Chng 1: Chng dn nhp
CHNG DN NHP
1. Lý do chn ti
Ngày nay môi trờng kinh doanh có sự ảnh hởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản
xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ
kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh
doanh, đó là chiến lợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hớng hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải
đủ sức cạnh tranh trên thị trờng nội địa mà phải có khả năng vơn ra thị trờng quốc
tế. Trong chiến lợc chung của toàn doanh nghiệp, chiến lợc sản phẩm có vị trí, vai
trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lợc và kế
hoạch khác nhau nh: chiến lợc đầu t phát triển, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối
và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Thực tế ở nớc ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình
quản trị chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu và cha
có các phơng pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lợc sản phẩm cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại công ty
TNHH một thành viên SCM qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh
doanh cũng nh cán bộ công nhân viên công ty. Tôi đã chọn đề tài: Một số giải
pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô và linh kiện điện tử tại
công ty TNHH một thành viên SCM, với những mong muốn góp một phần nhỏ
thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra
trờng.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc
xây dựng một chiến lợc kinh doanh cho công ty. Qua đó, bớc đầu đề xuất một số
biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty TNHH một thành viên
SCM.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô và
linh kiện điện tử tại công ty TNHH một thành viên SCM.
- Vạch ra phơng hớng và đề xuất một số giải pháp chiến lợc cho công ty.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
2
Chương 1: Chương dẫn nhập
CH¦¥NG 1
Lý LUËN CHUNG VÒ X¢Y DùNG
CHIÕN Lîc kinh doanh cña
doanh nghiÖp
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
3
Chng 1: Chng dn nhp
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, phác họa
quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính
toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kỹ lỡng nhằm dẫn đắt đơn
vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh là
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phơng tiện và
cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh
doanh (Giáo trình Quản trị chiến lợc - PGS. TS. Lê Văn Tâm).
Chiến lợc kinh doanh là tập hợp mục tiêu cơ bản dài hạn, đợc xác định phù
hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, phơng tiện để đạt đợc những mục tiêu đó
một cách tốt nhất sao cho phát huy đợc những điểm mạnh, khắc phục đợc những
điểm yếu của tổ chứ, đón nhận đợc các cơ hội né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do
những nguy cơ từ môi trờng bên ngoài (Giáo trình quản trị chiến lợc GS.TS
Đoàn Thị Hồng Vân).
1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
hai chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của doanh
nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây dựng
trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến
lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong từng
tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành động có thể
đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến lợc
định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình thực
hiện chiến lợc định hớng.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
5
Chng 1: Chng dn nhp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trờng
kinh doanh và thờng đợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh
nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phơng hớng phấn đấu của
doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến
lợc để thực hiện sứ mệnh nhng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu
chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo l-
ờng cho việc thực hiện trong thực tế.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
6
Bc 1: Xỏc
nh s
mnh v cỏc
ợc thành công.
1.2.1.2 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện nh thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Mục tiêu càng cụ thể thì càng
dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định l-
ợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ
là phiêu lu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽ
chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải
phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn
toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực
hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù hợp với
sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi
này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
7
Chng 1: Chng dn nhp
các kế hoạch hành động. Ví dụ, trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu
cần đợc thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận. Các mục tiêu đó phảI đo l-
ờng đợc, có định lợng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp và đợc u tiên.
1.2.2 Phân tích môi trờng bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
có cần phải tránh.
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc
với đồng tiền của các nớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trờng quốc tế.
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng trớc đợc. Nh vậy các
hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tơng lai kinh doanh
trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lu quốc tế
Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu t
nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trờng trong nớc.
- Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của môi trờng chính trị có thể ảnh hớng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngợc lại. Hệ thống
pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trờng chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hởng đến sản phẩm, ngành nghề phơng thức
kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi
phí sản xuất, chi phí lu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
9
Chng 1: Chng dn nhp
cấp
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
cp cỏc
ngun
lc
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
mua
Nguy c cú i
th cnh tranh
Nguy c cú dch
v thay th
Chng 1: Chng dn nhp
Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
- Những đối thủ tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị tr-
ờng.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ
tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy
vào ngành nh:
- Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đợc xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởng đến giá thành,
đến chất lợng sản phẩm do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố
đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm
tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tố làm tăng áp lực
từ khách hàng:
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở
tình trạng bất lợi.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Nghiên cứu các yếu tố này để thấy đợc thế mạnh và điểm yếu trong là các yếu
tố bên trong của tổ chức. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều
yếu nh nhau trên mọi lĩnh vực sẽ đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và
chiến lợc. Đánh giá môi trờng nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của
công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nh điểm yếu
mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt
mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích nhân
lực, phân tích marketing, phân tích nguyên vật liệu.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
12
Chng 1: Chng dn nhp
Tài chính
Để phân tích tình hình tai chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số
13
Chng 1: Chng dn nhp
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
+ Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
- Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vào nghiên cứu
và phát triển thờng đa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có
thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm
hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm
nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là
nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
hoặc nâng cao chất lợng.
- Nguyên vật liệu
Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơng pháp quản
lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh
nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về chi phí thấp. Do vậy
quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lợng tiền mặt nằm
trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những
điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những
điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc. Xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm
mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối
thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm
doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.
1.2.4 Xây dựng các phơng án chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà
luôn vận động đa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững
mở rộng vị thế của mình trên thị trờng.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt mà doanh nghiệp kiểm soát
đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh
tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
15
Chng 1: Chng dn nhp
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống nh đối thủ cạnh tranh những rẻ
hơn, doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo
nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản
phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ
hơn.
+ Các kiểu chiến lợc cạnh tranh
- Chiến lợc chi phí thấp: là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ
lực để hớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lợc khác biệt hóa: mục đích của chiến lợc này là để đạt đợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất
theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn
so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận đợc mức lợi nhuận cao hơn.
- Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa
chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn đặc thù,
đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của
dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trờng giúp doanh nghiệp tập trung sức
mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.
1.2.4.3 Chiến lợc đầu t
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều
đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đa ra quyết định nên đầu t vào
đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:
số lợng nh khối lợng bán, thị phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... đây là
những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn
định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả
năng sinh lợi.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinh doanh
đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai
lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng còn phải
có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh. Đó là các tiêu
chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự
thích ứng của chiến lợc với thị trờng...
1.2.6 Thực hiện chiến lợc
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành
những hành động cụ thể.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
17
Chng 1: Chng dn nhp
Thực thi chiến lợc có ảnh hởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới
cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lợc kỹ năng của
mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lợc bao gồm phát triển chiến lợc
nh ngân sách hỗ trợ, các chơng trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động
viên khuyến khích và khen thởng cán bộ công nhân viên...
Việc thực thi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc
vào chất lợng chiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của
nhà quản trị.
1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc
Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không? Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc do không thu
hút đợc nguồn nhân lực. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và
3. S dng cỏc im mnh
tn dng c hi
2.
3. Vt qua bt trc bng
cỏch tn dng im mnh
W: Nhng im yu
1.
2.
3. Lit kờ nhng im yu
Cỏc chin lc WO
1.
2.
3. Hn ch mt yu tn
dng cỏc c hi
Cỏc chin lc WT
1.
2.
3. Ti thiu húa im yu
tn dng c hi
Bảng 1.3 Phân tích ma trận SWOT
S (strengths) : Các mặt mạnh
O (Opportunities) : Các cơ hội
T (Threats) : Các nguy cơ
W (Weaknesses) : Các mặt yếu
Phân tích SWOT là một trong năm bớc hình thành chiến lợc kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lợc, xác
định mục tiêu chiến lợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lợc, xác định
cơ chế kiểm soát chiến lợc. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh
2.1.1 Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty
Tªn c«ng ty b»ng tiÕng viÖt: c«ng ty TNHH mét thµnh viªn SCM
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
21
Chương 1: Chương dẫn nhập
Tªn c«ng ty b»ng tiÕng n¬c ngoµi: SCM company limited
Tªn giao dÞch: Mét thµnh viªn Co.LTD
Vèn ®iỊu lƯ: 900.000.000
Tỉng sè nh©n viªn: 500 ngêi
§iƯn tho¹i: 0616.251817
Fax: 0616.251817
Email: www.scm.com.vn
§Þa chØ: Trơ së chÝnh: F6 Tỉ 16, KP6, P.Tam HiƯp, TP. Biªn Hoµ, TØnh §ång Nai
LÜnh vùc ho¹t ®éng:
- Gia c«ng s¶n xt d©y c¸p antena, d©y c¸p më réng s¶n xt linh kiƯn cho
xe « t«
- S¶n xt chi tiÕt b»ng nhùa, èng nhùa, miÕng ®Ưm (mót) bäc d©y ®iƯn vµ
d©y antena, bao b× nhùa vµ giÊy.
2.1.2 C¬ cÊu tỉ chøc vµ bé m¸y qu¶n lý cđa c«ng ty
2.1.2.1 NhiƯm vơ chøc n¨ng cđa c¸c phßng ban
S¬ ®å 2.1 S¬ ®å tỉ chøc
+ Tõ s¬ ®å trªn ta thÊy
T¹i c«ng ty TNHH SCM, mçi phßng chøc n¨ng ®ỵc coi nh mét ®¬n vÞ kinh
doanh ®éc lËp víi chÕ ®é h¹ch to¸n riªng. Mçi phßng bỉ nhiƯm mét qu¶n lý ®Ĩ
®iỊu hµnh c«ng viƯc kinh doanh cđa phßng.
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
22
GIÁM ĐỐC
P. KẾ
ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu t của công ty, ban hành
quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý
trong công ty, ký kết hợp đồng nhân danh công ty, bố trí cơ cấu tổ chức của công
ty, kiến nghị phơng án sử dụng lợi nhuận hoặc sử lý các khoản lỗ trong kinh
doanh, tuyển dụng lao động.
- Giám đốc là ngời chỉ đạo công tác chuẩn bị hoạch định chiến lợc và kế
hoạch kinh doanh. Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo công tác
tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy,
chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ chức quá trình kinh doanh. Giám đốc trực
tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phó giám đốc: là ngời giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám
đốc vắng mặt. Có trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc
của công ty. Phó giám đốc công ty có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh
thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động đợc Giám đốc uỷ quyền.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
23
Chng 1: Chng dn nhp
+ Phòng kế hoạch: chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và ký kết các hợp đồng
về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Phòng kinh doanh tổng hợp: giúp giám đốc công ty chuẩn bị triển khai các hợp
đồng kinh tế. Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hoá. Phát triển
mạng lới bán hàng của công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở rộng mạng lới
kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu, làm thủ tục hải quan.
+ Phòng kế toán: thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế toán tài chính của công
ty. Có chức năng giúp Giám đốc công ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch
kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm, thực hiện hạch toán kế toán theo pháp
lệnh kế toán thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nớc, quản lý quỹ tiền mặt và
ngân phiếu.
+ Phòng kỹ thuật: có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, bảo trì
máy móc, xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lợng.
quản lý. Ngoài việc tuyển dung thêm các vị trí, công ty còn tự đào tạo nhân viên
của mình bằng cách cho họ đi học để nâng trình độ cao hơn. Và cho họ tham gia
vào các lớp ngắn hạn về chuyên môn để cập nhật thờng xuyên các kỹ năng, các
văn bản pháp qui mới.
- Về mặt số lợng: Tổng cán bộ công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô
sản xuất thì đến hiện tại công ty đã có tổng số lao động là 500 ngời với mức thu
nhập bình quân là 1.700.000đ/ngời/tháng.
- Về mặt chất lợng: toàn công ty có mời ngời có trình độ đại học và hai mơi ngời
có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật
có trình độ hầu hết là đại học và độ tuổi trung bình là ba hai.
- Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung
bình khoảng 86%, đợc tập trung chủ yếu trong khâu gia công cáp, đóng gói vì
công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phụ trợ, do đặc điểm công việc
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
25
Copyright: Tài liệu đại học ©