ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA SƯ PHẠM
NGUYỄN MẠNH TƯỜNG
CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
1.1.3. Khái quát những nghiên cứu ở Việt Nam về quản lý giáo dục 9
1.2. Một số khái niệm 11
1.2.1. Tổ chức 11
1.2.2. Quản lý 12
1.2.2.1.Khái niệm. 12
1.2.2.2. Chức năng của quản lý: 14
1.2.3. Người quản lý 16
1.2.4. Các phương pháp quản lý 17
1.2.5. Biện pháp quản lý 18
1.2.6. Quản lý phát triển 18
1.3. Quản lý nguồn nhân lực 20
1.3.1. Bản chất của quản lý nguồn nhân lực 20
1.3.2. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực gồm: 23
1.3.3. Sự khác biệt nổi bật trong quản lý nguồn nhân lực là tạo ra sự khuyến
khích đủ mạnh để người lao động chủ động làm việc. 23
1.3.4. Quá trình quản lý nguồn nhân lực 24
1.4. Yêu cầu công tác quản lý đội ngũ giảng viên trong các trường đại học nước
ta hiện nay 30
1.4.1. Xu thế toàn cầu hoá tạo những cơ hội to lớn cho các nước đang phát triển
rút ngắn khoảng cách 30
1.4.2. Những vấn đề đặt ra cho nền giáo dục đào tạo nước nhà khi bước vào thế
kỷ XXI. 32
1.4.3. Khái quát về đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định. 34
Chương 2. Thực trạng đội ngũ giảng viên và quản lý phát triển đội ngũ giảng
viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 36
Chương 3. Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học
Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 61
3.1. Những căn cứ đề xuất các biện pháp 61
3.2. Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT Nam
Định 65
3.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên của trường Đại học Sư
phạm Kỹ thuật Nam Định 65
3.2.1.1. Mục đích của biện pháp. 65
3.2.1.2. Nội dung của biện pháp. 65
3.2.1.3. Các bước tiến hành. 69
3.2.2. Xây dựng qui trình tuyển dụng giảng viên. 69
3.2.2.1. Mục đích của biện pháp. 69
3.2.2.2. Những nội dung cơ bản của biện pháp. 70
3.2.2.3. Các bước tiến hành. 70
3.2.3. Xây dựng chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên. 71
3.2.3.1. Mục đích của biện pháp. 71
3.2.3.2. Nội dung của biện pháp. 71
3.2.3.3. Các bước tiến hành. 72
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá giảng viên. 72
3.2.4.1. Mục đích của biện pháp. 72
3.2.4.2. Nội dung của biện pháp. 73
3.2.4.3. Các bước tiến hành. 76
3.2.5. Xây dựng văn hoá quản lý đội ngũ Trường ĐHSPKT Nam Định. 88
3.2.5.1. Mục đích của biện pháp. 88
3.2.5.2. Nội dung của biện pháp. 88
3.2.5.3. Các bước tiến hành. 89
3.3. Kết quả khảo nghiệm về mức độ cần thiết tính khả thi của các biện pháp. . 90
Kết luận và khuyến nghị 95
1. Kết luận 95
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các quốc gia đều chú trọng xây dựng chiến
lược con người, tập trung đầu tư cho giáo dục đào tạo và khoa học, công nghệ
nhằm phát triển nguồn nhân lực, đào tạo bồi dưỡng nhân tài và coi đó là yếu tố
quyết định đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu phát triển.
Bậc giáo dục đại học, cao đẳng là bậc có vai trò quan trọng trong lĩnh
vực đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, đào tạo nhân tài cho đất nước.
Chính vì thế vấn đề đổi mới, nâng cao chất lượng đào tạo ở bậc đại học, cao
đẳng đang trở thành cấp thiết ở các nước hiện nay trong đó có cả Việt Nam nhất
là khi chúng ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO.
Để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ phát triển giáo dục đại học ở
nước ta từ nay đến năm 2020, ngày 2/11/2005 Chính phủ đã ra Nghị quyết số
14/2005/NQ – CP về đổi mới cơ bản toàn diện giáo dục Đại học Việt Nam giai
đoạn 2006 – 2020. Trong Nghị quyết nêu rõ: “Sau 20 năm đổi mới và 5 năm
thực hiện “ Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010”, giáo dục đại học ở
nước ta đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng hoá về loại hình và các hình
thức đào tạo, bước đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chương trình, quy
trình đào tạo và huy động được nhiều nguồn lực xã hội. Chất lượng giáo dục đại
học ở một số ngành, lĩnh vực cơ sở giáo dục đại học có những chuyển biến tích
cực, từng bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội. Đội ngũ cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học mà tuyệt đại đa số được đào tạo tại các cơ sở
giáo dục trong nước đã góp phần quan trọng vào công cuộc đổi mới và xây
dựng đất nước. 2
Tuy nhiên, những thành tựu nói trên của giáo dục đại học chưa vững
chắc, chưa mang tính hệ thống và cơ bản, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của
sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, nhu cầu học tập của nhân
dân và yêu cầu hội nhập quốc tế trong giai đoạn mới. Những yếu kém bất cập
ứng yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra của một trường đại học sư phạm kỹ thuật.
- Cần nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý công tác đào tạo (từ
một trường cao đẳng lên một trường đại học).
Trong những khó khăn trên, vấn đề xây dựng, nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực phục vụ cho công tác đào tạo (đội ngũ giảng viên) có vị trí then
chốt, quyết định.
Từ một trường cao đẳng chuyển lên đại học, mặc dù trong những năm
qua Đảng uỷ, Ban giám hiệu nhà trường đã có nhiều cố gắng xây dựng đội ngũ
giảng viên nhưng cho đến nay đội ngũ này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt
ra. Tính đến ngày có quyết định thành lập trường ĐHSPKT Nam Định
(05/01/2006), tổng số cán bộ, giảng viên, công nhân viên trong toàn trường là
232 người. Trong đó có 149 người là giảng viên (chiếm 64,2%) và 83 người là
cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ (chiếm 35,8 %). Về trình độ của đội ngũ
giảng viên hiện tại là:
+ Đại học: 105 người, chiếm khoảng 70% (có 38 người đang học cao
học).
+ Thạc sĩ: 38 người, chiếm khoảng 26% (có 07 người đang làm nghiên
cứu sinh).
+ Tiến sĩ: 06 người, chiếm khoảng 4% (có 01 PGS).
Hiện nay tỷ lệ sinh viên/giảng viên tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định là khoảng 35. Tỷ lệ như vậy so với mục tiêu chung của giáo dục đại
học cả nước phấn đấu đến năm 2010 là 20 thì trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định phải phấn đấu nhiều để xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy đủ về số
lượng và chất lượng đáp ứng được yêu cầu giảng dạy.
Tỷ lệ số giảng viên có trình độ sau đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ) của trường
Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định tại thời điểm hiện tại là thấp: Thạc sĩ mới 4
4.2. Đối tượng nghiên cứu
Biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng Trường Đại học Sư phạm Kỹ
thuật Nam Định.
5. Giả thuyết nghiên cứu
- Đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSPKT Nam Định hiện nay có nhiều
hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Nếu đề xuất được hệ thống các biện pháp
quản lý nguồn nhân lực này đồng bộ, có tính khả thi sẽ góp phần nâng cao chất
lượng đội ngũ giảng viên và chất lượng giáo dục, đào tạo sinh viên của nhà
trường.
6. Phạm vi nghiên cứu
Đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSPKT Nam Định giai đoạn từ năm
2000 đến nay.
7. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Nghiên cứu thông qua tài liệu khoa học
trong lĩnh vực quản lý giáo dục, quản lý nguồn nhân lực.
- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra khảo sát bằng phiếu hỏi điều
tra khảo sát thực tiễn.
- Lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài nhà trường
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
- Sử dụng toán thống kê để xử lý kết quả
8. Dự kiến cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn dự kiến cấu
trúc thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý phát triển giảng viên.
Chương 2: Thực trạng đội ngũ giảng viên và quản lý phát triển đội ngũ
giảng viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định. 6
7
duy trì nó tồn tại"; 3) Một người quản lý yếu kém có thể noi theo một người
quản lý mạnh giỏi hơn, nhưng không một người quản lý yếu kém nào lại có thể
duy trì được uy tín của mình; 4) Một người quản lý tìm kiếm sự thay đổi một tổ
chức đã được hình thành sẽ phải giữ lại chí ít cái bóng của thói quen cũ".
Robert Owen ( 1771 - 1858) nhà xã hội không tưởng vĩ đại người Anh là
một trong những người tiên phong của thời đại ông, người đã sớm nhận ra tầm
quan trọng hàng đầu của nguồn nhân lực.
Các quan điểm truyền thống ( các thuyết cổ điển) ra đời đã ngót một thế kỷ
nay nhưng ý nghĩa lý luận cũng như giá trị thực tiễn của chúng vẫn còn nóng
hổi, bởi lẽ, các thuyết ấy ra đời trong bối cảnh nền văn minh công nghiệp đã
phát triển và nền văn minh ấy vẫn tồn tại. Cho nên, lý đương nhiên là phải
nghiên cứu các thuyết đó, vận dụng các quan điểm đó trong bối cảnh hiện thực
của giai đoạn hiện nay.
Thuyết quản lý khoa học ( Sciencific Management) sở dĩ có tên như vậy là
nhờ tựa đề cuốn sách " Những nguyên tắc quản lý khoa học"( The Principles of
Scientific Management) của Frederick Wuislow Taylor ( 1856 - 1915) xuất bản
năm 1911. Hậu thế coi F.W Taylor là " cha đẻ của thuyết quản lý khoa học".
Bốn nguyên tắc quản lý khoa học của Taylor đưa ra:
1. Nghiên cứu một cách khoa học mỗi yếu tố của một công việc và xác
định phương pháp tốt nhất để hình thành.
2. Tuyển chọn công nhân một cách cẩn trọng và huấn luyện họ hoàn
thành nhiệm vụ bằng cách sử dụng các phương pháp có tính khoa học đã được
hình thành.
3. Người quản lý hợp tác đầy đủ và toàn diện với công nhân để đảm bảo
chắc rằng người công nhân sẽ làm việc theo những phương pháp đúng đắn
4. Phải chia công việc và trách nhiệm sao cho người quản lý có bộ phận
phải lập kế hoạch cho các phương pháp công tác khi sử dụng những nguyên lý
khoa học, còn người công nhân có nhiệm vụ thực thi công tác theo đúng kế
Education) của Robert J. Owens (1995), " Quản lý giáo dục - lý thuyết nghiên
cứu và thực tiễn" (Educational Administration - Theory, Research and Practice)
của Wayne.K Hoy, Cecil G. Miskel (1996). 9
Trong hơn một thế kỷ qua, giáo dục toàn cầu đã có những bước tiến dài gấp
nhiều lần toàn bộ lịch sử loài người cộng lại. Giáo dục cơ bản đã được quan
niệm như một kết cấu hạ tầng xã hội, như một động lực phát triển kinh tế - xã
hội của mỗi quốc gia mỗi dân tộc. Chưa bao giờ giáo dục được sự quan tâm
như hiện giờ . Hội nghị cấp cao toàn thế giới về " Giáo dục cho mọi người" ở
Jomtieu - Thaiand tháng 3 năm 1990 đã khẳng định vai trò của giáo dục và vạch
ra " chương trình hành động" toàn thế giới về giáo dục cơ bản cho mọi người;
và như vậy bằng lời văn cũng như trên thực tế đã thể hiện một hành động " quản
lý giáo dục" có quy mô hành tinh, đã biểu thị một sự thật không thể chối cãi về
sự tồn tại có tính toàn cầu của " thực tiễn quản lý giáo dục".
1.1.3. Khái quát những nghiên cứu ở Việt Nam về quản lý giáo dục.
Tại Việt Nam, Đảng và nhà nước ta đã không ngừng quan tâm đến thực
tiễn quản lý giáo dục với mức độ cao và ngày càng sâu sắc toàn diện hơn. Nghị
quyết số 14/2005/NQ - CP ngày 02 tháng 11 năm 2005 của Chính phủ về đổi
mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 - 2020 trong
phần nhiệm vụ và giải pháp đã nêu:
" Đổi mới công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng và sử dụng giảng viên và
cán bộ quản lý. Xây dựng và thực hiện quy hoạch đội ngũ giảng viên và cán bộ
quản lý giáo dục đại học, đảm bảo đủ về số lượng, nâng cao chất lượng, đáp
ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học. Đổi mới mạnh mẽ nội dung, chương
trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục
đại học. Chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm của
giảng viên, tầm nhìn chiến lược, nâng cao sáng tạo và tính chuyên nghiệp của
lĩnh vực quản lý giáo dục. Ở viện khoa học giáo dục (nay là Viện Chiến lược và
Chương trình giáo dục), nhất là ở Trường cán bộ quản lý giáo dục (nay là Học
viện quản lý giáo dục) đã có nhiều nhà giáo dục học, nhà nghiên cứu quan tâm
về lĩnh vực này. Trong số đó phải kể đến các nhà nghiên cứu như PGS. TS.
Đặng Quốc Bảo, TS. Nguyễn Quốc Chí, PGS. TS. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, GS.
Nguyễn Đức Chính, PGS. TS. Trần Khánh Đức… Trong những năm gần đây ở
nước ta phương hướng nghiên cứu về phát triển và quản lý nguồn nhân lực
trong lĩnh vực giáo dục đã có sự quan tâm đặc biệt; đáng quan tâm là những 11
nghiên cứu của Đặng Ứng Vận “về công tác quản lý chất lượng giáo dục”
(2004); Nguyễn Thị Hồng Yến về “vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho giáo dục hoà nhập ở Việt Nam” (2005); Lục Thị Nga “Về việc quản lý hoạt
động tự bồi dưỡng của giáo viên nhằm nâng cao chất lượng dạy học” (2005);
Nguyễn Công Ngọ về “Thực trạng công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý
trường THPT tỉnh Bắc Ninh” (2005). Đặc biệt còn có nghiên cứu về “Đổi mới
tư duy trong quản lý giáo dục” của Trần Kiều (2005). Những nghiên cứu có tính
chất lý luận cơ bản ở trên đã trở thành cơ sở lý luận để cho nhiều học viên cao
học và nghiên cứu sinh tiếp cận những đề tài luận văn Thạc sỹ và luận án Tiến
sỹ thuộc chuyên ngành quản lý giáo dục. Khái quát những công trình nghiên
cứu ở trong và ngoài nước những vấn đề có liên quan đến đối tượng nghiên cứu
của luận văn chúng tôi nhận thấy rằng các nhà nghiên cứu kể trên đã đi sâu giải
quyết những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nguồn
nhần lực. Tuy nhiên những nghiên cứu về biện pháp quản lý phát triển đội ngũ
giảng viên của một trường đại học trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay còn ít
và chưa hệ thống. Với lý do đó chúng ta đã cho rằng việc nghiên cứu đề tài "
Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại Học Sư Phạm
Kỹ Thuật Nam Định giai đoạn 2006 - 2010" là cần thiết, giúp cho nhà trường
sống xã hội. Quản lý được coi là một công việc vô cùng quan trọng, nhưng rất
khó khăn và phức tạp. Vì quản lý liên quan đến nhân cách của nhiều cá nhân
trong tập thể xã hội, liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm và cuộc sống
nói chung của mỗi người, nghĩa là quản lý phải đáp ứng được yêu cầu luôn thay
đổi và phát triển của xã hội.
Thực tế khái niệm quản lý được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khoa học, sản xuất kinh doanh và đời sống trong xã hội. Thường ngày, chúng ta
nói những người chịu trách nhiệm tổ chức, điều hành, điều khiển, chỉ huy một
nhóm sản xuất, một trường học, một cơ quan, xí nghiệp…là những người làm
công tác quản lý. 13
Do đối tượng quản lý rất đa dạng, phong phú, phức tạp tuỳ thuộc từng
lĩnh vực hoạt động cụ thể và mỗi giai đoạn phát triển xã hội khác nhau cũng có
những quan niệm khác nhau, nên định nghĩa về quản lý cũng có nhiều cách
khác nhau:
Winslow Taylor, người đầu tiên nghiên cứu quá trình lao động trong bộ
phận của nó, đã nêu ra hệ thống tổ chức lao động nhằm khai thác tối đa thời
gian lao động, sử dụng hợp lý nhất công cụ và phương tiện lao động nhằm tăng
năng suất lao động, đã quan niệm: Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính xác
cái gì cần làm và làm cái đó như thế nào bằng phương pháp tốt nhất, rẻ nhất.
Nhà lý luận kinh tế người Pháp Fayon cho rằng: "Quản lý là quá trình
đưa xí nghiệp tới đích, cố gắng sử dụng tốt nhất nguồn lực (nhân lực, vật lực)
của nó".
Theo Mary Parker Follet : Quản lý là một quá trình động, liên tục, kế tiếp
nhau chứ không tĩnh tại.
Theo Nguyễn Ngọc Quang: " Quản lý là tác động có mục đích, có kế
hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể những người lao động nói chung là khách
lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu này; Quyết định xem hoạt động nào là
cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
+ Chức năng tổ chức
Khi người quản lý đã lập xong kế hoạch, họ cần phải chuyển hoá những ý
tưởng khá trừu tượng ấy thành hiện thực. Một tổ chức lành mạnh sẽ có ý nghĩa
quyết định đối với sự chuyển hoá như thế. Xét về mặt chức năng quản lý, tổ
chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên, giữa
các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế
hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức. Nhờ việc tổ chức có hiệu quả,
người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồ lực và nhân lực.
Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người quản lý
sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả và kết quả. 15
Quá trình tổ chức sẽ lôi cuốn việc hình thành, xây dựng các bộ phận, các
phòng ban cùng các công việc của chúng. Và sau đó là vấn đề nhân sự, cán bộ
sẽ tiếp nối ngay sau các chức năng kế hoạch hoá và tổ chức.
+ Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo)
Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cấu bộ máy đã được hình thành, nhân sự
đã được tuyển dụng thì phải có người lãnh đạo (nhà quản lý), dẫn dắt tổ chức.
Một số học giả gọi đó là quá trình chỉ đạo (directing) hay tác động
(influencing). Đó là quá trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức,
giám sát các hoạt động của các thành viên, các bộ phận trong tổ chức, điều
khiển hướng dẫn, điều chỉnh công việc hợp lý, nhịp nhàng không chồng chéo;
Xử lý uốn nắn các hành vi vi phạm động viên khuyến khích người lao động
hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức . Hiển
nhiên việc lãnh đạo không chỉ bắt đầu sau khi lập kế hoạch và thiết kế bộ máy
đã hoàn tất, mà nó thấm vào, ảnh hưởng tới hai chức năng kia.
họ tiến hành các hoạt động sản xuất hay thực hiện dịch vụ. Người quản lý cấp
thấp nhất có vai trò như mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do
anh (chị) ta phụ trách với các bộ phận khác trong tổ chức. Người quản lý cấp
thấp nhất không dành nhiều thời gian để làm việc với cấp cao hơn hay các thành
viên thuộc những bộ phận khác. Phần lớn thời gian của người quản lý cấp này là
để sát cánh với những người mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát và đôn đốc.
Họ phải vật lộn với bộn bề công việc sự vụ và phải thông tin liên lạc, phải giải
quyết vấn đề ngay tại chỗ và tức thì.
+ Người quản lý cấp trung gian: Một tổ chức quy mô nhỏ có thể chỉ cần
đến một cấp quản lý. Nhưng khi tổ chức phát triển lên, mở rộng hơn, người
quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động của nhiều thành viên, phải
xác định loại hình dịch vụ hay sản phẩm cần cung ứng cho thị trường, cho xã
hội. Khi đó nảy sinh vấn đề về việc cần phải có những người quản lý cấp trung
gian. Đó là những người tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách có
tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao rồi chuyển tải chúng thành
những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho 17
người quản lý cấp thấp để họ thực hiện. Những người quản lý cấp trung gian
điển hình thường những chức vụ như trưởng phòng ban, trưởng khoa…
+ Người quản lý cấp cao . Là những người chịu trách nhiệm định hướng
chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác định
mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Mục tiêu do họ đặt ra,
theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên. Người quản lý
cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính
cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương thuyết. Họ dành nhiều thời gian để trao
đổi, tranh luận với người quản lý cao cấp khác trong tổ chức hay với những
người có liện quan ở những tổ chức khác.
Biện pháp là yếu tố hợp thành phương pháp, phụ thuộc vào phương pháp
nào đó, người ta có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau và trong tình huống
cụ thể biện pháp và phương pháp có thể chuyển hoá cho nhau. Điều đó nói lên
tính linh hoạt của biện pháp khi giải quyết một hay các vấn đề cụ thể.
Biện pháp quản lý là cách thức tác động vào đối tượng quản lý nhằm giúp
chủ thể quản lý thực hiện có kết quả các mục tiêu, nhiệm vụ đã đặt ra.
1.2.6. Quản lý phát triển
+ John Henry Newman cho rằng “ để trở thành hoàn hảo thì phải thường
xuyên biến đổi”. Sự quản lý hiệu nghiệm đòi hỏi một quá trình của sự đáp ứng
được duy trì đối với những yêu cầu, đòi hỏi của cá nhân và của môi trường.
Những căng thẳng hay đối đầu thường xảy ra trong các thiết chế giáo dục trong
bối cảnh chuyển đổi, đổi mới và phát sinh từ sự áp đặt những biến đổi và do sự
thất bại của việc chấp nhận nhu cầu có khả năng biến đổi, thay vì người ta phải
cố gắng quản lý sự biến đổi.
+ Là một người quản lý thay đổi không có nghĩa là một chuyên gia hiểu
biết mọi phát triển trên mọi lĩnh vực đương thời. Nó có nghĩa rằng quản lý các
quá trình liên quan đến việc đề ra phương hướng cho trường và đạt được mục tiêu
đó.
Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó
diễn ra một cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất. 19
+ Các nguyên tắc của thay đổi.
Dưới đây là nguyên tắc cơ bản mà chúng ta cần nắm rõ và làm quen với
chúng trước khi bắt tay vào quản lý sự thay đổi.
- Thay đổi không phải dễ dàng.
Quá trình đạt được thay đổi thường là phức tạp và hiếm khi dễ dàng. Thực
hiện thay đổi đòi hỏi bản lĩnh của người quản lý và sự tích cực tham gia của các
- Thay đổi có đặc tính riêng.
Mỗi trường đều có giá trị, kinh nghiệm và kỹ năng riêng bao gồm những
con người có quan hệ với nhau một cách đa dạng. Vì vậy không có gì ngạc
nhiên khi các dự báo về thay đổi có sự sai lệch. Một thay đổi với mọi thứ rõ
ràng có thể thất bại. Một ý tưởng với khả năng thực hiện chưa đầy đủ các điều
kiện vẫn có thể dẫn đến sự cải tiến trong nhà trường.
- Thay đổi cần sự ủng hộ.
Sẽ chẳng có ích gì khi lập kế hoạch thay đổi mà không có nguồn lực cần
thiết, chúng phải có sẵn ngay từ đầu. Giáo viên cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp
để giúp họ vượt qua khó khăn và tạo niềm tin. Điều này có được là nhờ sự chia
sẻ, làm việc và học tập với nhau.
Cũng cần có một người điều phối. Cần thường xuyên ủng hộ. Nhu cầu
của giáo viên thay đổi khi họ gặp vấn đề mới và khi họ băn khoăn những vấn đề
mới.
Hiệu trưởng và nhân viên điều hành cần thể hiện quan điểm rõ ràng khi
ủng hộ sự thay đổi và đưa ra đường lối lãnh đạo và quản lý. Nghiên cứu chỉ ra
vai trò quan trọng của người hiệu trưởng để đạt được sự thay đổi trong các
trường. Một trong những lý do cơ bản vì sao cùng một sự thay đổi thường được
thực hiện khác nhau ở các trường khác nhau là do mối quan tâm và hành động
của người hiệu trưởng.
1.3. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Bản chất của quản lý nguồn nhân lực
Khác với nguồn lực vật chất nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ
chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng
Copyright: Tài liệu đại học ©