i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI HỒNG CHUYÊN TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN
BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3
SAO Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2014

KHÁNH HÒA - 2014
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu và kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào khác.

Bùi Hồng Chuyên
iv
LỜI CẢM ƠN
Tôi có thể hoàn thành luận văn này không chỉ là công sức của riêng tôi mà còn
là sự đóng góp giúp đỡ của thầy cô, người thân, bè bạn và đồng nghiệp của tôi. Chính
vì lẽ đó,
Lời đầu tiên, xin cám ơn các thầy cô khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang,
Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã tận tình truyền đạt cho tôi và các học viên khác các bài
học lý thuyết cũng như những kinh nghiệm thực tế, những phương pháp nghiên cứu
khoa học và đó chính là những kiến thức nền tảng giúp tôi hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, xin chân thành cám ơn TS. Quách Thị Khánh Ngọc đã hướng dẫn tôi
thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết, nhiệt tâm và đầy trách nhiệm. Cô đã tận tình
hướng dẫn tôi từ những định hướng ban đầu đến nghiên cứu cụ thể, từ việc chọn đề tài
đến việc tìm tài liệu, trình bày bài, phân tích và xử lý số liệu.

6. Kết cấu luận văn 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 7
1.1.1 Các nghiên cứu trong nước 7
1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới 9
1.2. Các học thuyết về giữ chân nhân viên 13
1.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu ( Need Theory ) 13
1.2.2 Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom (1964) 14
1.2.3 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 15
1.3. Văn hóa tổ chức 16
1.3.1 Định nghĩa văn hóa tổ chức 16
1.3.2 Cấp độ văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar Henrry Schein 19
1.3.3 Vai trò của văn hóa tổ chức 20
1.3.3.1 Văn hóa tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh 20
1.3.3.2 Văn hóa tổ chức thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên 21
1.3.3.3 Văn hóa tổ chức và hiệu suất kinh doanh 21
1.3.3.4 Văn hoá tổ chức đối với hoạt động quản trị 22
1.4. Cam kết gắn bó với tổ chức: 23
1.4.1 Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức 23
1.4.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì cam kết gắn bó của nhân viên 26
1.5. Mô hình nghiên cứu 28
1.5.1 Tóm lượt các giả thuyết đề xuất 32
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33
CHƯƠNG 2 : ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
2.1. Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu 34
2.1.1 Giới thiệu chung về các khách sạn 3 sao tại Nha Trang-Khánh Hòa: 37
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh các khách sạn 3 sao ở Nha Trang-Khánh Hòa 38
vi
chính sách quản trị” 72
3.4.3.5 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Tham gia và trao quyền” 72
3.4.3.6 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thông tin liên lạc” 73
3.4.3.7 Thống kê mô tả cho thang đo “Môi trường làm việc” 73
3.4.3.8 Thống kê mô tả cho thang đo “Cam kết gắn bó” 74
3.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích nhân tố xác định (CFA) 74
3.4.5 Đánh giá độ giá trị hội tụ của các thang đo 75
3.4.6 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 77
3.4.7 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 77
3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 78
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC HÀM Ý CHÍNH SÁCH 83
4.1 Tóm tắt nghiên cứu 83
vii 4.2 Kết quả đo lường 83
4.3 Tính mới của nghiên cứu 84
4.4 Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của người lao động đối với đơn vị 84
KẾT LUẬN – HẠN CHẾ - KIẾN NGHỊ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
Tài liệu tiếng Việt 90
Tài liệu tiếng Anh 91
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA 94
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CFA 100
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH PHƯƠNG TRÌNH CẤU TRÚC 109 vii
Bảng 3.2 Bảng phân bố mễu theo độ tuổi 56
Bảng 3.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận công tác 57
Bảng 3.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác 58
Bảng 3.5 Bảng phân bố mẫu theo kinh nghiệm làm việc 59
Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng gia đình 58
Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 60
Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập trung bình hàng tháng 60
Bảng 3.9 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 61
Bảng 3.10 Độ tin cậy của các thang đo 64
Bảng 3.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 67
Bảng 3.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc 69
Bảng 3.13 Thống kê mô tả cho thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” 70
Bảng 3.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Phần thưởng và công nhận” 71
Bảng 3.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Làm việc nhóm” 71
Bảng 3.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính
sách quản trị” 72
Bảng 3.17 Thống kê mô tả cho thang đo “Tham gia và trao quyền” 72
Bảng 3.18 Thống kê mô tả cho thang đo “Thông tin liên lạc” 73
Bảng 3.19 Thống kê mô tả cho thang đo “Môi trường làm việc” 73
Bảng 3.20 Thống kê mô tả cho thang đo “Cam kết gắn bó” 74
Bảng 3.21 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường 75
Bảng 3.22 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) 75
Bảng 3.23 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 77
Bảng 3.24 Bảng kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm 78
Bảng 3.25 Chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc
79
Bảng 3.26 Kiểm định quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 79
Bảng 3.27 Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với cam kết gắn bó với tổ chức
được chuẩn hóa 80


Nhân tố con người hiện nay đang dần chứng tỏ được tầm quan trọng của mình
trong sự phát triển mạnh mẽ của thời đại. Tuy tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những
nhân viên giỏi đến với tổ chức, nhưng chính văn hóa tổ chức, môi trường làm việc
không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì
việc xây dựng văn hóa tổ chức là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít
khó khăn. Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa tổ chức (hay văn hóa doanh
nghiệp) được sử dụng ngày càng phổ biến, nó đã và đang được nhắc đến như một tiêu
chí khi bàn về một doanh nghiệp, một tổ chức. Trong một tổ chức, đặc biệt là những tổ
chức quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về vùng miền địa lý,
2 trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội…Sự khác
nhau này đã tạo ra một môi trường làm việc hết sức đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó,
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu
hóa buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn tìm tòi sáng tạo, điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù, phát
huy được năng lực và kích thích sự đóng góp của toàn thể cán bộ nhân viên vào việc
đạt được mục đích chung của tổ chức.
Thực tế Việt Nam ngày nay, các tổ chức, các công ty, tập đoàn, các doanh
nghiệp lớn ở Việt Nam như Công ty cổ phần sữa Việt Nam, Công ty cổ phần tập đoàn
Mai Linh, Công ty cổ phần viễn thông FPT, Tập đoàn viễn thông quân đội
Viettel…đều rất chú trọng đến việc xây dựng một văn hóa tổ chức phù hợp với chiến
lược của tổ chức mà vẫn mang những bản sắc riêng. Và cho đến thời điểm hiện tại thì
các tổ chức trên đã đạt được những thành công căn bản trong nền kinh tế hội nhập
ngày nay. Yếu tố quan trọng đem đến thành công mà các tổ chức trên luôn chú trọng,
đó là họ đã nhận thức được rằng nguồn nhân lực ngày nay không chỉ đơn thuần là tài
sản của tổ chức mà nó đã trở thành một nguồn vốn quan trọng trong quá trình phát
triển của tổ chức, mà nếu tổ chức biết khai thác, biết tạo điều kiện và biết phát huy hết
thế mạnh của nguồn vốn này sẽ đem lại cho tổ chức sự phát triển bền vững.

Xuất phát từ những vấn đề đó mà tôi đã lựa chọn đề tài “TÁC ĐỘNG CỦA
VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC
KHÁCH SẠN 3 SAO Ở NHA TRANG, KHÁNH HOÀ” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn của mình.
4 2. Mục tiêu của đề tài:
* Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích những tác động của
một số yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, trong
đó lấy một số đơn vị khách sạn 3 sao tại Nha Trang-Khánh Hòa làm đối tượng nghiên
cứu chính.
* Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố văn hóa tổ chức
đến sự gắn bó của người lao động trong một tổ chức.
Rút ra các hàm ý cho công tác quản trị nhân sự, cũng như đề xuất một số kiến
nghị nhằm thu hút và duy trì người lao động để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ
chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Do điều kiện về thời gian và chi phí, đề tài tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều
tra các đối tượng là 300 người lao động ký hợp đồng chính thức đang làm việc tại 14
khách sạn 3 sao tại Nha Trang – Khánh Hòa.
Thời gian: Việc điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 10/2013 đến tháng
11/2013
4. Quy trình nghiên cứu:
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả, sử dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng với dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi điều
tra người lao động. Sau đó tiến hành phân tích độ tin cậy với hệ số Cronbach’s alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phương pháp

tích nhân tố xác định CFA để đánh giá một cách nghiêm ngặt hơn các thang đo về tính
đơn nghĩa, độ tin cậy, độ giá trị của chúng. Độ tin cậy của thang đo được đánh giá
bằng độ tin cậy tổng hợp (Joreskog, 1971), phương sai trích (Fornell và Lacker, 1981).
5. Đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức
đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức thuộc khoa học quản trị nhân sự.
Việc thực hiện nghiên cứu này tại các tổ chức kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch được
xếp hạng 3 sao, một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá
nhân đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Kết quả nghiên cứu
6 xác định được các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên
tại các khách sạn 3 sao.
Qua kết quả nghiên cứu, giúp cho những nhà quản trị thấy được mức độ quan
trọng từ cao đến thấp của một số nhân tố văn hóa tổ chức để có thể đưa ra các chính
sách xây dựng văn hóa tổ chức của mình, phát huy những yếu tố có tác động nhiều
nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên nhằm khai thác hết khả năng, hiệu quả làm việc
của mỗi nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi
phí đào tạo, huấn luyện nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh
doanh, năng lực cạnh tranh; đảm bảo việc duy trì, gìn giữ những nhân viên có năng lực
tốt phục vụ lâu dài cho tổ chức và thu hút nhân tài trong tương lai.
6. Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm 4 chương:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Bàn luận kết quả và các hàm ý chính sách


cam kết gắn bó của nhân viên. Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng
tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do
bởi sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam
kết gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, nghiên
8 cứu cũng cho thấy các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong
việc ra quyết định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Một số học giả lại có hướng nghiên cứu mở rộng hơn khi tiến hành nghiên cứu
những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổ chức,
cụ thể như học giả Trần Kim Dung được xem là người có nhiều nghiên cứu về hành vi
tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung
trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5). Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng
đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5; (2)môi trường không
khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5).
Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân
viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ảnh hưởng ít
nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến. Ngoài ra, nhân viên có
trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn.
“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch
Khánh Hòa” của Phạm Hồng Liêm (2012), kết quả nghiên cứu cho thấy có năm nhân
tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên, đó là nhân tố (1) Lương thưởng,
(2) Các mối quan hệ tại nơi làm việc, (3) Văn hóa công ty, (4) Sự trao quyền, và (5)
Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn trong đơn vị . Còn yếu tố gắn kết của nhân viên
với tổ chức (gồm ba thành phần) thì chịu sự tác động của các nhân tố: Kiến thức trong
lĩnh vực chuyên môn trong đơn vị, Các mối quan hệ tại nơi làm việc, Sự phù hợp mục

một yếu tố dự báo quan trọng của sự thành công của tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu
trên thế giới tiến hành và công bố về vai trò và giá trị của văn hóa tổ chức trong các tổ
chức và tác động của nó trên kết quả khác nhau của tổ chức trong vòng 50 năm qua,
đặc biệt là cho các số liệu như bán hàng; giữ chân nhân viên; năng suất; sự hài lòng
của khách hàng; và lợi nhuận: Campbell, Dunnette, LawlerWeick, 1970; Forehand &
Gilmer, 1974; Glick, 1985; Hellriegel & Slocum, 1974; Jame Jones, 1974; Joyce
Slocum, 1979; Litwin& Stringer, 1968; Naylor, Pritchard &Ilegen, 1980; Payne &
Pugh, 1976; Schneider & Reichers, 1983; Tagiuri Litwin, 1968; Woodman & King,
1978
Abbas Ali Rastegar & Somaye Aghayan (Tạp chí Quản lý và Phát triển nguồn
nhân lực (JHRMD) ISSN 2277-4742,Vol.2, số 2, tháng 9 năm 2012) đã nghiên cứu ảnh
hưởng của Văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó trong tổ chức Đào tạo và giáo dục
Damghan-Một thành phố của tỉnh Semnan, Iran. Nghiên cứu đã cho thấy một mối
10 tương quan mạnh giữa văn hóa hỗ trợ và cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ
chức. Kết quả hoàn toàn tương quan cho thấy: (1) tương quan tích cực giữa cam kết
gắn bó và văn hóa hỗ trợ, sáng tạo; và (2) không có ý nghĩa mối tương quan giữa văn
hóa quan liêu và cam kết gắn bó của nhân viên tổ chức. Bên cạnh đó, biến nhân khẩu
học không có tác động đáng kể trên cam kết gắn bó với tổ chức ngoại trừ giới tính. Kết
quả cho thấy nam giới có cam kết gắn bó lớn hơn so với phụ nữ. Mối tương quan cao
giữa văn hóa hỗ trợ và sáng tạo với cam kết cho thấy rằng làm việc trong một môi
trường phù hợp, nơi mà nhân viên có thể thể hiện khả năng, tài năng của mình, và có
quyền để có một vai trò trong việc ra quyết định có thể tăng cam kết gắn bó của họ với
tổ chức. Mặt khác, một văn hóa quan liêu với môi trường phân cấp và chia ngăn có thể
có tác động tiêu cực trên các cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu này xác nhận
rằng văn hóa tổ chức là tiền đề quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức.
Nghiên cứu của Ooi Keng Boon - Trường Đại học Teknologi Malaysia và Veeri
Arumugam- Trường Đại học Sains Malaysia ( 2006 ):

thực hiện trên một mẫu 371 người tham gia. Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách
sử dụng các dụng cụ đo lường thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là các bảng câu
hỏi Văn hóa tổ chức (OCQ) và quy mô cam kết tổ chức (OCS), mục đích để xác định
mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức, dựa trên các biến văn hóa tổ
chức theo cách tiếp cận của Harrison (1993), vì nó phân loại văn hóa tổ chức thành
bốn kích thước của nền văn hóa có thể tương quan với các cam kết gắn bó với tổ chức:
văn hóa thành tích, văn hóa sức mạnh, văn hóa vai trò, văn hóa hỗ trợ. Kết quả cho
thấy văn hóa thành tích liên quan đáng kể (p<0,01) với cam kết gắn bó tình cảm (p =
0,0021); văn hóa sức mạnh liên quan đáng kể (p<0,01) với cam kết gắn bó tình
cảm(p = 0,0009) và cam kết gắn bó nghĩa vụ (p = 0,0025); văn hóa vai trò liên quan
đáng kể (p <0,01) đến tất cả các kích thước của cam kết: cam kết gắn bó tình cảm (p =
0,0002), cam kết gắn bó tiếp tục (p = 0,0087) và cam kết gắn bó nghĩa vụ (p = 0,0005);
văn hóa hỗ trợ liên quan đáng kể (P <0,01) kích thước cam kết tình cảm (p = 0,0014)
Ý nghĩa khác của nghiên cứu này là các tổ chức cần đánh giá nền văn hóa của
họ và cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động trước khi cố gắng thay đổi hoặc
đổi mới nền văn hóa tổ chức của họ. Điều này sẽ cho phép các tổ chức tạo ra văn hóa
tổ chức ưa thích để hỗ trợ cam kết gắn bó tình cảm. Nó cũng xuất hiện từ yếu tố
nghiên cứu văn hóa sức mạnh sẽ dẫn đến cam kết nghĩa vụ và cam kết tiếp tục, trong
đó tập trung vào cam kết gắn bó của nhân viên dựa vào các chi phí, nghĩa vụ của người
lao động để ở lại với tổ chức. Điều này cho thấy tổ chức nên tạo ra một văn hóa doanh
nghiệp đảm bảo sự phát triển của cam kết tình cảm. Nếu tổ chức không làm như vậy,
12 nó sẽ ảnh hưởng đến tổ chức cam kết tổng thể, như thể hiện trong các tài liệu nghiên
cứu.
Một nghiên cứu khác của Nadaraj Naicker: “Văn hóa tổ chức và cam kết gắn
bó của nhân viên” (2008) được thực hiện tại nhà máy giấy Nampak tissue tại Nam Phi
nhằm nghiên cứu văn hóa hiện tại của tổ chức, văn hóa ưa thích của tổ chức và mức
cam kết gắn bó hiện tại của người lao động. Nghiên cứu được thực hiện với một mẫu

tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên nghiên cứu được
thực hiện tại một công ty với mẫu quan sát không nhiều nên chưa mang tính khái quát
và đại diện.
1.2. Các học thuyết về giữ chân nhân viên
1.2.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu ( Need Theory )
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và
David Mc.Cleiland. Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ
sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm – sinh lý của họ.
Abraham Maslow (1943) đã chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ
thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng, và cao nhất là tự thể hiện. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr
119,120). Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn
trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất
hiện và khống chế con người. Theo đó, nhu cầu ở mức thấp phải được thỏa mãn trước
khi xuất hiện nhu cầu ở mức cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức
chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành
động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng của
cá nhân và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Một đại diện khác của thuyết nhu cầu là thuyết E.G.R của Clayton Alderfer
(1972). Thuyết ERG: E (existence), R (related net ),G (growth) về cơ bản dựa trên học
thuyết của Maslow: con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ
bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011,
tr 123).
Alderfer cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa
mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở
bậc thấp hơn lại tăng lên.
Ông xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là
“mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự

chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó.
1.2.2 Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom (1964)
Victor H. Vroom khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler. Thuyết
này bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Vroom cho rằng một
15 cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H.
Vroom được xây dựng theo công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay
phần thưởng như mong muốn. Do đó, người lao động cần phải được tạo lòng tin rằng
khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng thời, phần
thưởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân khác nhau
thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng khác nhau.
Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam (1965) đưa ra
quan niệm cho rằng động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn
nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối
xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của
mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi,
họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối.
1.2.3 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm :