i B
Ộ
GIÁO D
Ụ
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp, bên cạnh nỗ lực của bản
thân, tác giả cũng nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô, bạn bè và người thân.
Trước tiên tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Lê Hồng Lam, người
đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho tới
khi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tác giả cũng xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang
đã truyền những kiến thức quý báu và hữu ích trong thời gian học tại trường.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên đang làm trong một số khách sạn
3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang đã tạo điều kiện hỗ trợ trong thời gian thu
thập số liệu cho đề tài.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn trong nhóm nghiên cứu đã hỗ
trợ và góp ý để tác giả hoàn thiện báo cáo tốt nghiệp.
Ngoài ra tác giả còn gửi lời cảm ơn tới các bạn phòng 211, KTX - K5,
trường Đại học Nha Trang đã hỗ trợ giúp đỡ trong quá trình nhập số liệu, và xử lý
số liệu với SPSS.
Tác giả xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè những người đã giúp đỡ
động viên tình thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong hội đồng bảo vệ đã góp
ý để tác giả hoàn thành khóa luận.
Xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày 16 tháng 6 năm 2013
SINH VIÊN THỰC HIỆN
Bùi Thị Hương
2.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Dean Tjosvold & Mary M. Tjosvold (2010).15
iv
2.3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Business Edge, 2005) 19
2.3.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor. H.Vroom (Business Edge, 2005) 20
2.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams. 22
2.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan 23
2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 23
2.4.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 24
2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 25
2.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 26
2.4.5 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 27
2.4.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 28
2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 30
2.5.1 Lương 33
2.5.2 Môi trường làm việc 34
2.5.3 Đồng nghiệp 35
2.5.4 Khen thưởng 36
2.5.5 Phúc lợi 37
2.5.6 Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Business Edge, 2005) 37
2.5.7 Cấp trên 38
2.6 Tóm tắt chương 2 40
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41
3.1 Giới thiệu 41
3.2 Thiết kế nghiên cứu 41
3.2.1 Mẫu nghiên cứu 41
3.2.2 Quy trình nghiên cứu 41
3.3 Điều chỉnh thang đo 42
phân tích hồi quy (phụ lục số 7) 69
4.6.2.2 Kiểm định 71
vi
4.7 Tóm tắt chương 4 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
5.1 Tóm tắt nghiên cứu 75
5.2 Kết quả nghiên cứu 75
5.2.1 Mô hình đo lường 76
5.2.2 Mô hình lý thuyết 76
5.2.3 Kết quả đo lường sự trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên
địa bàn thành phố Nha Trang 76
5.3 Tính mới của đề tài 77
5.4 Những kiến nghị đối với hoạt động quản trị nhân sự tại một số khách sạn 3 sao
trên địa bàn thành phố Nha Trang 78
5.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 7
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 24
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 25
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 26
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 27
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 28
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 29
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng
trung thành của nhân viên 31
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 63
Hình 4.2: Đồ thị phân phối phần dư 67 DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ 14
Sơ đồ 2.2: Lý thuyết động cơ 14
Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 16
Sơ đồ 2.4: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 20
Sơ đồ 2.5: Thuyết kỳ vọng của V.Room 21
1
DN làm việc trong khoảng thời gian từ 1 – 6 tháng thì xin nghỉ việc hoặc bị buộc
thôi việc. Nguyên nhân được các DN đưa ra là do: 60% nhân viên làm việc
không hiệu quả; 42% không phối hợp tốt với các bộ phận và đồng nghiệp; 39%
2
không thích nghi hoặc không phù hợp với văn hóa DN; 38% thiếu và yếu kỹ
năng làm việc nhóm. Trong khi đó, 80% nhân viên được hỏi cho biết lý do nghỉ
việc do muốn tìm nơi làm khác có lương cao hơn; kế tiếp 63% cho rằng do nơi
làm việc xa chỗ ở; 60% do mức độ công việc khó khăn; 50% do cường độ làm
việc cao và 30% môi trường làm việc không phù hợp.
Có một sự tương đồng giữa khảo sát trên với khảo sát hiện trạng lao động
trẻ do Báo Người Lao Động triển khai từ tháng 4-2008. Khảo sát có sự tham gia
của 655 người đang tìm việc (gọi tắt là ứng viên), trong đó có 445 ứng viên đã
từng đi làm. Kết quả cho thấy có 35% trong số 445 ứng viên nghỉ việc, chuyển
đổi nơi làm việc mới sau dưới một năm làm việc ở DN cũ; 39% ứng viên nghỉ
việc sau từ 1 – 2 năm làm việc và 26% ứng viên nghỉ việc sau 3 năm làm việc.
Về nguyên nhân, 59% ứng viên nói lý do bỏ việc do DN trả lương không tương
xứng, chậm tăng lương; số còn lại do công việc cực nhọc hoặc công việc nhàm
chán, làm việc trái chuyên môn hoặc vì những lý do khác (Nguyễn Duy, 2013).
Tình trạng đó dẫn đến cung và cầu lao động đang có sự thay đổi đáng kể và
tình trạng dịch chuyển lao động đang xảy ra phổ biến.
Theo Trần Anh Tuấn, trong tháng 2 – 2013, ở thành phố Hồ Chí Minh, chỉ số
nhu cầu tuyển dụng là 45% so với tháng đầu năm. Đây cũng là tháng có biến động
về dịch chuyển lao động chiếm 20%. Sau tết 2013 có 10% lao động dịch chuyển
sang công việc khác.
Tình trạng dịch chuyển lao động diễn ra mạnh mẽ dẫn tới việc các doanh
nghiệp liên tục phải tuyển dụng nhân viên trong khi người lao động thì thường
xuyên thay đổi chỗ làm.
lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp” là cần thiết để nghiên cứu.
1.2 Vấn đề nghiên cứu
Theo Harvard Business Essentials việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vì 3 lý
do sau: (1) tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng; (2) mối quan hệ
nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng; (3) chi phí
tốn kém cho việc thay thế nhân viên
(1) Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức: Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật
chất như máy móc, nhà máy và đất đai…quyết định khả năng cạnh tranh của một
công ty. Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác
định lợi thế cạnh tranh của công ty. Nguồn vốn tri thức là những kiến thức và kỹ
năng mà lao động của một công ty có được – các doanh nghiệp ngày nay chiến
4
thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ suất sắc – tất cả
đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên.
(2) Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng: Mọi người đều hiểu rằng sự
hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất – nếu không
muốn nói là yếu tố trọng yếu nhất – trong việc sống còn và phát triển của một công
ty. Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng. Đơn
giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc của công ty của họ
thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.
(3) Chi phí thay thế nhân viên: Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên
nhân thứ ba khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên
liên quan đến 3 loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:
- Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người
thay thế (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi
mức lương cao hơn những người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản
thưởng có thể có).
tâm tới vấn đề lòng trung thành của nhân viên, không chỉ là các doanh nghiệp lớn
mà cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần có những chính sách hiệu quả.
Nhận thấy sự cần thiết đó cùng với thực tế quá trình thực tập ở khách sạn
The Summer (3 sao) và quá trình tìm hiểu ở một số khách sạn 3 sao trong thành phố
Nha Trang, tác giả đã nhận thấy những bất cập trong việc giữ chân nhân viên vì vậy
đề tài “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ở
một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang” được lựa chọn để phân
tích làm rõ. Hi vọng những giải pháp đưa ra sau quá trình nghiên cứu có thể giúp
ích phần nào cho các khách sạn trong việc quản lý nguồn nhân lực, để xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính
Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố nào ảnh hưởng tới lòng trung thành của
nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính
Từ câu hỏi nghiên cứu, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định
các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao
trên địa bàn thành phố Nha Trang.
6
1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số
khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang.
(2) Xác định những thứ tự ảnh hưởng của các yếu tố tới lòng trung thành của nhân viên.
(3) Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác xây dựng và
duy trì lòng trung thành của nhân viên.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Thiết kế nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai
Thảo luận nhóm
Các công trình nghiên cứu về lòng
trung thành đã công bố
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn
Hệ thống các lý thuyết về
nhu cầu, sự động viên và sự
trung thành của nhân viên
Xác định các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành
c
ủ
a nhân viên
Nghiên
cứu
định
tính
Lấy thông tin vào bảng câu hỏi
Nhập số liệu và sử lý số liệu
(
SPSS
)
Kết luận và nhận xét
Đề xuất và kiến nghị
Nghiên
cứu
định
lượng
8
2. Đào tạo phát triển
3. Đánh giá
9
4. Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện
làm việc
6. Lãnh đạo
Cùng một mục đích, nhưng với đề tài về “Sự gắn bó” Bùi Thị Hồng Thủy
(2010), Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty
bảo việt nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long đã đưa ra mô hình nghiên
cứu chính thức gồm 4 yếu tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương và chế độ chính sách, (2)
Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty, (3) Quan
hệ với cấp trên, (4) Ý nghĩa công việc.
Trong nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011), ảnh hưởng của lãnh đạo
tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành với tổ chức của
nhân viên đã đưa ra mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo gồm 3 biến: lãnh
đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm cá nhân
và lãnh đạo truyền cảm hứng.
Gần nhất, trong năm 2012, Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, trong nghiên cứu
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ
phần Beton 6”, tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau: (1) Lương, (2) Môi trường làm
việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc lợi, (6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Một nghiên cứu gần đây ở Nha Trang là nghiên cứu của Đoàn Thị Trang
Huyền (2012) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ công
nhân viên đối với trường Cao đẳng văn hóa, nghệ thuật và du lịch Nha Trang”. Tác
giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ
hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và sự công
11
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu
Chương 1 trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu bao gồm: tính cần
thiết của đề tài, vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu. Chương 2
này sẽ hệ thống hóa cở sở lý thuyết về nhu cầu, động viên, mong đợi của người lao
động. Chương này bao gồm: (1) Khái niệm lòng trung thành, (2) Lợi ích của việc
xây dựng và duy trì lòng trung thành, (3) Mô hình nghiên cứu.
2.2 Khái niệm lòng trung thành
Nhắc đến lòng trung thành người ta vẫn nghĩ nó là một khái niệm trừu tượng,
khó xác định. Nó là yếu tố bên trong của con người không thể nhìn thấy vì vậy cũng
rất khó để nắm bắt.
Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng trung thành với tổ
chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức
(Baba & Jamal, 1979).
Theo Mowday & Steers (1979) trung thành là “ý định hoặc mong muốn được
duy trì là nhân viên tổ chức” theo khái niệm trên thì nhân viên sẽ luôn trung thành
với tổ chức cho dù có nơi nào trả lương cao và điều kiện làm việc hấp dẫn hơn.
Allen & Mayer (1991) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn
thị: (1) Sự gắn bó lâu dài với tổ chức, (2) Giới thiệu cho bạn bè người thân về tổ
chức như một nơi làm việc tốt, (3) Nhiệt tình giới thiệu về các sản phẩm, dịch vụ
của tổ chức với bạn bè người thân, (4) Cảm thấy tự hào khi làm việc tại tổ chức và
(5) Sẵn sàng cố gắng làm việc hết sức để giúp cho tổ chức thành công.
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là
người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những
kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn.
Lòng trung thành là nguồn gốc của đạo lý và phi đạo lý. Nó giúp gây dựng
niềm tin giữa người với người và là một yếu tố cần thiết tạo nên các giá trị của cuộc
sống. Tuy nhiên quá trung thành hay trung thành với những kẻ không có đạo đức sẽ
dẫn đến nhiều rắc rối.
Tuy nhiên theo Michael E. Gerber (2011), “Người trung thành là một người
tin tưởng tuyệt đối – họ tin tưởng vào sự nghiệp, công ty, những người có uy tín, ý
tưởng và luôn làm theo những điều như vậy. Họ nhiệt tình làm những điều đó bởi
13
họ đã đánh mất niềm tin vào bản thân. Những người trung thành luôn mong có được
sự chấp nhận của toàn nhóm (hay ít nhất là ai đó ngoài họ) vì họ không bao giờ ý
thức về bản thân. Do đó, họ là người hoạt động nhóm rất tốt. Nhưng dù có dễ dàng
thế nào, để đưa người trung thành vào vị trí có thể quản lý được vẫn cần chú ý. Bởi
họ không có tiêu chuẩn riêng để anh có thể đánh giá, nên họ thường tảng lờ những
thứ đó đi để có cơ hội hấp dẫn hơn ”.
Hiện nay khi thị trường lao động còn nhiều biến động, mỗi người lao động
đều có những tiêu chí riêng để ở lại với doanh nghiệp. Với một số người thì thu
nhập là quan trọng nhất nên họ sẽ ở lại nếu doanh nghiệp trả lương cao. Hoặc một
số người khác là vì cơ hội thăng tiến, đào tạo…Vì vậy tác giả sẽ nghiên cứu, tìm
hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên, trong đó kiểm
định những yếu tố nào là tác động mạnh nhất nhằm đề xuất các giải pháp giúp các
nhân: đó là không thỏa mãn, nếu không có nó thì không có động cơ nào cả. Một con
người là cả một sự tiềm tàng các hành vi, hành vi này không thể hiện ra bên ngoài
nếu vô cớ.
Theo Robert Heller Tim Hindle (2008), động cơ là ý chí quyết tâm dẫn đến
hành động. Trước đây người ta cho rằng động cơ phải được đưa vào từ bên ngoài,
Nhu cầu
của con
người
Sự mong
muốn
Môi trường
xung quanh
Tính thực
hiện
Động cơ
Hành
động
(hành
vi)
Cá tính
Các kích thích
Môi trường
Nhu cầu
Ý thích
Động cơ
Giải tỏa
cân bằng
Sự căng thẳng
M
ấ
Thứ nhất, chúng ta là những động vật có ham muốn, với những nhu cầu phụ
thuộc vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể
ảnh hưởng đến hành vi. Nói cách khác một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là
động cơ.
Thứ hai, nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một
khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện và đòi hỏi phải
được thỏa mãn.
Maslow giả thiết có 5 cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình. Ông đã sắp xếp chúng trong
16
một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do đó mức độ quan trọng khác nhau
thể hiện ở hình 2.1.
Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow
Để hiểu được sơ đồ 2.3 ta cần lưu ý các khái niệm sau:
Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và
các nhu cầu khác của cơ thể. Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối chúng ta khi không
được thỏa mãn và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ.
Maslow đã phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý
trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”. Theo quan điểm
quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương,
điều kiện nơi làm việc…
Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được
đáp ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Những nhu
cầu an toàn bao gồm: Việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm
họa kinh tế và những điều bất ngờ.
Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm
mong muốn có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng,
được ca ngợi và được nhiều người biết đến. Những nhu cầu này cho phép xây dựng
lòng tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc
đẩy nhân viên làm việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội
để họ có khả năng thể hiện bản lĩnh mỗi người.
Những nhu cầu thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng
mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở
thành” (Abraham Maslow, 1954). Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện mọi
khả năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi,
thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo. Nói
cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay
vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn
trong vai trò đó của mình. Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện
mình sau khi đã thỏa mãn tất cả các nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn phát biểu
rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của
các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được nhu cầu tự thể hiện mình, thì
Copyright: Tài liệu đại học ©