BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

CHẾ THỊ THANH HẰNG
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC
KHÁCH SẠN CAO CẤP TẠI TỈNH NGHỆ AN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ HUY TỰU
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 45
Biểu đồ 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 46
Biểu đồ 3.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 46
Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 47
Biểu đồ 3.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 47
Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 48
Biểu đồ 3.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 48
Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 49
Biểu đồ 3.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 49
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 50
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 50
Biểu đồ 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 50
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng 51
Biểu đồ 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng 51
Bảng 3.9: Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 52
Bảng 3.10 Độ tin cậy của các thang đo 56
Bảng 3.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 60
Bảng 3.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc “Sự gắn kết
với tổ chức” 63
Bảng 3.13. Thống kê mô tả cho thang đo “Trao quyền” 65
Bảng 3.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự phù hợp mục tiêu” 65
Bảng 3.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Thu nhập” 66
Bảng 3.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Các mối quan hệ tại nơi làm việc” 66
Bảng 3.17 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Văn hóa công ty” 67
Bảng 3.18 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thương hiệu công ty” 67

DANH MỤC CÁC HÌNH iv
MỤC LỤC v
1. Lý do chọn đề tài: 1
2. Mục tiêu của đề tài: 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 4
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 5
5. Kết cấu luận văn 6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
1.1. Cơ sở lý thuyết chung 7
1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu 7
1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức 8
1.2. Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên 9
1.2.1. Khái niệm 9
1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 10
1.2.3. Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức 12
1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 12
1.3.1. Các nghiên cứu trong nước 12
1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới. 15
1.3.3 Đánh giá chung 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 20
1.4.1. Các thành phần của sự gắn bó của nhân viên 20
1.4.2. Đo lường sự gắn bó của nhân viên 26
1.5. Mô hình nghiên cứu 27
Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
2.1 Thiết kế nghiên cứu 28
2.1.1. Đặc điểm chung về đối tượng điều tra 28
2.1.2.Quy trình nghiên cứu 29
2.1.3. Nghiên cứu định tính 30
2.1.4. Nghiên cứu định lượng 30
2.1.5. Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu 30

4.4.4. Giải pháp nâng cao lương thưởng 83
4.4.5. Giải pháp phát huy Văn hóa công ty 83
4.4.6. Giải pháp khuyến khích sự Trao quyền 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nghệ An là điểm đến hấp dẫn đối với nhiều du khách trong nước và quốc tế.
Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nói riêng và cả nước nói chung,
Nghệ An được xác định là một trong những trung tâm của khu vực Bắc Miền Trung.
Từ năm 2007 - 2009, được sự hỗ trợ của Chính Phủ, Bộ Kế hoạch & Đầu Tư, Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam, Nghệ An đã tích cực triển khai kế hoạch đầu
tư cơ sở hạ tầng du lịch tạo điều kiện để phát triển du lịch Nghệ An. Trong 2 năm qua,
đã tạo cho tỉnh Nghệ An hình thành các khu điểm du lịch mới như Diễn Thành, Quỳnh
Bảng, Quỳnh Phương, khu du lịch Bãi Lữ…Thu hút nhiều nhà đầu tư trong tỉnh và
ngoài tỉnh đầu tư vào lĩnh vực phát triển du lịch tại Nghệ An, nhất là các cơ sở kinh
doanh lưu trú, nghỉ dưỡng ở Thị xã Cửa Lò, thành phố Vinh. Riêng trong năm 2009
trên địa bàn tỉnh đã tăng thêm 33 cơ sở lưu trú với tổng mức đầu tư là 1.764.000 triệu
đồng. Phát triển nhanh cơ sở lưu trú du lịch đã tạo ra diện mạo mới cho du lịch Nghệ
An trên bước đường phát triển. Để du lịch Nghệ An ngày càng phát triển, Sở Văn hóa,
Thể thao và Du lịch Nghệ An đã xây dựng kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch năm
2010 gồm 06 dự án lớn, trong đó có 04 dự án chuyển tiếp (Đường du lịch kết hợp đê
bao núi Quyết - hồ Cửa Nam, Hạ tầng khu du lịch Diễn Thành, Đường du lịch Quỳnh
Bảng - Quỳnh Phương, Đường trục ngang số 5), 02 dự án khởi công mới (Hạ tầng du
lịch đảo Ngư, Hạ tầng khu du lịch Vườn Quốc gia Pù Mát).
Với những bước chuyển mạnh mẽ như vậy, ngành du lịch Nghệ An đã tạo ra
hàng ngàn cơ hội làm việc cho người lao động. Điều này làm cho thị trường lao động
dịch vụ du lịch ngày càng nóng hơn. Chính tình hình đó dẫn tới việc giành giật nhân

tiền đề cho các nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết hành động hợp lý -
TRA của Fishbein and Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi hoạch định, của Ajzen
(1991). Không còn nghi ngờ gì nữa, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn kết với
tổ chức và hiệu suất làm việc của một nhân viên (Walker Information và Hodson
Institute, 2000) vì thế, người sử dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung xây
dựng mối quan hệ giữa họ với các nhân viên của mình để các nhân viên có thể cảm
thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn kết với tổ chức (Walker Information Vice
President Marc Drizin, 2000). Nhưng để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị nhân sự
phải hiểu được những nhân tố dẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Đã có rất nhiều lý thuyết và nghiên cứu của các học giả nhằm giải thích điều
này (March & Simson, 1958; Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Mowday, Steers &
3
Porter, 1979; Gaerner, 1999; Hepburn, 2005; Jun et al., 2006…). Khái niệm được các
học giả sử dụng nhiều nhất để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
trong hơn 30 năm qua là sự gắn kết hành vi (Becker, 1960; Grusky, 1966; Hall,
Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Weiner & Gechman, 1977) và
/ hoặc sự gắn kết thái độ (Sheldon, 1971; Mowday et al., 1979; Mayer & Allen,
1996 ). Sau này, các học giả đã sử dụng khá nhiều thang đo ý thức gắn kết của
Mowday et al.(1979) trong các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và
giải thích được một vài khía cạnh có ảnh hưởng đến sự gắn kết như kinh nghiệm làm
việc, cơ hội thăng tiến, sự xung đột, sự căng thẳng và không minh bạch, uy tín của tổ
chức, các vấn đề xã hội liên quan và sự phản hồi trong công việc (Hrebiniak & Alutto,
1972; Porter & Steers, 1973;Sheldon, 1971), hay lương/ thu nhập (Angle & Perry,
1981; Igbaria & Sieget, 1992; Currivan, 1999; Gaertner, 1999), hay nghệ thuật lãnh
đạo (Bateman & Strasser, 1984; DeCotiis & Summers, 1987; Mathieu & Zajac, 1990)
Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt
áo ra đi” của nhân viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh
hưởng nhất định đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong từng tổ chức cụ thể.
Vì vậy, việc kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn tại Nghệ An một vấn đề rất hấp

liên doanh, hay tổ chức là các đơn vị hành chính sự nghiệp.v.v Mặc khác, do mới
được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại Nghệ An, nên mô hình lý thuyết đề
xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với điều kiện tự
nhiên – xã hội của Nghệ An. Vì thế sẽ có một số biến khác, có thể phù hợp trong một
điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác, chưa đươc đề cập đến.
 Giới hạn vùng nghiên cứu
Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức những
giá trị và niềm tin mà họ học được (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Và khi một cá nhân liên
hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người
kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức,
những dạng hành vi chính thức của tổ chức ( Joanne Martin, 1992, xem Nguyễn Hữu
Lam, 2007)
5
Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có
những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt nam là quốc gia có chiều dài hơn
1700km, với ba miền Bắc – Trung – Nam cùng với phong tục tập quán, văn hoá, xã
hội, điều kiện tự nhiên có sự khác biệt, nhưng đề tài chỉ được thực hiện trên một mẫu
đại diện được thu thập tại các khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An một thành phố biển
nhỏ với tiềm năng du lịch chưa được khai thác hết, đời sống người dân vẫn còn nhiều
khó khăn, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài cần phải được kiểm định lại với một
mẫu đại diện lớn hơn và ở các vùng, địa phương khác.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học
Đề tài này là một nghiên cứu về sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức. Về vấn
đề này, Mowday, Steers và Porters (1979) đã có một nghiên cứu đo lường về ý thức
gắn kết với tổ chức (The Measurement of Organizational Commitment) tại Mỹ. Sau đó
là một số nghiên cứu về sự gắn kết của các tác giả khác cũng tại Mỹ, một số ít tại
Canada, Úc, Nhật hay Malaisia. Tuy nhiên sự khác biệt về vùng miền, văn hóa là rất
lớn so với Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung về ý thức gắn kết được
7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết chung
1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu
- Lý thuyết của Abraham Maslow: về hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người.
Maslow là người đầu tiên đề ra lý thuyết về các bậc nhu cầu của con người và sắp xếp
một hình tháp 5 bậc gọi là tháp nhu cầu của Maslow. Theo ông, các nhu cầu của con
người được phân ra thành năm bậc từ cao đến thấp
+ Các nhu cầu sinh lý: Ăn, uống, tình dục….
+ Các nhu cầu về an toàn: được bảo vệ tính mạng, tài sản, được sống yên ổn….
+ Cac nhu cầu của xã hội: được chấp nhận, quan hệ bạn bè…
+ Nhu cầu được tôn trọng: có địa vị, có uy tín, thành công…
+ Nhu cầu hoạn thiện bản ngã: tự hoàn thiện bản thân.
Ngày nay đời sống của con người ngày càng được nâng cao, các nhu cầu của họ
ngày càng đa dạng và phong phú. Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng các
nhu cầu của người lao động để động viên và phát huy tính tích cực của họ trong sản

1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức
Đại diện đầu tiên là Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom
(1964) khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000). Thuyết này bổ sung cho lý thuyết về
tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo
một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom được xây dựng theo
công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
(phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)
Theo đó, nhân viên luôn đặt ra cho nhà quản lý các câu hỏi: Phần thưởng dành
cho tôi là gì ?, Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu ?, Liệu
mọi người có biết đến và đánh giá đúng những nỗ lực của tôi?. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ thì sẽ được mọi người
đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của
họ với tổ chức cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển
người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ
không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
9
Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adám (1965) (James
H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000) đưa ra quan niệm cho
rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Ai cũng muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng”. Nếu
anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Nhìn chung, thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua
việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y, và

O’Reilly và Chatman, 1986)
+Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức,
sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức
(Kalleberg et al. , 1996, P.302).
+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các nhân
và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)
+ Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức.
1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà
có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
+ Angle và Perry (1981:4): đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :
- Gắn kết về giá trị ( Value commitment) : sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ
chức.
- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay) : sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của
họ trong tổ chức.
+ Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó :
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu, giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành
viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng
tự nguyện vì tổ chức.
+O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự phục tùng (Compliance) : sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
11
- Sự gắn bó (Identification) : sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
- Sự chủ quan (Internalisation) : sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá
trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
+ Penley & Gould (1988) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và
Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành
phần gắn kết :
Thành phần 1: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì nỗ lực – cố gắng. Mức độ gắn
kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Xem công ty như mái nhà thứ hai,
- Tự hào vì được làm việc trong công ty,
- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc,
- Công ty có ý nghĩa rất quan trọng,
- Cảm nhận là thành viên của công ty,
- Cảm nhận thuộc về công ty…
Thành phần 2: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì tự hào. Mức độ gắn bó vì tự
hào được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết
- Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn
- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty
- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty…….
Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì trung thành. Mức độ gắn kết vì trung
thành được đo lường dựa trên các tiêu thức:
- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty
- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty.
1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
1.3.1. Các nghiên cứu trong nước
Khái niệm về sự gắn bó vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích
chấp nhận được là: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc
của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ
là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều học giả đã tiếp
cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài
lòng công viêc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung,
2011), hay sự thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009) Các nội dung này sẽ được

đề sau trong công tác quản trị nhân sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối
với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết
kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
14
Như vậy, với sự cố gắng của các học giả, các vấn đề liên quan đến sự gắn bó đã
được trình bày. Với nỗ lực xây một thang đo về sự gắn bó, Trần Kim Dung và Morris
Abraham (2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn
công việc trong bối cảnh Việt Nam“đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên (gồm ba
thành phần : ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ
chức ) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả
lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công
việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên
thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất. Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá
nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công
việc và họ đã có được những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc. Nghiên cứu còn chỉ
ra rằng : những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động
cơ tác động từ bên ngoài.
Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu sự
ảnh hưởng của sự gắn bó bởi một khía cạnh cụ thể như “Ảnh hưởng của văn hóa công
ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở
Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Hương (2008), cho thấy các khía cạnh văn
hóa gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) chấp nhận rủi ro do
bởi sáng tạo và cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và
nhất quán trong các chính sách quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết
gắn bó của nhân viên. Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng
theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do bởi
sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết
gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu
cũng cho thấy các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc
ra quyết định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn

dụng với các đối tượng là nhân viên trong nghành công nghiệp (Hersey & Blanchrd,
2001, xem Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân
viên:
 Công việc thú vị :Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công
việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân.
 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm : Được ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
16
 Sự tự chủ trong công việc : Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm
với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc
và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
 Công việc lâu dài : Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách
nào để giữ việc làm.
 Lương cao : Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. Lương
sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công
việc.
 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp : Cá nhân luôn có được những cơ hội
thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
 Điều kiện làm việc tốt : Những vấn đề liên quan như àn toàn lao động, vệ
sinh, môi trường, thời gian làm việc
 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên : Nhân viên luôn được tôn
trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty.
 Sự hỗ trợ của cấp trên : Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc
giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm
1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực
hiện nhằm khám ra nhân tố ảnh hưởng mới : Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị.
Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách
thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim và Viswesvaran, 2005). Một trong
những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker

dựng một bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của sự gắn bó.
Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh
vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát. Kết quả cho thấy được được độ tin cậy đáng
kể của OCQ. Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức
(được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, trong
một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân
viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực
thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề
nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn. Cuối cùng, là mối tương quan
giữa sự gắn bó và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các mối quan hệ cao nhất
thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
18
Đi sâu vào kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Stefan Gaertner
muốn tìm hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công
việc và OC như thế nào. Nghiên cứu: “Structural determinants of Job satisfaction and
Organizational commitment in turnover modael” của Stefan Gaertner (1999) sẽ cung
cấp thêm một số lý thuyết về OC. Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân
viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm
được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L. Price và Charles W. Mueller tại Đại
học Iowa. Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương
trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu
trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom và cộng sự, 1992; Viswesvaran & Ones, 1995).
Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng;
Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột;
Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ ) đã được sử dụng trước đó
(Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng
của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu cho
thấy (1) LƯƠNG không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn
kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc
thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp