc dự báo này càng quan trọng. doanh nghiệp phải sử dụng
những chính sách ưu đãi để nắm lấy các cơ hội tuyển chọn nhân sự này ngay, nếu
không đối thủ cạnh tranh sẽ tuyển mất.
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả, nhà quản trị cũng nên nghiên cứu

nỗ lực quá khứ của nhân viên. Giúp doanh nghiệp duy trì sức cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường lao động và sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Là
công cụ giúp doanh nghiệp kÕt nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh
nghiệp. Giúp doanh nghiệp kiểm soát được ngân sách và thu hút nhân viên mới,
cũng như giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
Cơ cấu hệ thống đãi ngộ nhân sự gồm hai phần: phần thứ nhất là đãi ngộ vật
chất hay đãi ngộ trực tiếp, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, các hình thức thưởng
(hoa hồng, cổ tức, bậc thưởng), phúc lợi; và phần thứ hai là đãi ngộ phi vật chất,
13
bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm
việc, các hoạt động xây dựng tinh thần tập thể, các hoạt động vì trách nhiệm cộng
đồng, xã hội. Hệ thống đó thường được thể hiện qua môi trường làm việc của doanh
nghiệp, một môi trường làm việc tuyệt vời là những gì doanh nghiệp hướng tới.
1.5.5 Giao tế nhân sự:
Trong công tác QTNS có rất nhiều vấn đề cần phải quan tâm như đã trình bày
ở trên, phần cốt lõi đã được giải quyết nhưng một khía cạnh khác được xem như là
nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị đó là giao tế nhân sự. Trong giao tế nhân sự có
không Ýt những vấn đề mà nhà quản trị cần giải quyết một cách hợp tình hợp lý
như: quan hệ nhân sự, thương nghị tập thể, giải quyết các tranh chấp lao động, giao
tế nhân sự thực hành. Thật không đơn giản đối với những nhà quản trị trẻ và chưa
nhiều kinh nghiệm, bởi đôi khi nghệ thuật lãnh đạo này cũng là yếu tố quyết định sự
thành - bại của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong các tình huống khủng hoảng, khi
tâm lý nhân viên thật sự bất an vì doanh nghiệp có nguy cơ không đảm bảo được sự
an toàn về công việc cho nhân viên. Lúc này, rất cần sự cảm thông và tâm huyết
phấn đấu vì mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể đạt được
một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất thông qua giao tế nhân sự.
2. Đặc trưng của công tác QTNS trong lĩnh vực CNC trước tác động của
KHTC
2.1 Khái niệm về nhân lực CNC:
Theo điều 10 của Luật Công nghệ cao sè 21/2008/QH12 được Quốc hội khóa

trong luôn làm các nhà QTNS phải cân nhắc kỹ lưỡng. Việc kết hợp hoạch định
chiến lược công nghệ và chiến lược con người cùng một lúc là điều bắt buộc, nhưng
trong các lĩnh vực khác, hai chiến lược này thường đi song hành với nhau nhưng Ýt
khi nào phải kết hợp.
Khá khác biệt so với các lĩnh vực khác là công tác tuyển dông nhân sự của
ngành CNC thường chiếm chi phí lớn vì nguồn tuyển dụng đa phần là nguồn nhân
15
lực chất lượng cao, thường khan hiếm ở thị trường và mang tính cạnh tranh cao
giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Tương tù cũng có sự khác biệt ở công tác đào tạo và phát triÓn: là công tác
bắt buộc và thường xuyên, luôn được coi trọng hàng đầu trong các chức năng của
QTNS. Vì mỗi doanh nghiệp CNC sở hữu mỗi bí quyết công nghệ và đây là năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên việc đào tạo nhân viên để họ sử dụng và phát
triển công nghệ đó là điều kiện sống còn của doanh nghiệp.
Và cuối cùng là các chính sách đãi ngộ nhân sự: bên cạnh chính sách lương
hậu hĩnh thì việc xây dựng môi trường làm việc rất quan trọng. Vì đây là yếu tố tạo
tiền đề cho việc khai thác tối đa khả năng tư duy sáng tạo của nguồn nhân lực.
Chính vì các đặc điểm trên mà chi phí cho công tác QTNS trong lĩnh vực
CNC luôn chiếm một tỉ lệ rất lớn trong tổng chi phí của toàn doanh nghiệp CNC.
Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ như hiện nay với sự cạnh
tranh gay gắt về công nghệ, nếu doanh nghiệp muốn tìm cho mình một chỗ đứng và
không bị bật ra khỏi cuộc chơi thì doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác QTNS để
luôn đảm bảo được nguồn nhân lực có kĩ năng cần thiết. Quá trình này cần bắt đầu
ở cấp cao nhất, từ những CEO. Nhưng ngược lại, công tác QTNS tốt với việc bố trí
nhân lực CNC đúng người, đúng vị trí, đúng thời điểm sẽ đem lại nguồn lợi nhuận
khổng lồ cho chính doanh nghiệp thông qua hiệu suất lao động cao.
Ở các lĩnh vực khác, lợi nhuận và chi phí là hai khoản mục có yếu tố trái
ngược trên bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp. Nhưng cả hai yếu tố này có
cùng hệ số tỉ lệ thuận trong công tác QTNS ở lĩnh vực CNC. Điều đó có nghĩa là,
nếu chi phí cho việc QTNS càng lớn thì nguồn lợi nhuận thu được từ đó cũng càng

Lîi nhuËn tèi ®a
Nguån nh©n lùc cña
doanh nghiÖp CNC
Doanh nghiÖp CNC
Chi phÝ tèi thiÓu
QTNS
cạnh tranh gay gắt trong thị trường nhân lực cao cấp do doanh nghiệp nào cũng
muốn tăng sức mạnh nguồn nhân lực để có thêm nội lực vượt qua suy thoái. Thêm
vào đó là các thách thức mới của thị trường nhân lực với những xu hướng đi ngược
lại quy luật bình thường; và một yếu tố không hiện hữu trên các số liệu thống kê
nhưng là nhân tố quan trọng - việc bất ổn trong tâm lý nhân viên trước sự thay đổi
các chính sách QTNS của doanh nghiệp.
Trong điều kiện KHTC hiện nay, nếu xâu chuỗi hàng loạt những cử động
trong mét doanh nghiệp sẽ thấy một vòng tròn mâu thuẫn: lạm phát tăng cao - đồng
tiền mất giá - đồng lương thực tế bị giảm - nhân viên yêu cầu tăng lương; chi phí
đầu vào tăng - cuộc cạnh tranh càng trở nên khốc liệt - khách hàng giảm - thị phần
thu hẹp - doanh thu giảm - phải tiết kiệm các loại chi phí để tồn tại, kể cả phải giảm
quỹ lương. Cùng một nguyên nhân là nền kinh tế khó khăn, doanh nghiệp nào còng
buộc phải giải hai bài toán cùng một lúc: tăng lương cho nhân viên để tăng năng
suất lao động, tối đa hóa lợi nhuận và giảm quỹ lương cho doanh nghiệp để tiếu
thiểu hóa chi phí.
Hai bài toán đặt ra cùng một thời điểm. Để có đáp án cho cả hai bài toán,
buộc các nhà quản trị phải có những nhiệm vụ chiến lược. Đó là:
- Triển khai mạnh mẽ các biện pháp của công tác hoạch định tài nguyên nhân
sự để tối thiểu hóa chi phí.
- Tăng cường duy trì và tuyển dông nhân tài về với doanh nghiệp để tăng sức
mạnh nguồn nhân lực. Thông qua đó, doanh nghiệp có thể tối đa hóa lợi nhuận,
vượt qua được khủng hoảng.
- Đẩy mạnh công tác giao tế nhân sự để động viên, hỗ trợ nhằm ổn định tâm lý
nhân viên. Điều này sẽ giúp đảm bảo năng suất làm việc, đồng thời tạo niềm tin cho

19
Nguồn cung của nhân lực CNC Việt Nam hiện nay bao gồm hai nguồn chủ
yếu là trong nước và ngoài nước. Mỗi nguồn cung lại mang những đặc điểm khác
nhau và trong điều kiện KHTC, những đặc điểm này tác động rất lớn đến công tác
QTNS của các doanh nghiệp CNC Việt Nam.
2.1 Nguồn cung nhân lực CNC trong nước:
Trọng tâm CNC của nước ta là tập trung đầu tư vào một số lĩnh vực như
công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu và công nghệ tự động
hóa, nên nguồn cung trong nước chủ yếu là nguồn nhân lực được đào tạo theo chỉ
tiêu tuyển sinh của các trường đại học, cao đẳng có các lĩnh vực đó. Theo thống kê
[11] về số lượng nhân lực được đào tạo trong các lĩnh vực đó cho thấy:
Chỉ tiêu tuyển sinh của ngành công nghệ thông tin tăng rất nhanh trong ba
năm qua: năm 2008 khoảng 50.000 người, tăng 125% so năm 2007 và 160% so với
năm 2006. Các trường đại học, cao đẳng cả nước cung cấp cho thị trường mỗi năm
trung bình 110.000 kỹ sư công nghệ thông tin, nhưng thực tế chỉ 10% số đó có thể
phục vụ tốt cho ngành này.
Tự động hoá là một trong những ngành thiếu nhân lực trầm trọng nhất. Dù
hầu hết các trường thuộc khối ngành kỹ thuật đều có ngành này, nhưng nhân lực
cho ngành tự động hoá vẫn bị khan hiếm. Hiện số người làm việc trong các lĩnh vực
có liên quan của ngành này của cả nước chỉ khoảng 5.000 người.
Ngành công nghệ vật liệu hiện có 6.000 cán bộ nhưng nhân lực cho ngành
vẫn thiếu rất nhiều, nhất là đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ để có thể chuyển
kiến thức thành công nghệ, chuyển kết quả nghiên cứu trong phòng thí nghiệm
thành quy trình sản xuất CNC.
Tương tự, nhân lực cho ngành công nghệ sinh học cũng không khả quan hơn.
Đến năm 2007, Việt Nam mới có 1.500 cử nhân/kỹ sư, 400 thạc sĩ và 90 tiến sĩ về
công nghệ sinh học. Thêm vào đó, ngành công nghệ này hiện rất hiếm chuyên gia,
tổng công trình sư đầu đàn xứng tầm để điều khiển nền công nghệ sinh học nông
nghiệp một cách nhịp nhàng, đồng bộ. Mặc dù mạng lưới phòng thí nghiệm về công
20

Mặc dù chỉ chiếm một số Ýt trên thị trường lao động song đây cũng là nhân
tố lạ, thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng. Bởi họ tuy nằm trong diện sa thải của
các doanh nghiệp nước ngoài nhưng đều là những người có kinh nghiệm và có trình
độ cao so với mặt bằng lao động tại Việt Nam.
Trong đặc thù của ngành CNC Việt Nam, nếu so sánh với nguồn nhân lực
trong nước thì nguồn cung ngoài nước này, mà cụ thể là nguồn nhân lực Việt kiều
có các ưu điểm hơn hẳn:
Ưu điểm đầu tiên là mức lương vừa phải. NÕu so với lao động trong nước
thì lương của lao động Việt kiều thường chỉ cao hơn khoảng 20% [20], nhưng chất
lượng và hiệu quả công việc thì cao hơn đáng kể. Bên cạnh đó, so với nhân lực cùng
vị trí là người nước ngoài thì lao động Việt kiều lại không đòi hỏi mức lương quá
cao. Trước đây, với các vị trí cao cấp, đặc biệt là trong lĩnh vực CNC, các doanh
nghiệp Việt Nam có xu hướng tuyển dụng nhân sự nước ngoài với một khoản chi
phí rất lớn. Nhưng với sự tham gia của nguồn nhân lực Việt kiều, với cùng ưu thế
về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, phong cách và các kỹ năng mềm, các doanh
nghiệp Việt Nam đã có sự lựa chọn mới.
Hơn nữa, do được đào tạo trong môi trường giáo dục bài bản, từng va chạm
thực tế trong môi trường làm việc khắc nghiệt ở nước ngoài, lao động Việt kiều có
những kỹ năng, kiến thức mà lao động trong nước còn khiếm khuyết. Ưu thế nổi bật
là các kỹ năng mềm, đặc biệt là khả năng làm việc nhóm rất hiệu quả. Bên cạnh đó,
ngoại ngữ tốt khiến họ dễ dàng cập nhật và xử lý thông tin từ nước ngoài. Đặc biệt
họ là những người đã có kinh nghiệm ở các tập đoàn CNC Quốc tế nên có thêm vốn
KH&CN cao hơn so với nhân lực trong nước.
Xét về khía cạnh hiệu quả làm việc thì một nhân sự Việt kiều có khi bằng ba,
bèn lao động trong nước. Sở dĩ có được điều này là do những lao động Việt kiều
biết tổ chức công việc một cách khoa học, phát huy tối đa năng lực của các cộng sự
22
và trên hết là phong cách làm việc chuyên nghiệp, trách nhiệm. Điều này đáp ứng
được yêu cầu về sự chính xác và khoa học của lĩnh vực CNC mà lao động trong
nước còn thiếu.

nhưng chủ yếu thu hút đầu tư nước ngoài. Phần còn lại là hàng trăm DNVVN được
hình thành từ Vườn ươm doanh nghiệp CNC, và các tổ chức, doanh nghiệp được
tách ra từ Viện nghiên cứu và ứng dụng KH&CN theo tinh thần nghị định
115/2005/NĐ - CP về “Quy định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức
khoa học và công nghệ công lập”. Trong sè 1.200 tổ chức KH&CN cả nước hiện
nay có 560 tổ chức của Nhà nước hay còn gọi là công lập. Khoảng một nửa tổ chức
công lập Êy sẽ chịu sự điều tiết của Nghị định 115. Trước mắt, khoảng 2/3 trong
nhóm tổ chức chịu điều tiết sẽ áp dụng ngay. Đến cuối tháng 12/2009, tất cả các tổ
chức KH&CN công lập trong diện chuyển đổi sẽ phải chuyển đổi thành một trong
hai hình thức, hoặc là thành tổ chức KH&CN tù trang trải kinh phí hoặc là thành
doanh nghiệp KH&CN. [1]
Sự khác biệt về nguồn gốc hình thành cũng như thông lệ quản lý ở các loại
hình tổ chức khác nhau làm cho công tác QTNS trong mỗi doanh nghiệp CNC của
Việt Nam có các điểm mạnh, điểm yếu khác nhau:
3.1 Các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài:
Các doanh nghiệp này đã xây dựng được một đội ngũ có năng lực thực hiện
vai trò nhân sự hiệu quả và chuyên nghiệp hơn so với các doanh nghiệp khác. Hệ
thống sẵn có và văn hoá quản lý con người từ tập đoàn mẹ ở nước ngoài tiếp tục
được phát huy ở Việt Nam. Những kinh nghiệm tốt về QTNS thường xuất phát từ
những doanh nghiệp này.
Về công tác hoạch định tài nguyên nhân sự: do có hệ thống quản lý danh mục
nhân sự hiện đại và chuyên nghiệp nên công tác dự báo tài nguyên nhân sự hầu hết
rất chính xác nhờ sự trợ giúp từ các công cụ dự báo hiện đại. Thêm vào đó, kinh
24
nghiệm dự báo với các biến đổi bất ngờ, ngẫu nhiên như KHTC hiện nay cũng đóng
góp không nhỏ trong việc hoạch định tài nguyên nhân sự của các doanh nghiệp này.
Về công tác tuyển dụng: việc tuyển chọn ứng viên thông qua chương trình
“Management trainee” (Quản trị viên tập sự) khá phổ biến tại các doanh nghiệp này
trên cơ sở ứng dụng chương trình gốc từ tập đoàn mẹ. Quy trình thông thường của
chương trình gồm các vòng: sơ tuyển hồ sơ, kiểm tra kiến thức và kỹ năng xử lý