BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o
ĐÀO ANH THƯ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHU NGHỈ MÁT EVASON ANA MANDARA
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

chế. Tác giả xin lắng nghe những ý kiến đóng góp để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Nha Trang, tháng 07 năm 2013
Sinh viên thực hiện

Đào Anh Thư

ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU v
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1 Các khái niệm cơ bản 3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 3
1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5
1.2.1.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 6
1.2.1.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.2 Quản lý đào tạo nguồn nhân lực 11
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo 11

2.2.2.2 Các tỷ số khả năng sinh lời 30
2.2.3 Đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh của Khu nghỉ mát Evason Ana
Mandara 31
2.3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason AnaMandara 32
2.3.1 Cơ cấu nhân sự 32
2.3.2 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34
2.3.3 Hoạt động quản lý đào tạo nguồn nhân lực 41
2.3.3.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo 41
2.3.3.2 Lập kế hoạch đào tạo 42
2.3.3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 43
2.3.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo 43
2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 45
2.3.4.1 Những nhân tố bên trong 45
2.3.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 47
2.4 Đánh giá chung về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Evason
Ana Mandara 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ MÁT EVASON ANA MANDARA 52
3.1 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo 52
3.1.1 Hoàn thiện công tác lên kế hoạch đào tạo 52
iv

3.1.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo 56
3.2 Hoàn thiện công tác giảng dạy 57
3.3 Hoàn thiện công tác phát triển nghề nghiệp cho người lao động 60
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 63
KẾT LUẬN 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO 66
PHỤ LỤC 1: BẢNG TỔNG KẾT VỀ CÁC ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA

Hình 2.3: Cơ cấu Phòng Quản lý nhân sự 46
Hình 3.1: Mối quan hệ giữa mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp 55
Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển 6
Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 26
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán 28
Bảng 2.3: Bảng phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn cố định 29
Bảng 2.4: Bảng phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động 30
Bảng 2.5: Nhóm tỷ số khả năng sinh lời 30
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động tại từng bộ phận 32
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo vai trò 33
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ 33
Bảng 3.1: Một số nguyên nhân của khoảng cách và biểu hiện 53
Bảng 3.2: Bảng kế hoạch hành động cá nhân 60
Bảng 3.3: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 61
6

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam gia nhập vào nền kinh tế thế giới mở ra nhiều cơ hội mới nhưng kèm
1
Viện nghiên cứu phát triển du lịch (2012).
2
Vũ Khắc Cương (2011)
2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
Để đạt được mục tiêu này, đề tài có 3 mục tiêu cụ thể:
1. Tổng quát lý thuyết về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
3. Đề xuất phương án giải quyết các hạn chế, giúp hoàn thiện công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khu nghỉ
mát Evason Ana Mandara.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Khu nghỉ mát Evason Ana Mandara.
Nội dung nghiên cứu về quản lý phát triển nguồn nhân lực. Số liệu và thông tin được
thu thập nằm từ năm 2010 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ sách giáo
khoa, những nghiên cứu và các bài báo được đăng trên các tạp chí chuyên ngành. Dữ
liệu được sử dụng trong đề tài là nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp
quan sát, ghi chép.
Đề tài sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Khu nghỉ mát. Đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, đề tài so sánh giữa lý thuyết
và thực tế để đưa ra các ưu điểm và hạn chế.

nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.”
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Quyển & ctg (2011), quản trị nguồn nhân lực đuợc phân thành
các hoạt động: lập kế hoạch tuyển dụng; đào tạo và phát triển; duy trì và quản lý; xác
lập hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực. Những lĩnh vực này có mối liên hệ với
nhau như yếu tố thường xuyên, liên tục trong những hoạt động tương tác hằng ngày
giữa tổ chức và các nhân viên của nó, tạo thành một quy trình.
Theo Lê Thị Mỹ Linh (2009), phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng
thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian
nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Theo
khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
4

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Theo Leonard Nadler (1984) “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập
có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng
cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”.
Khái niệm này được giải thích như sau:
- Các kinh nghiệm học tập có tổ chức: Con người học bằng những cách khác nhau.
Một số học một cách ngẫu nhiên. Trong phát triển nguồn nhân lực chúng ta quan tâm

nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu
phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức. Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng
định các hoạt động phát triển nguồn nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực
hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp
dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái
niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả
thực hiện công việc của người lao động.
Từ những định nghĩa trên có thể rút ra được khái niệm chung như sau: “Phát triển
nguồn nhân lực là một trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm
những chính sách đào tạo và định hướng ở những thời điểm nhất định nằm tăng khả
năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, nâng cao sự phát triển của tổ chức và cá nhân.”
1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu
cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo và phát
triển có sự khác biệt, bảng 1.2 sau đây nêu rõ sự khác biệt này.
6

Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo Phát triển
Tập trung
Công việc hiện tại Công việc tương lai
Sử dụng kinh nghiệm

- Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
7

lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
- Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Quá trình diễn ra như sau:
+ Giải thích cho nhân viên mới về toàn bộ công việc.
+ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức
thực hiện tốt hơn.
+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt
được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách
thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà
quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công
tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của
mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty.
b. Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
- Tổ chức các lớp đào tạo: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết được giảng tập trung do
các cán bộ chuyên trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập

được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm
mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát
hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện công
việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát
triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá
nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh
nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân
tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết
quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức
9

và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng
cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng,
đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này để xem
người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý
hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng
nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ
phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ
năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
c. Các kinh nghiệm công việc: Là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm
vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ. Phần lớn
người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công
việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc
mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại
mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có
trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà
mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn giúp người lao động rút

có nhiều ở những công ty đang trên đà phát triển, còn những công ty đang đi xuống
hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt
động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển. Những
công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử dụng cho sự
phát triển.
d. Các mối quan hệ cá nhân: Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và
kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với
những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và
huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong
phát triển người lao động.
Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề
nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức.
Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận tích
cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng. Các mối quan hệ
kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền
đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy hình thức này được
sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
11

1.2.2 Quản lý đào tạo nguồn nhân lực
Quản lý đào tạo nguồn nhân lực gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu; lập kế
hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động. Bốn hoạt động này
kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ.
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và
phân tích cá nhân.
- Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động phát triển so với chiến
lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động, cán bộ
lãnh đạo và quản lý có ủng hộ không?
- Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác định

nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo
và phát triển nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ
cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn
đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp
với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu
học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học,
trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ
giữa giờ học.
1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động phát triển
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng
cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho
những lần tiếp theo. Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào
tạo cần biết:
- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?
- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo?
- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?
- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực
hiện trong kế hoạch đào tạo tương lai ?
Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo và phát triển cũng giúp trả lời
những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo. Cụ thể là:
- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?
- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo
có được giải quyết không?
- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không?
13

- Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?
1.2.3 Trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động
1.2.3.1 Trách nhiệm của doanh nghiệp
Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trong,

nói thẳng, lắng nghe để thấu hiểu, tạo ra sự cam kết, kính trọng và chân thật. Người
quản lý và người lao động hợp tác với nhau trong nâng cao năng lực cho người lao
động, khả năng về nghề nghiệp, nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn và cuối
cùng nâng cao được hiệu quả của tổ chức. Người lãnh đạo của doanh nghiệp cần đảm
bảo rằng tất cả mọi thành viên của tổ chức đều hiểu và thực hiện sứ mệnh, mục tiêu
của tổ chức.
1.2.3.2 Trách nhiệm của nhân viên
- Tự nhận biết về nghề nghiệp: Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển
nghề nghiệp của mình. Họ quyết định có nên ở lại trong tổ chức, nhận những công
việc được phân công và hoàn thành ở mức độ chấp nhận được, và có mong muốn phát
triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập và tự học.
- Lập kế hoạch nghề nghiệp. Người lao động cần lập kế hoạch nghề nghiệp phù hợp
với kế hoạch nguồn nhân lực của công ty. Lập kế hoạch nghề nghiệp là một quá trình
xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động phát triển sáng tạo để đạt được
mục tiêu. Quá trình này còn được coi là quá trình cá nhân bao gồm 3 phạm trù: (1) Lập
kế hoạch cuộc sống: mối quan hệ giữa nghề nghiệp và cuộc sống, (2) Lập kế hoạch
phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của người lao động, (3) Lập kế hoạch
về kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả
của tổ chức.
- Nhận biết về tổ chức. Người lao động cần nhận biết các cơ hội nghề nghiệp trong tổ
chức của mình. Họ cần phát hiện những vị trí mà tổ chức cần nhất và xem mình có
quan tâm và có kỹ năng phù hợp cho vị trí đó không.
- Nhận biết bản thân. Người lao động cần học cách để có thể tự nhận biết bản thân
mình, xác định những quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng lực. Những thông tin này là
cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nghề nghiệp và nâng cao nghề nghiệp.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
a- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:
Chính sách PTNNL cần nêu rõ tại sao lại cần PTNNL, nội dung của PTNNL là gì,
quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong PTNNL. Chính

nghiệp về công tác PTNNL là rất quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động
PTNNL. Các doanh nghiệp có qui mô lao động lớn hơn thì tuy theo qui mô mà có một
người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực. Họ cần thực
hiện chức năng về PTNNL như sau: 1) quản lý quá trình học tập có tính tổ chức và
16

quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc; 2) trách nhiệm quản lý: lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động PTNNL; 3) trách nhiệm chiến
lược trong việc lập kế hoạch dài hạn về PTNNL; 4) Khuyếch trương hoạt động
PTNNL trong doanh nghiệp.
f- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực:
Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp
nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho
quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Cần đảm bảo
thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật.
1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a- Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ
mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nước
đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ, các doanh nghiệp còn
nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ
về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn
nhân lực.
b-Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh:
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển và các tổ chức cung
cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu
của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp
dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ
quản lý hay người lao động. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào

18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này nêu lên những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp. Trước hết, phát triển nguồn nhân lực là một trong các hoạt động của
quản trị nguồn nhân lực, bao gồm những chính sách đào tạo và định hướng ở những
thời điểm nhất định nằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, nâng cao
sự phát triển của tổ chức và cá nhân. Công tác này có đặc điểm cơ bản là chuẩn bị cho
công việc trong tương lai, sử dụng kinh nghiệm làm việc cao, mang tính lâu dài và đòi
hỏi sự tham gia tự nguyện. Nhìn chung, có 4 hình thức phát triển nguồn nhân lực là
đào tạo chính thức, đánh giá, nâng cao kinh nghiệm làm việc và phát triển các mối
quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, thông thường trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, 4
cách này đều được sử dụng kết hợp với nhau.
Quản lý đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu;
lập kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động. Bốn hoạt
động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ. Để thực hiện tốt những nội dung này, doanh
nghiệp và người lao động phải xác định được trách nhiệm của mình trong phát triển
nguồn nhân lực nói chung và nghề nghiệp bản thân nói riêng. Ngoài ra, khi thực hiện