BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HỒ HỮU TẤN THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang” là do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn
Thị Kim Anh.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Nha Trang, ngày 05 tháng 5 năm 2013
Tác giả
Hồ Hữu Tấn
ii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ix


Tổng quan về balanced scorecard 5

1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của balanced scorecard 5

1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp balanced scorecard 6

1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính 6

1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 9

1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 10

1.1.3. Khái niệm balanced scorecard 11

1.1.3.1.

Balanced scorecard là gì? 12

1.1.3.2.

Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường 12

1.1.3.3.

BSC là hệ thống quản lý chiến lược 16

1.1.3.4.

BSC là công cụ trao đổi thông tin 19

1.2.2.4. Viễn cảnh nghiên cứu phát triển (Learning & Growth Perspective) 33

1.2.3. Thiết lập Balanced Scorecard cho tổ chức 35

1.2.4. Phương pháp liên kết balanced scorecard với chiến lược phát triển 37

1.3.

Quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 40

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KIÊN GIANG VÀ CÁC
VIỄN CẢNH LIÊN QUAN ĐẾN BSC 42

2.1.

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – CN Kiên Giang 42

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng 42

2.1.2.

Đặc điểm kinh doanh của ngân hàng 42

2.2. Cơ cấu Tổ chức hoạt động kinh doanh 43

2.2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý 43


2.2.2.8. Chức năng, nhiệm vụ của phòng ngân quỹ 50

2.2.2.9. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng giao dịch 50

2.2.3.

Tình hình nhân sự: 50

2.3.

Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – chi nhánh Kiên Giang 53

2.3.1. Tình hình tài chính Ngân hàng 53

iv2.3.2.

Tình hình khách hàng: 53

2.3.2.1. Đối tượng khách hàng chính của Ngân hàng 53

Chương 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG CHO VIETCOMBANK KIÊN
GIANG 58

3.1.

Phân tích cơ sở nền tảng để xây dựng BSC cho Vietcombank Kiên Giang 58


3.3.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank Kiên Giang theo bốn viễn
cảnh của mô hình BSC 64

3.3.2.1. Mục tiêu về tài chính 64

3.3.2.2. Mục tiêu về khách hàng 65

3.3.2.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ: 65

3.3.2.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển: 66

3.3.3. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang 67

3.4. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) 70

3.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 73

3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 77

3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 84

v3.8. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên
Giang trong năm 2012 84

3.8.1. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 85


4.1.3. Tiêu chí về khách hàng 99

4.1.4. Về chỉ tiêu tài chính 99

4.2. Giải pháp áp dụng BSC tại Vietcombank Kiên Giang 99

4.2.1. Về viễn cảnh khách hàng 99

4.2.1.1. Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng 99

4.2.1.2 Tăng cường công tác tư vấn khách hàng 101

4.2.1.3. Triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới 101

4.2.2. Về viễn cảnh Qui trình nội bộ 102

4.2.2.1. Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục
sử dụng 102

4.2.2.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro 104

4.2.3. Về viễn cảnh Đào tạo và phát triển 105

4.2.3.1. Chính sách về mạng lưới thông tin và con người 105

vi4.2.3.2. Làm tốt công tác nhân sự 106


LĐ Lãnh đạo
NV Nhân viên
NHNN Ngân hàng Nhà nước
RI Residual income Lợi nhuận giữ lại
ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
ROE Return on equity Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu
SPDV Sản phẩm dịch vụ
TMCP Thương mại cổ phần
TT Thông tin
TTXNK Thanh toán xuất nhập khẩu
TGTT Tiền gửi thanh toán
TCKT Tổ chức kinh tế
TW Trung ương
VCB Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Vietcombank
Kiên Giang

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
– Chi nhánh Kiên Giang
XH Xã hội
XLRR Xử lý rủi ro
viiiDANH MỤC CÁC BẢNG

Stt Bảng Nội dung Trang

1


Bảng 2.2:

Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng năm 2008-2011 54

7

Bảng 3.1:

Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh BSC 67

8

Bảng 3.2:

Các chỉ tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi 70

9

Bảng 3.3:

Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang 71

10

Bảng 3.4:

Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 73

11


Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 94

ixDANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Stt
Sơ đồ,
biểu đồ
Nội dung Trang

1

Sơ đồ 1.1:
Các rào cản đối với thực thi chiến lược
10

2

Sơ đồ 1.2: Bảng điểm cân bằng là gì? 12

3

Sơ đồ 1.3: Các viễn cảnh của Balanced Scorecard 14

4

Sơ đồ 1.4: Khuôn mẫu của Balanced Scorecard 20


Sơ đồ 1.11: Một thời gian biểu điển hình cho bảng điểm cân bằng theo
Kaplan và Norton (1996c)
39

12

Sơ đồ 1.12: Một thời gian biểu điển hình cho bảng điểm cân bằng theo
Niven (2002)
41

13

Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức của Vietcombank Kiên Giang 44

14

Sơ đồ: 3.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho
Vietcombank Kiên Giang
59

15

Sơ đồ: 3.2: Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang 69

16

Sơ đồ: 3.3: Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank Kiên
Giang
86


đánh giá thành quả hiệu quả và còn là công cụ truyền đạt thông tin. Bằng cách liên kết
tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - phát triển của tổ chức trong mối
quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo
lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể đã giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ
con đường đi đến thành công.
Với mục đích giúp Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – chi
nhánh Kiên Giang có được một công cụ quản lý và thực thi chiến lược hiệu quả và
phát triển bền vững trong xu thế hội nhập, xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả quyết định
nghiên cứu và thực hiện đề tài: “Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang”.
22. Mục tiêu
- Hệ thống hóa lý thuyết về bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC).
- Thiết lập bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) năm 2012 cho Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
- Đề xuất và kiến nghị Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Kiên Giang áp dụng bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) vào việc quản lý
thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên
Giang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Kiên Giang, số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh từ 2008 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính.

nhân viên trong Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang
(tất cả các bộ phận), số lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong tổng số 176 nhân
viên, mục tiêu của phỏng vấn trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực
hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham
gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên,
Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1:
Phóng vấn trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu
chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để xem xét mức độ
thích hợp của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: Khoảng 30 phút các ngày thứ 7
hàng tuần. Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội dung phỏng vấn là nhằm đánh
giá kết quả và xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs. Thời gian đánh
giá được diễn ra trong khoảng 30 phút.
- Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu
dựa trên phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.
5. Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu
về BSC và việc ứng dụng mô hình BSC trong quản lý điều hành, thực hiện chiến lược
tại doanh nghiệp nói chung và tại Vietcombank Kiên Giang nói riêng.
- Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC
tại Vietcombank Kiên Giang. Mô hình BSC được xây dựng dựa trên những phân tích
thực tế về hoạt động kinh doanh của Vietcombank Kiên Giang trên cơ sở những định
hướng và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
4Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo
cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong việc triển khai thực hiện và áp dụng mô hình BSC
tại Chi nhánh.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương

Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài
chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của
doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như
là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ lúc đó, Balanced Scorecard đã được áp dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Với đà phát triển đó, các doanh nghiệp
quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ
6Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty kinh
doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp. Balanced
Scorecard được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi Harvard Business
Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp balanced scorecard
Tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành quả được áp
dụng toàn cầu?
Hai tác giả của Balanced Scorecard xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến
mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao
Balanced Scorecard ngày càng được áp dung rộng rãi. Ba yếu tố này là:
Hạn chế của thước đo tài chính.
Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình.
Rào cản trong việc thực thi chiến lược.
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường thành
quả tài chính bằng việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế đã được
phát hiện hàng ngàn năm. Đến thế kỷ 20, những đổi mới trong phương pháp đo lường

doanh nghiệp lớn, vinh dự được đăng lên trang bìa của tạp chí kinh tế, là sự ghen tị của
các doanh nghiệp cùng ngành cũng có thể là nạn nhân của tình hình kinh doanh không
thuận lợi. Bằng chứng hai phần ba doanh nghiệp được tán dương trong nhóm 500 công
ty đại chúng đứng đầu ỡ Mỹ khánh thành năm 1954 hoặc đã biến mất hoặc không còn
đủ lớn để còn có mặt trong lễ kỷ niệm hai mươi năm ngày kỷ niệm nhóm 500 này.
Phê bình thứ ba: Có xu hướng củng cố tháp chức năng: Báo cáo tài chính trong
doanh nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức năng. Báo cáo của các phong
ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các phòng ban khác để trở
thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này không thích hợp với các
doanh nghiệp kinh doanh ngày nay trong đó phần lớn các công việc phải được làm với
sự hợp tác của nhiều phòng ban chức năng. Ngày nay, chúng ta thường thấy những
nhóm làm việc bao gồm nhiều người từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với
nhau để giải quyết vấn đề và tạo ra giá trị theo cái cách không thể tưởng tượng được.
Bất kể loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, thì làm việc theo nhóm
(teamwork) đang nổi bật như là đặc trưng phải có để giành chiến thắng trong môi
trường kinh doanh ngày nay.
Phê bình thứ tư: Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình
thay đổi là cắt giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một cái báo cáo tích cực trong
ngắn hạn. Tuy nhiên, nổ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị
trong tương lai của doanh nghiệp, như là nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức,
8quản trị mối quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi
phí là thu hẹp qui mô, thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa
hẹn. Giáo sư Wayne Cascio, Trường Đại học kinh doanh Colorado đã chứng minh
rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn
phá hỏng giá trị trong dài hạn.
Phê bình thứ năm: Đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong
doanh nghiệp: Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân

kỳ ai đang làm việc trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó cũng được xác nhận bởi kết
quả nghiên cứu của Viện Brookings. Bảng sau đây sẽ trình bày sự thay đổi về cơ cấu
giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị tài sản. (bảng 1.1).
Bảng 1.1: Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức
Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8.
Kaplan và Norton cho rằng sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng
giá trị đã hàm ý chính cho một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc
trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp
cho thế giới bị chi phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà
xưởng, máy móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị
được đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả. Hệ thống đánh giá ngày
nay phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình định
hướng doanh nghiệp tới thành công. Khả năng này trong viễn cảnh nghiên cứu và phát
triển của Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã cung cấp một công cụ mạnh mẽ
để xác định rõ tài sản vô hình, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi ích từ tiềm năng vô
cùng to lớn của mình.
1982
1992
Hiện nay
38%
Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp. Tình hình này có thể được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ
yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn
trong bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị
được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh

Rào cản tầm
nhìn
Rào cản con
người
Rào cản quản lý Rào cản tài
nguyên
Chỉ 5% người


Các rào cản đối với thực thi chiến lược
11nghiệp. Đa số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử
dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại
ngày nay.
Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, Tổ chức
xã hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một vài
hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này
thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn. Mà khi tập trung cho việc
đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải làm
gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị
dài hạn.
Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến
lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá
trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng. Một nhóm thì đang thực thi
chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì
đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn đề của phương pháp này là, một lần
nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không phải
vào chiến lược dài hạn.
Rào cản về quản trị: Một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng ở Mỹ
cho thấy 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc họp tại công ty. Vậy cái gì
được nói trong các cuộc họp mà đến nỗi nhân viên họ muốn lau nhà bếp còn hơn là đi
họp? Phần lớn các cuộc khảo sát đều cho thấy: các cuộc họp quản trị chán ngắt với các
biểu đồ vô nghĩa, các bài tham luận buồn ngủ và không có tranh luận gì hết. Phần lớn
các cuộc họp đều lãng phí thời gian, nhưng không phải tất cả đều như vậy. Khi việc
bàn bạc chiến lược được đưa vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không khí
cuộc họp từ buồn tẻ, chán ngắt sang thảo luận, tranh cải sôi động. Khi hầu hết các cấp

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 13.
1.1.3.2. Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính.
Phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù
hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức.
Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ, Chúng ta có
thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những
hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng
những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”.
Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ
Hệ thống đo
lường

Hệ thống quản
lý chiến lược
Công cụ giao
tiếp
13chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ
chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo
đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng
các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược.
Việc sử dụng các phép đo như thế này rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược.


Sơ đồ 1.3: Các viễn cảnh của Balanced Scorecard
Nguồn: Cao Hoàng Long Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard
- Đi đầu trong điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu này thường tập trung
vào giá thấp, sự thuận tiện, và thường là không kiểu cách. Wal-Mart là công ty điển
hình về việc đi đầu trong điều hành.
- Dẫn đầu về sản phẩm, dịch vụ: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm, dịch vụ
thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố
gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về dẫn
đầu sản phẩm đối với mặt hàng thể thao.
- Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải
pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành được sự yêu
mến của khách hàng. Những công ty này thường không quan tâm đến những giao dịch
một lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng
thông qua những kiến thức sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng. Trong ngành
Học hỏi và phát triển
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải tiến