BỘ CÔNG THƯƠNG
BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀINGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN HẬU KHỦNG HOẢNG VÀ SUY THOÁI
KINH TẾ THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2020 Thực hiện theo Hợp đồng số 20.12.RD/ HĐ-KHCN.
Ngày 15/3/2012 giữa Bộ Công thương và Trường Đại học thương mại
CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA
Các thành viên: TS Nguyễn Hoàng Việt
Ths Đỗ Thị Bình
TS Nguyễn Đức Nhuận
TS Nguyễn Viết Thái 9663
Hà Nội - 2013
-1-
động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nh
ưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những
quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông
qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức".
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
bao gồ
m không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà -2-
còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua
thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa
chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ
toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm
việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các
hoạt động cũng như các quyết định CL của 3 cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau,
và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi củ
a môi trường bên ngoài.
cho SBU 1
Các chức năng KD
cho SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
CL chức năn
g
-3-
1.1.4. Chiến lược kinh doanh
CLKD là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l í
luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu &
Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở VN. Có nhiều cách nhìn nhận và định
nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ
thể. Tuy nhiên có thể khái quát m
ột cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL
cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực
để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty".
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướ
ng CL
chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin,
R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng
sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CL cấp DN và có tiêu
điểm ở tăng cường vị thế
cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ
lược [3].
Như vậy, TCT là một thuật ngữ chung và có tính phổ quát nhất bởi cấu trúc được
hiểu là hạt nhân của chiến lược và hệ thống, và cùng với 2 yếu tố này hợp thành bộ
khung – “hardware” cho thành công của DN. Trong nội hàm của thuật ngữ này có liên
quan đến thuật ngữ “tái thiết lập” (re-engineering) để chỉ trạng thái tái cấu trúc từ gốc rễ
“kết cấu hạ tầng” mà trọng tâm là các quá trình kinh doanh cốt lõi và đổi mới các nguồn
lực, đặc biết nguồn lực công nghệ và tri thức cho các quá trình này để tạo 1 chuyển biến
căn bản về chất trong cấu trúc thực hiện sứ mạng, mục tiêu đã được xác lập của DN [1].
Mức cao nhất của tái cấu trúc là “tái tạo lập” (recreating) nghĩa là đổi mới toàn bộ hoặc
phần cơ bản các c
ấu tử hiện hữu kể cả kiến thức thượng tầng và kết cấu hạ tầng của DN
mà biểu hiện khác biệt nhất của nó là sự thay đổi cả tư duy, cả hoạch định sứ mạng, mục
tiêu của DN và cả xây dựng lại kết cấu cho phù hợp với sứ mạng, mục tiêu mới này của
DN.
Về nguyên lý, có thể lựa chọn yếu tố
vận hành bất kỳ cấu tử nào hoặc bất kỳ
tương tác giữa các cấu tử của DN để làm đối tượng của TCT, tuy nhiên vì thuộc tính
bản chất của TCT là nhằm đạt tới một hiệu suất thực hiện cao hơn cho mục tiêu tổng
thể nên có thể tổng hợp 4 đối tượng chủ yếu để TCT đúng hướng, có trọng tâm và mang
hiệu quả cao là TCT các chiến lược, các quá trình, các ngu
ồn lực và tổ chức của DN,
trong đó TCT CLKD có xác suất thành công cao nhất cho cả DN đang mạnh và DN
yếu, còn nếu tập trung vào TCT các yếu tố khác (nguồn lực tài chính, công nghệ) thì chỉ
có hiệu lực cao với DN mạnh, còn với DN yếu, tỷ lệ thành công rất thấp [7].
Điều này cũng hoàn toàn đúng về lý luận, bởi trong các loại cấu trúc DN thì cấu
trúc CL (bao hàm cả chiến lược công ty, các CLKD và các chiến lược chức năng) là cấu
trúc t
ạo 1 cân bằng có ý nghĩa toàn cục trong nội bộ DN cũng như tạo một thích nghi phù
hợp với môi trường, thị trường trong dài hạn theo thời gian thực (real time) của nó. Mặt
khác, trong nội hàm của TCT CLKD, trọng tâm của nó lại là TCT CLKD gắn với các
Bán sản phẩm
Quảng cáo, xúc tiến
Bán sản phẩm
Thiết kế sản phẩm
Mua NPL
Chế tác, sản xuất
Phân phối
Định giá
Bán hàng
Dịch vụ
Cận biên lợi nhuận
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí
Tổng giá trị
khách hàng
Tổng chi phí
khách hàng
Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng
Nguồn: [Ph. Kotler] -6-
thị trường
Định vị giá trị
Chào hàng thị trường
Kênh marketing
Uy tín, giá trị thương hiệu
Tạo lập nguồn lợi thế cạnh tranh
Cun
g
ứn
g
g
iá tr
ị
Cận biên lợi nhuận
Tru
y
ền thôn
g
g
iá tr
ị
Truyền thông kinh doanh
Xúc tiến thương mại
Bán hàng
Dịch vụ KH & Marketing quan hệ
dựa vào những đánh giá thay đổi bên ngoài còn TCT CLKD không chỉ xem xét thay đổi
bên ngoài mà còn xem xét động cơ, điều kiện bên trong, vì vậy nói phát triển là gắn v
ới
thay đổi còn TCT là gắn với chuyển đổi có tổ chức, có chủ đích; thứ ba, việc phát triển
CLKD có thể diễn ra ở bất cứ một yếu tố, một bộ phận nào của CLKD, có thể là độc lập
với nhau hoặc là mang tính đa chức năng, nghĩa là mang tính "triển khai" là chủ yếu,
còn TCT CLKD cần được xem xét trong tính hệ thống, tính toàn cục, cân đối và phải có
bước đi phù hợp.
Điều đó có nghĩa là, khi phát triển CLKD được triển khai trên diện
rộng của chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng sẽ tạo áp lực, động cơ cho TCT CLKD. -8-
- Về nội hàm, TCT CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm
tái lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị; tổ
chức và lãnh đạo CLKD mới. Theo đó, TCT CLKD là quá trình tái cấu trúc các nội
dung CLKD cấu thành theo một trình tự quy trình để tạo lập một cân bằng và thích nghi
cho cấu trúc CLKD mới với những thay đổi, đột biến CL trong môi trường và thị
trường của DN.
Cần lưu ý rằ
ng, TCT CLKD chỉ bao hàm sắp xếp và cấu trúc lại các yếu tố nội
hàm của CLKD nhằm làm cho các SBU trở nên cân bằng, thích nghi và cạnh tranh hơn
trên các đoạn thị trường chiến lược. Sự cân bằng nội tại trong cấu trúc CLKD được hiểu
trên 3 yếu tố: sự cân bằng trong cấu trúc từng quá trình, từng nội dung CL; sự cân bằng
giữa cấu trúc nội dung với các NLKD; sự cân bằng tổng thể của cấu trúc với m
ục tiêu
CLKD.
1.3. Một số lý thuyết cơ sở về tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng
Xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được
n thống như tài
chính, nhân lực, nguyên liệu, nhà xưởng, trang thiết bị mà trong KD hiện đại còn bao
hàm các nguồn lực thời cơ, thời gian & tốc độ, phần mềm CNTT và tri thức (R&D).
Quy trình bao hàm những tập hợp các hoạt động khác nhau được thực hiện theo
1 trình tự & nội dung & định vị từ đầu vào đến đầu ra của 1 hoặc 1 nhóm hiệu lực trên
1 vị trí hoặc 1 không gian tác ngiệp xác định. Trong 1 DN có rất nhiều quy trình khác
nhua, tuy nhiên theo Ph. Kotler đã tổng h
ợp 5 quá trình cốt lõi mà 1 DN có hiệu suất
cao phải tổ chức & phát triển: quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình quản trị tồn
kho, quá trình thu hút và giữ gìn khách hàng, quá trình đặt hàng & thanh toán, quá
trình dịch vụ khách hàng.
Tổ chức bao hàm không chỉ các cơ cấu mà còn cả các chính sách, các yếu tố văn
hóa DN được kết hợp chức năng với nhau & phát triển thích ứng với môi trường thay
đổi theo 1 tầm nhìn và mục tiêu dài hạn xác định.
1.3.3. Lý thuyết chuỗi giá trị cung ứng
M. Porter nhận dạng các cách thức sáng tạo và cung ứng nhiều hơn giá trị cho
khách hàng của mỗi DN. Trên tầm mức CL, một chuỗi giá trị của DN có 9 nhóm hoạt
động trong đó có 4 nhóm hoạt động có tính hỗ trợ gồm kết cấu hạ tầng, QT nguồn nhân
lực, phát triển công nghệ và mua sắm trang thiết bị; và 5 nhóm hoạt động có tính chủ
chốt gồm logistic đầu vào và đầu ra, sản xuất- tác nghiệp, marketing bán hàng và dịch
vụ khách hàng. Cả 9 ho
ạt động này đều có quan hệ tương tác với nhau và đều có đóng
góp vào cận biên lợi nhuận của DN. Theo tiếp cận kinh doanh hiện đại trên thì theo bản
Các cổ
đông KD
Các quá trình
Các nguồn lực Tổ chức
Lập và phát triển các CLKD
để thỏa mãn các cổ đông
then chốt
phẩm và hình thành 2 loại hình DN chính: DN SX-TM và DN TM-DV. Trong cả 2 loại
hình DN này hàm lượng và lĩnh vực TM đầu ra có khác nhau những vị trí và bản chất
TM ở các loại hình DN này là như nhau.
Như vậy, CLKD của các DN ngành may VN xác lập, nhấn mạnh các nội dung,
khía cạnh kinh doanh trong cấu trúc CLKD, tuy nhiên do vị thế của TM luôn gắn chặt
và đồng hành với những yếu tố môi trường, thị trường và khách hàng nên có nội dung ở
hầu hết các khâu của quá trình qu
ản trị, có mối quan hệ mật thiết với các nội dung khác
của CLKD dù nó không đề cập trực tiếp nhưng lại có tác động ngược trở lại, điều tiết
các thông số CL về sản xuất và dịch vụ khác của DN.
Về thực chất, CLKD của các DN ngành may VN có liên quan trực tiếp tới việc
phát hiện và kích hoạt các nguồn thời cơ và lợi thế cạnh tranh từ thị trường tiêu thụ
;
điều chỉnh và phát triển lựa chọn loại thị trường và định vị thị trường; xác lập các quyết
định chỉ tiêu TM có liên quan đến CL sản lượng/chi phí sản xuất; các CL truyền thông
kinh doanh và XTTM; các CL phân phối và bán hàng trên thị trường tiêu thụ của DN,
… nghĩa là hầu hết những quyết định CL và lựa chọn CLKD của DN, đến lượt nó,
CLKDTM lại có quan hệ đến các CL chức năng của DN như: công nghệ - sản xuấ
t, tài
chính và đầu tư, tổ chức và nhân lực, công nghệ. -11-
Về nội hàm, CLKD của các DN ngành may VN được hiểu theo tiếp cận chuỗi
cung ứng giá trị là tập hợp các quyết định kinh doanh trong lựa chọn, cung ứng, truyền
thông và thực hiện các giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu nhằm góp phần thực hiện sứ
mạng, mục tiêu CLKD đã được xác lập của DN.
Về cấu trúc, CLKD của các DN ngành may VN bao gồm CL lựa chọn giá trị đáp
ứng thị trườ
ng mục tiêu thông qua cập nhật thông tin, phân tích CL và tái cấu trúc theo
ạ
o CLKD và văn hoá DN
TCT triết lý kinh doanh
TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường
TCT CL chào hàng thị trường
TCT CL thương hiệu sản phẩm và DN
TCT CL kênh marketing và dịch vụ logistics
Các thay đổi
CL từ môi
trường kinh
doanh và
động lực bên
tron
g
DN
Cấu trúc
CLKD mới
Liên h
ệ
n
g
ư
ợ
c -12-
dựa trên việc sơ đồ hóa việc phân loại các nhân tố môi trường (bên trong và bên ngoài)
có ảnh hưởng đến vị thế CL hiện tại và trong dài hạn của DN. Cụ thể phân tích TOWS
đòi hỏi việc quan trắc (scanning) bốn nhóm nhân tố: các cơ hội và mối nguy cơ, đe dọa
Các chiến lược W-T:
CL Hạn chế điểm yếu &
né tránh nguy cơ, đe dọa.
Hình 1.7: Các định hướng TCT CLKD qua phân tích ma trận TOWS
Dựa trên việc nhận dạng các nhân tố môi trường và ảnh hưởng, tác động của
chúng đến vị thế CL của DN cũng như khả năng phản ứng, thích nghi của DN với áp
lực, ảnh hưởng của môi trường; phân tích TOWS cho phép các nhà QTCL của DN phát
triển 4 phương án: CLKD S-O, S-T, W-O, W-T như trong hình 1.7. Hai là, trong phân
tích TOWS, không chỉ phân tích ở trạng thái "tĩnh", mà còn phải phân tích ở trạng thái
động, có nghĩa là phân tích TOWS ở các giai đoạn, thời đ
iểm khác nhau (hình 1.8).
Hình 1.8: Mô hình phân tích TOWS động [6, Tr 112]
1.4.2.2. Tái cấu trúc chiến lược phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường
Một DN quyết định hoạt động trên một thị trường rộng lớn thường không thể
phục vụ hết được tất cả khách hàng trên thị trường đó. Nhu cầu lớn, phân tán trên một
thị trường là cơ hội cho các DN biết lựa chọn đúng và tậ
p trung nỗ lực TCT CLKD vào
S W
O SO WO
T ST WT
S W
O SO WO
TSTWT
Hình 1.9: Quy trình TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị [10]
I
1
I
1
I
1
I
2
I
2
I
2
I
3
I
3
I
3
G
1
G
2
G
3
G
1
3
I
3
G
1
G
2
G
3
G
1
G
2
G
3
d- Chuyên môn hóa chọn
lọc (Liên hợp)
e- Chiếm lĩnh thị trường
(Tổng hợp)
Kí hiệu: I- Nhu cầu về SP của người mua / G- Nhóm người tiêu dùng
Hình 1.10: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu & hình thức KDTM [10]
Bước 2: Tái lựa chọn thị trường mục tiêu: Phát triển phân đoạn thị khách hàng
làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thị trường tiềm năng. Lúc này nhà quản trị phát
triển CLKD phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định sẽ phát triển lựa
chọn bao nhiêu đoạn thị
trường làm mục tiêu. Việc đánh giá các đoạn thị trường ngành
1. Tái phân đoạn
may phải đồng thời dựa trên các tiêu thức chủ yếu sau: (1) Quy mô và mức độ tăng
trưởng (hiện tại và tiềm năng) của đoạn thị trường. (2) Mức độ hấp dẫn về cấu trúc
đoạn thị trường (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter). Sau khi đã đánh giá
các đoạn thị trường, nhà quản trị CLKD phải quyết định lựa chọn hình thức tổ
chức
KDTM phù hợp trên đoạn thị trường mục tiêu đó. Thông thường có 5 cách lựa chọn
như trong hình 1.10 và tương ứng với nó là cấu trúc CL đáp ứng thị trường.
Bước 3: Tái định vị giá trị trên thị trường mục tiêu: Sau khi quyết định phục vụ
đoạn thị trường nào, nhà quản trị CLKD phải quyết định xâm nhập đoạn thị trường đó
ra sao (định vị
giá trị SBU trên đoạn thị trường). Nếu phần thị trường đã ổn định thì có
nghĩa là ở đó có cạnh tranh. Trước khi giải quyết vấn đề xác định vị thế của mình, cần
phải xác định vị thế của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có. Trong trường hợp này,
phải phát hiện tất cả những mặt hàng sản phẩm thông thường và đặ
c biệt hiện đang
được chào bán trên đoạn thị trường cụ thể. Đồng thời cần phải tìm hiểu xem khách hàng
hợp thành đoạn thị trường này thực sự muốn tìm kiếm giá trị gia tăng gì với mặt hàng
sản phẩm/dịch vụ được cung ứng bởi DN.
1.4.3. Tái cấu trúc chiến lược tạo lập và cung ứng giá trị
1.4.3.1. Tái cấu trúc chiến lược chào hàng thị trường
Các DN thỏ
a mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra các đề xuất giá
trị - đó là một tập hợp các lợi ích mà DN chào mời tới khách hàng để thỏa mãn nhu cầu
của họ. Các đề nghị giá trị vô định hình được thiết lập một cách hữu hình bởi chào hàng
và được hiểu là một sự phối hợp của các sản phẩm, các dịch vụ, thông tin và các trải
nghiệm [3]. Một chào hàng thị trường (CHTT) được hiểu là tích hợ
p những đặc tính
khác biệt nổi trội về cấu trúc và chất lượng của sản phẩm với các dịch vụ gắn liền với
sản phẩm và thương mại sản phẩm đó cùng các chào giá thương mại sản phẩm để tạo
lập một đề xuất giá trị phù hợp với nhu cầu và mong muốn của tập khách hàng mục
Hình 1.12: Cấu trúc 3 lớp thuộc tính của phối thức sản phẩm [5]
Như vậy một phối thức sản phẩm được cấu tạo từ 3 mức sản phẩm: sản phẩm cốt
lõi, sản phẩm hiện hữu và sản phẩm gia tăng. Bản chất của sản phẩm cốt lõi không phải
là một tập hợp các thông số hợp thành công n
ăng sản phẩm và không ai bán công năng
Tính hấp dẫn
củaCHTT
Giá bán d
ự
a trên
g
iá tr
ị
Các dịch vụ
hỗn hợp &
chất lư
ợ
n
g
Các đường nét nổi
trội của sản phẩm
& chất lượng
Điều kiện giao hàng
và thanh toán
Bảo
hành
Hình
ảnh,
nh
ậ
n đư
ợ
c
Sản
phẩm
cốt lõi
Sản phẩm
hiện hữu
Sản phẩm
gia tăng -16-
mà là bán lợi ích của công năng mà khi mua dùng sản phẩm, khách hàng thỏa mãn về
bản chất nhu cầu của mình. Tiếp theo trong giao dịch thương mại khi tiến hành các
thương thảo để dẫn tới quyết định mua thường đề cập đến 6 thuộc tính mà người mua
có thể nhận biết và phân biệt được giữa 2 phối thức có cùng một sản phẩm cốt lõi và tạo
lập mức sản phẩm hiện hữ
u, đó là: mức chất lượng, đặc tính nổi trội, phong cách mẫu
mã, bao gói dãn nhãn và các dịch vụ trước bán. Cuối cùng để kích thích gia tăng quyết
định mua, có thể chào hàng thêm những dịch vụ hoặc lợi ích bổ sung để hình thành
mức sản phẩm gia tăng.
Mỗi mặt hàng có những liên hệ cấu trúc bậc xác định với mặt hàng khác. Các
bậc mặt hàng của sản phẩm được sắp xếp từ các nhu cầu că
n bản xuống tới các danh
mục (tên) hàng cụ thể cho phép thỏa mãn những nhu cầu đó. Với mặt hàng may mặc,
có thể chỉ ra 6 mức của một hệ bậc sản phẩm xác định:
- Chủng loại nhu cầu may mặc là tập nhu cầu có tính cơ bản làm hiện thực hóa
những yêu cầu của sản xuất, hoặc trong các kênh phân phối.
Từ các luận cứ trên cho th
ấy, TCT CL CHTT của một DN ngành may chủ yếu
bao hàm các yếu tố sau:
Một là, làm thích ứng phối thức sản phẩm với nhu cầu thị trường mục tiêu, bao
gồm các quyết định CL phát triển mức sản phẩm may cốt lõi của DN gồm: quyết định
mức và cải biến mức chất lượng sản phẩm cốt lõi và các quyết định phát triển mức sản
phẩm hiện hữu gồ
m có: phát triển lựa chọn thương hiệu và định vị thương hiệu sản
phẩm; phát triển phong cách mẫu mã sản phẩm may mặc; phát triển đặc tính & bản sắc
nổi trội của sản phẩm; bao gói; dán nhãn sản phẩm và các quyết định dịch vụ đối với
sản phẩm.
Hai là, phát triển cấu trúc nhóm mặt hàng (tuyến/dòng sản phẩm) của chào
hàng thị trường, bao gồm các quyết định CL phát tri
ển - mở rộng / thu hẹp nhóm hàng
có liên quan đến chiều dài (tổng số tên hàng) của nhóm hàng, đặc tính nổi trội (mồi
nhử) của nhóm hàng, hiện đại hóa nhóm hàng hoặc thu hẹp, loại bỏ nhóm hàng và phát
triển nhóm hàng mới bổ sung.
Ba là, phát triển sản phẩm may theo chu kỳ sống: Giai đoạn giới thiệu có đặc
điểm là tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp, khi sản phẩm đang được đưa ra mạng phân
phối. Nếu thành công sản phẩm sẽ bước sang giai đoạn tăng trưởng với doanh số tăng
nhanh, lợi nhuận vọt cao. Trong giai đoạn này DN cố gắng phát triển mặt hàng bằng
cách cải tiến chất lượng, xâm nhập những đoạn thị trường mới, những kênh phân phối
mới và cập thời giá bán. Kế đó là giai đoạn chín muồi, ở đây, doanh số tăng chậ
m lại,
lợi nhuận bình ổn, DN phát triển những CL đổi mới nhằm thúc đẩy doanh số tăng
nhanh trở lại, trong đó có việc đổi mới thị trường, đổi mới mặt hàng bằng CL tăng
cường sức cạnh tranh mặt hàng, tăng cường đặc tính nổi trội và cải biến phong cách,
mẫu mã, kiểu mốt mặt hàng và đổi mới cấu trúc chào hàng hỗn hợp. Sau cùng sản phẩm
bướ
đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác biệt hóa, và giá của các
đối thủ cạnh
tranh. Nhiệm vụ của CL định giá và chào giá là thiết lập những khác biệt về chất lượng
được cảm nhận, điều đó góp phần cho những khác biệt về chất lượng được cảm nhận,
điều đó góp phần cho những khác biệt về giá giữa các loại trong một nhóm.
- Phát triển giá mặt hàng mới do mô phỏng hoặc các biến thể. Một DN ngành
may có kế hoạch tri
ển khai một mặt hàng mới do mô phỏng hoặc biến thể sẽ đương đầu
với việc xác lập định vị mặt hàng và phải quyết định về vị thế tương quan chất lượng và
giá của mặt hàng.
- Điều chỉnh giá CHTT: Các DN ngành may điều chỉnh giá được hoạch định
(còn gọi là giá căn bản) để tính đến những khác biệt của đủ dạng khách hàng và yếu tố
hoàn cảnh đang thay đổi. Về nguyên lí, có các quyết định chiết khấu giá, điều chỉnh giá
và các khoản chiết giá, giá phân biệt, giá tâm lý, giá quảng cáo và giá theo địa lý. -19-
- Thay đổi giá chào hàng của DN. Các thay đổi về giá để đảm bảo tính khả thi là
cần thiết vì nhiều nguyền nhân đa dạng. Các cắt giảm về giá có thể trở nên cân thiết khi
kéo theo lợi nhuận tăng, khi các đối thủ cạnh tranh giảm giá, khi cần thiết phải giảm giá
để duy trì và phát triển một thị phần, hoặc để cân bằng nhu cầu, hoặc loại bỏ hẳn các
mặt hàng chậm luân chuyển. Tăng giá c
ần thiết khi chi phí tăng, nhu cầu tăng, do yêu
cầu của cân bằng nhóm hàng khi đã đạt được tời giới hạn tạm thời của công suất kinh
doanh hoặc do các nguyên nhân khác. Bất kỳ khi nào cần có những thay đổi về giá DN
đều phải xem xét cách thức phát triển chào giá cho phù hợp với thay đổi đó và chủ yếu
gồm các quyết định giảm giá, quyết định tăng giá và quyết định phản ứng xử giá khi đối
thủ
cạnh tranh thay đổi giá chào hàng.
định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án kênh chủ yếu
(kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc), điều
kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi phương án kênh ph
ải được đánh giá theo các tiêu
chuẩn kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng.
B. TCT tổ chức kênh marketing
TCT cấu trúc tổ chức kênh đòi hỏi phải tuyển chọn những người trung gian và
trung gian chức năng cụ thể, đôn đốc, động viên họ bằng một số quan hệ mua bán có
hiệu quả về chi phí. Mục đích là xây dựng “quan hệ cộng tác” và cùng lập kế hoạch
phân phối. Từ
ng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá qua việc so
sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh. Vì
môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, nên định kỳ phải tiến hành cải biến kênh.
DN phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ từng cá nhân người trung gian hay từng
kênh và khả năng tái thiết toàn bộ hệ thống kênh.
C. Xử lý xung đột trong hệ thống kênh
Đặc điểm của các kênh marketing là thay
đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba
trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển của các hệ thống marketing
dọc, ngang và đa kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn phát sinh từ
sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng khác biệt về nhận thức
và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích t
ối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội ngành,
thương lượng tập thể, trung gian hòa giải và trọng tài phân xử.
D. TCT chiến lược logistics
Quan niệm TCT CLKD đòi hỏi phải chú ý nhiều hơn đến logistics bởi logistics
là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng tiết kiệm chi phí và nâng cao mức độ thỏa mãn
khách hàng. Khi những người xử lý đơn hàng, những người làm kế hoạch lưu kho,
những người quả
lý dự trữ, phân hệ vận chuyển và giao hàng. Cuối cùng DN phải quyết định dịch vụ nào
tự làm (insourcing) và / hoặc thuê ngoài dịch vụ logistics (outsourcing) cũng như hình
thức tổ chức của nó: nhà quản trị kênh kiêm nhiệm, tổ, phòng hay ban chuyên trách về
logistics đầu vào và đầu ra của DN.
- TCT quá trình đặ
t hàng-thanh toán: Quá trình logistics bắt đầu từ đơn đặt hàng
của khách hàng. Ngày nay nhu cầu then chốt của DN là rút ngắn chu kỳ đặt hàng -
chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ khi đưa đơn hàng đến khi thanh toán. Chu kỳ
này bao gồm nhiều bước: nhân viên bán hàng nhập và chuyển đơn hàng, duyệt và đăng
ký đặt hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và sản xuất, gửi
hàng và hóa đơn, nhận tiền thanh toán. Chu kỳ này càng kéo dài thì mứ
c độ hài lòng
của khách hàng và lợi nhuận của DN càng thấp.
- TCT loại hình, địa điểm lưu kho & quản lý dự trữ hàng hóa: Mọi DN đều phải
bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi bán được chúng đi. Chức năng lưu kho là
cần thiết bởi vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau, để khắc
phục được những sai lệch về số lượng và thời gian & không gian mong mu
ốn. DN phải
quyết định phát triển địa điểm lưu kho, bởi càng có nhiều địa điểm lưu kho thì càng có
thể giao hàng nhanh chóng cho khách hàng nhưng điều đó lại làm cho chi phí lưu kho -22-
tăng lên. Do vậy, quyết định địa điểm lưu kho phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục
vụ khách hàng và chi phí phân phối. Mức dự trữ hàng là một quyết định quan trọng về
phát triển logistics và có ảnh hưởng rất lớn đến việc thỏa mãn khách hàng. Việc thông
qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì đặt hàng và đặt mua bao nhiêu.
Khi lượng dự trữ
giảm dần, phải biết đến mức tồn kho là bao nhiêu thì phải đưa đơn đặt
hàng mới. Mức tồn kho đó được gọi là điểm đặt hàng (tái đặt hàng). Lượng đặt hàng tối
lợi ích mà còn được định vị dựa trên niềm tin và giá trị hay dựa trên cảm xúc. Việc
đánh giá cấp độ đạt tới của định vị
tạo tiền đề cho các giai đoạn phát triển tiếp theo. -23-
B. Phát triển thương hiệu
Một DN có 4 chọn lựa khi phát triển thương hiệu (xem hình 1.14)
Hình 1.14: Các phương án phát triển thương hiệu [7 - Tr117]
DN có thể thực hiện việc mở rộng tuyến (các thương hiệu hiện tại được mở rộng
cho các hình thức, kích thước và hương vị mới của một sản phẩm hiện hữu), mở rộng
thương hiệu (các thương hiệu hiện tại được mở rộng cho các chủng loại sản phẩm mới,
đa thương hiệu (các th
ương hiệu mới được giới thiệu cho cùng một chủng loại sản
phẩm), hay thương hiệu mới (thương hiệu mới trong những chủng loại sản phẩm mới).
Ngoài ra các DN ngành may cũng có thêm những quyết định tái định vị thương hiệu,
phát triển bao gói và nhãn mác sản phẩm.
Mở rộng tuyến: Sử dụng một thương hiệu thành công để giới thiệu thêm các mặt
hàng trong một chủ
ng loại sản phẩm có sẵn dưới cùng một thương hiệu, như hương vị,
hình thức, màu sắc, các thành phần bổ sung, hay kích thước bao bì mới.
Mở rộng thương hiệu: Mở rộng thương hiệu liên quan đến việc sử dụng một
thương hiệu thành công để phát động những sản phẩm mới hay sản phẩm sửa đổi trong
một chủng loại mới.
Mở r
ộng thương hiệu: Sử dụng một thương hiệu thành công để phát động một
sản phẩm mới hay một sản phẩm sửa đổi trong một chủng loại mới.
Đa thương hiệu. DN giới thiệu những thương hiệu bổ sung trong cùng một
chủng loại. Đa thương hiệu mang lại một phương thức để thiết lập các tính năng khác
cho những công cụ XTTM chính có tính đến những yếu tố như CL đẩy hay kéo, giai
đoạn sẵn sàng của người mua và giai đoạn trong chu kỳ sống của mặt hàng. DN phải
theo dõi xem có bao nhiêu người trên thị trường biết đến mặt hàng, dùng thử nó và hài
lòng với nó. Cuối cùng, tất cả hoạt động XTTM phải được quản lý và phối hợp thống
nhất để đảm bảo sự nhấ
t quán, phân bổ theo thời gian thích hợp, đạt hiệu lực/chi phí
theo mục tiêu nâng cao hiệu suất bán hàng.
1.4.4.2. Tái cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng
Bán hàng được hiểu là quá trình kinh tế (thực hiện quan hệ hàng hóa - tiền tệ &
chuyển quyền sở hữu), xã hội (liên quan đến hành vi mua & quá trình quyết định mua
và giao tiếp xã hội của các nhóm xã hội) và quản trị (liên quan đến các CL, chiến dịch
và tác nghiệp giữa DN và tập khách hàng hiện hữu & tiềm năng c
ủa DN) để truyền
thông, XTTM và thực hiện các giao dịch, thương vụ giữa đại diện bán hàng của DN với
các khách hàng của nó. CL bán hàng & marketing quan hệ được chủ yếu định hướng
cho những người đại diện bán hàng có bậc sáng tạo cao và bao gồm các quyết định có
liên quan đến mục tiêu, phương thức, phương pháp bán hàng; tổ chức, quản trị lực
lượng bán hàng và giải pháp nâng cao hiệu suất bán hàng của DN trên toàn bộ không
gian thị trường tiêu th
ụ mục tiêu trong dài hạn. Theo nguyên lý, TCT CL bán hàng &
Copyright: Tài liệu đại học ©