BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
NGUYỄN THÀNH TUYẾN

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT
LUẬN VĂN THẠC SĨ


LUẬN VĂN THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ KIM LONG Khánh Hòa - 2013

iLỜI CAM ĐOAN Tôi tên: Nguyễn Thành Tuyến
Nơi đào tạo: Trường Đại học Nha Trang
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Người hướng dẫn: TS. Lê Kim Long
Tên luận văn: Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với
Tổng Công ty Khánh Việt
Nội dung cam đoan:
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn này là do tôi thu thập và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.


iiiMỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Các khái niệm 5
1.1.1 Sự thỏa mãn người lao động 5
1.1.2 Về động cơ hành động 5
1.1.3 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 8
1.1.4 Các hình thức gắn kết 10
1.1.5 Sự thỏa mãn của người lao động 11
1.1.6 Quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 11
1.2 Các cơ sở lý thuyết 12
1.2.1 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 12
1.2.2 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974) 22
1.3 Các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 23
1.3.1 Văn hóa tổ chức 23
1.3.2 Thu nhập và phúc lợi 24
1.3.3 Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp 25
1.3.4 Đồng nghiệp ủng hộ 26

3.2.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 54
3.2.2 Mô tả thông tin mẫu 55
3.2.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: 58
3.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) 61
3.2.5
. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: 70
3.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 72
3.3.1
Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi qui đa biến 72
3.3.2
Kiểm định ma trận hệ số tương quan 73
3.3.3 Kiểm định kết quả phân tích hồi qui đa biến 74
3.3.4 Kết quả đo lường về sự gắn kết của người lao động đối với TCT (xem phụ lục 12) 85
3.3.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết theo các đặc điểm cá nhân 88
3.4 KẾT LUẬN 95
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

v

4.1. Kết luận 96
4.1.1. Kết quả xây dựng thang đo 96
4.1.2. Kết quả mô hình nghiên cứu 97
4.2 Hàm ý chính sách cho Tổng Công ty 99
4.3. Một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo gắn bó của nhân viên đối với TCT 100
4.3.1 Giải pháp chung 100
4.3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Giải pháp ngắn hạn) 104
4.3.3 Giải pháp tạo sự gắn kết nhân viên với TCT (Giải pháp dài hạn) 107
4.4. Những hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO 110
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 114

TCT : - Tổng công ty Khánh Việt

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 3.1A: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 52
Bảng 3.1: Bảng cơ cấu lao động phân theo giới tính 52
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn 53
Bảng 3.3: Bảng cơ cấu lao động phân theo khối gián tiếp 54
Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 55
Bảng 3.4 phân bố mẫu theo độ tuổi 55
Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 56
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 56
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 57
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 57
Bảng 3.9 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập 58
Bảng 3.10 Tổng hợp thang đo các hệ số tin cậy Cronbach alpha 59
Bảng 3.11 KMO và Kiểm định Bartlett 62
Bảng 3.12 Phương sai giải thích 62
Bảng 3.13 Kết quả ma trận nhân tố đã xoay trong EFA 64
Bảng 3.14 KMO và Kiểm định Bartlett nhân tố “Sự hài lòng” 68
Bảng 3.15 Phương sai giải thích nhân tố “Sự hài lòng” 69
Bảng 3.16 KMO và Kiểm định Bartlett nhân tố “Sự gắn kết” 69
Bảng 3.17 Phương sai giải thích nhân tố :Sự gắn kết” 70
Bảng 3.18 Hệ số tương quan (Phụ lục 7) 73
Bảng 3.19 Hệ số xác định R-Square giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 74
Bảng 3.20 Phân tích Anova giữacác biến độc lập và biến phụ thuộc sự hài lòng 75

Bảng 3.48 Kết quả kiểm định LSD theo “Thời gian làm việc” 92
Bảng 3.49 Kết quả kiểm định Levence theo “Chức vụ” 93
Bảng 3.50 Kết quả phân tích ANOVA theo “Chức vụ” 93
Bảng 3.51 Kết quả kiểm định LSD theo “Chức vụ” 94
ixDANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Động cơ hành động 6
Hình 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn 6
Hình 1.3: Quá trình của động cơ 7
Hình 1.4: Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn 7
Hình 1.5 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 13
Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham 23
Hình 1.7. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với
công ty (Nguồn: cKinsey & Company, 2000) 31
Hình 1.8: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân
viên đối với Công ty
FIS
(Nguồn: ) 32
Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 35
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 40
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty 51
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các nhân tố tác động

đến sự gắn bó của nhân

sách nhà nước 2.714 tỷ đồng, chiếm trên 1/3 tổng thu ngân sách thực tế trên toàn địa
bàn tỉnh. Thu nhập bình quân đầu người là 7,2 triệu đồng/tháng, lực lượng lao động
trên 4.865 người, lực lượng cán bộ quản lý trên 250 người. Thực hiện Quyết định của
Ủy ban nhân dân tỉnh Khánh Hòa, từ năm 2011, TCT đã chuyển đổi hoạt động theo
mô hình Công ty TNHH một thành viên. Việc chuyển đổi sang mô hình mới không chỉ
là sự thay đổi đơn thuần về cơ cấu tổ chức bộ máy, về quan hệ sở hữu vốn, mà đòi
hỏi phải có sự đổi mới một cách căn bản cả về phương thức quản lý, về chế độ quản lý
2 phù hợp theo hướng kinh tế thị trường trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế
quốc tế.
Nếu nhìn vào chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực qua hình thức
tuyển dụng và đào tạo (năm 2008: tuyển dụng gần 30 vị trí; năm 2009: tuyển dụng gần
36 vị trí; năm 2010: tuyển dụng gần 40 vị trí; năm 2011: tuyển dụng gần 50 vị trí; tổ
chức trên 200 khóa đào tạo nghiệp vụ cho 6.363 lượt cán bộ quản lý cấp trung với tổng
kinh phí trên 2,5 tỷ đồng), có thể thấy TCT đã thành công trong việc thu hút nguồn
nhân lực (tổng số lao động năm 2008: 4.574 người; 2009: 4.814 người; năm 2010: 4.758
người; năm 2011: 4.865 người). Tuy nhiên, trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân
lực của TCT vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định như:
o Một số nhân viên có tay nghề cao và cán bộ quản lý cấp trung xin thôi việc
không rõ nguyên nhân.
o Chưa có đánh giá một cách khách quan, khoa học các yếu tố tạo sự gắn kết của
nhân viên với TCT.
o Chưa có các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức tại TCT.
Xuất phát từ các vấn đề cấp thiết trên, là một nhân viên đã có sự gắn với TCT
trên 15 năm, với mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào công tác quản trị nguồn
nhân lực của TCT nhằm giữ chân và tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh
nghiệp, tôi đã chọn vấn đề “Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của

- Đối tượng khảo sát hay khách thể nghiên cứu là 400 cán bộ quản lý tại các Đơn
vị sản xuất; Phòng, Trung tâm (bao gồm đối tượng 2, đối tượng 3); Các chuyên viên, công
nhân có tay nghề cao và nhân viên quản lý.đang làm việc tại TCT tính đến thời điểm
tháng 11 năm 2012.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi TCT. Tổng thể nghiên cứu là cán bộ quản
lý tại các Đơn vị sản xuất, Phòng, Trung tâm (bao gồm đối tượng 2, đối tượng 3), các
chuyên viên và công nhân có tay nghề cao, nhân viên quản lý từ đây trở đi gọi là nhân
viên. Số lượng nhân viên được định nghĩa trong nghiên cứu này chiếm khoảng ¼ tổng số
lao động trong toàn TCT.
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân
sự được thu thập tại TCT qua 3 năm từ 2009 đến 2012.
4 Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu thông qua hai giai đoạn lớn là nghiên cứu định tính (sơ bộ) và nghiên cứu
định lượng (chính thức).
4 5. Đóng góp của đề tài
Thông qua khảo sát và đánh giá về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nhân tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với đơn
vị, qua đó giúp lãnh đạo TCT có cơ sở để đưa ra sự điều chỉnh cần thiết trong chiến lược
quản trị nguồn lực nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện
nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm
thu hút và tạo sự gắn kết của lực lượng lao động gắn bó lâu dài với TCT.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như: mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được kết cấu

con người về công việc của họ, là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức
độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich; Mattenson, tr.123, 1999).
1.1.2 Về động cơ hành động
Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không
thỏa mãn về một cái gì đó. Nó khách quan và phản ánh những mong muốn, những
nhu cầu của con người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa
dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính
là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này
quyết định hành động của con người.
Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan Kim
Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ được trình bày ở hình 1.1 gồm có ba yếu tố:
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi.
+ Tính hiện thực của mong muốn.
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh. 6 Sự
thỏa mãn
Những trạng thái
căng thẳng
Hình thành
nên
Những
nhu cầu
Là nguyên
nhân của Hình 1.1: Động cơ hành động

Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp
(Harold Koontz và cộng sự, 1999): Bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến
những mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi
thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải thỏa mãn) và tiếp đó dẫn đến những
hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự thỏa mãn những điều mong
muốn. Chuỗi mắt xích này được mô tả trong hình 1.2 sau đây:

Hình 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn
Một cách tiếp cận khác về quá trình của động cơ (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000), một nhu cầu không được thỏa mãn là
điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu hụt thuộc một cái gì đó ở cá
nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu
không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con
người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm
thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy giải tỏa bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào hình
7
việc thì họ sẽ đi tìm kiếm những công việc khác. Tương tự như vậy, những người
thấy cái chức vụ của họ là đáng giá, nhưng nếu họ được trả lương quá thấp so với mức
lương mà họ muốn thì có lẽ họ sẽ đi tìm công việc khác.
2. Hành vi hướng đến mục tiêu
(những hành động nhằm
thỏa mãn nhu cầu)
1. Nhu cầu không được thỏa mãn
(Tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu - thực
phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất công việc)

3. Thỏa mãn
nhu cầu

CÁC KẾT
QUẢSỰ THỎA
MÃN
8 1.1.3 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một khái niệm độc lập (Jun et al., 2006), cũng có thể là một yếu
tố thành phần của gắn kết với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Oliver (1997) cho rằng
sự trung thành là một khái niệm rất dễ nắm bắt trong các bàn luận hàng ngày, nhưng
rất khó để phân tích ý nghĩa của nó (Hồ Huy Tựu, 2006). Sự gắn kết chính là mức độ
cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức.
Khái niệm về sự gắn kết (Ogranizational Commitment - OC) của nhân viên đối

nhân viên trong một tổ chức nhất định. Sau này, Mowday, Porter, và Steers (1982) đã
xem xét gắn kết là sự đồng nhất và sự quan tâm của một cá nhân đối với tổ chức, điều
này có thể được thể hiện bằng một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị, mục
tiêu của tổ chức. Trước đó, quan điểm này đã được đo lường bởi một bảng câu hỏi
được xây dựng bởi Porter và cộng sự (1974), được bổ sung bởi Mowday và cộng sự
(1979,1982) (Kaur và cộng sự, 2010). Kết quả, Mowday và cộng sự đã nhận định rằng,
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được biểu hiện qua thành tố: (i) Tin tưởng tuyệt
đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm
việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức
(Mowday et al ,1979).
Sau này một số học giả cũng đưa ra một số khái niệm tương tự như: OC là mối
liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng
tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996), hay khái niệm “Duy trì” của Viện
Aon Consulting
1
: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽ ở lại
tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn
hơn (Stum, 1999,2001).
Ngày nay sự thừa nhận phổ biến là sự gắn kết có cả khía cạnh hành vi, thái độ
và cả hai đều thu hút được sự chú ý (Jacoby và Chesnut, 1978; Dick và Basu). Các học
giả sau này đều cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng
niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân, mà nó còn là hành động của cá nhân
đó đối với tổ chức (Mowday, Steers, and Porter, 1979).
Tóm lại, sự gắn kết đã được định nghĩa và đo lường theo nhiều cách khác nhau.
Có ba loại đo lường đó là: (1) Các đo lường hành vi (dựa vào hành vi thực tế hoặc tự
báo cáo hành vi trong quá khứ), (2) Các đo lường thái độ (dựa vào tình trạng sở thích
hoặc tình trạng hành vi có khả năng xảy ra), (3) Các đo lường tổng hợp là sự kết hợp
của đo lường hành vi và đo lường thái độ (Jacoby và Chesnut, 1978) (Trích dẫn từ Hồ
Huy Tựu, 2006).


2003; Wasti and Can, 2008).
Như vậy, mỗi cá nhân có thể gắn kết với tổ chức xuất phát (i) từ tình cảm thật
sự của họ (AC): Công việc hiện tại phù hợp với họ và đem lại cho họ những hứng thú
thật sự, (ii) từ môi trường và điều kiện làm làm việc (CC): cá nhân chỉ gắn kết với tổ
chức khi họ chưa có một nơi khác làm việc với mức lương cao hơn, hay một vị trí
quản lý cao hơn công việc hiện tại và (iii) họ chỉ có thể gắn kết với tổ chức vì những
chuẩn mực đạo đức mà họ tuân thủ (NC): họ không muốn rời bỏ tổ chức vì một sự
mang ơn mà họ cần phải đáp trả (Mayer & Allen ,1991).
11 Tóm lại, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động
muốn và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Nguyễn Hữu
Lam, 2007), họ tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc
(Mayer & Allen, 1996). Phát triển và mở rộng hơn nữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu
tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch
vụ của tổ chức và có ý định gắn bó lâu dài với công ty (Man Power, 2002).
1.1.5 Sự thỏa mãn của người lao động
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary, sự thỏa mãn là việc đáp ứng
một nhu cầu hay mong muốn nào đó. Vậy có thể hiểu thỏa mãn công việc là việc nhân
viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc, còn hài lòng với tổ
chức được hiểu là tổ chức đã đáp ứng được nhu cầu hay mong muốn của nhân viên. Sự
thỏa mãn công việc có thể đơn giản là người ta cảm thấy thích công việc của họ và các
khía cạnh công việc của họ như thế nào (Spector, 1997), hay mức độ nhân viên yêu
thích công việc của họ (Ellickson & Logsdon, 2001; Kreitner & Kinicki, 2007), những
cảm xúc tích cực (Price, 1986; Kalleberg, 1977; Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin,
1969, xem Currivan, 1999), phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của công việc (Schemerhon, 1993, xem Luddy, 2005). Nó biểu hiện mức độ
phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich & Mattenson, 1999).
Vậy, sự thỏa mãn công việc là sự đánh giá về mặt tình cảm và nhận thức của

nhiệm vụ của mình. (ii) Thứ hai, sự gắn kết thường ổn định và lâu dài hơn so với sự
hài lòng. Mặc dù vậy, các sự kiện hàng ngày tại nơi làm việc như các sự kiện mang
tính tạm thời, có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cá nhân, nhưng nó
không làm cho cá nhân đó đánh giá lại một cách nghiêm túc sự gắn bó của họ đối với
tổ chức (Porter et al., 1974, xem Mowday et al., 1979). Gắn kết xuất hiện và phát triển
chậm nhưng chắc chắn theo thời gian khi cá nhân đó suy nghĩ về mối quan hệ giữa họ
và tổ chức, còn sự hài lòng thì ngược lại, được xem như là một thước đo không bền
vững theo thời gian, nó phản ánh những hành vi tức thời đối với các vấn đề cụ thể
trong môi trường làm việc như: lương, thưởng, giám sát (Smith, Kendall và Hulin,
1969; Porter et al., 1974, xem Mowday et al., 1979).
1.2 Các cơ sở lý thuyết
1.2.1 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
1.2.1.1 Lý thuyết cổ điển
Taylor và Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi
lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh tế (Lý
Bằng & Viên Hạ Huy, 2004).

13 1.2.1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con
người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động
cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những
biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm
lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến
công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí
nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của
doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).
1.2.1.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

à nhu c
ầu nh
ư chân, thi
ện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước,…đây là nhu cầu phát huy tiềm
năng cá nhân, th
ực hiện lý t
ư
ởng cá nhân.

Nhu caàu sinh lyù laø
những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển
nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Nhu c
ầu về an to
àn và an ninh là các nhu c
ầu nh
ư an
toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,…
Nh
ững nhu cầu của x
ã h
ội l
à các nhu c
ầu về t
ình yêu,
được chấp nhận, bạn bè, xã hội.

Nh

tiềm năng của bản thân) (Jerald Greenberg A. Barcon, 2003).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể
đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con
người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được
người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý,
những nhân viên có chí hướng phấn đấu thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy họ
hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng
người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến
họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.2.1.3.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
o Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là
do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc
mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm
việc tốt hơn. Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có: