ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

LƢƠNG MINH HUỆ
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN
TỪ 3 ĐẾN 4 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HẢI DƢƠNG
( NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH KHÁCH SẠN
NAM CƢỜNG HẢI DƢƠNG) CHUYÊN NGÀNH: DU LỊCH
(chƣơng trình đào tạo thí điểm) LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT THÁI

Hà Nội - 2013
LỜI CAM ĐOAN

nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô khoa Du
lịch học trƣờng Đại học khoa học xã hội & nhân văn.
Trƣớc hết em xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, các Thầy Cô giáo
khoa du lịch học trƣờng Đại học khoa học xã hội & nhân văn Hà Nội đã tạo
điều kiện tốt nhất cho em trong quá trình học tập tại trƣờng và thực hiện đề tài này.
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy giáo- TS. Nguyễn Viết Thái đã
dành nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này
Đồng thời em chân thành cám ơn đến khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng nơi em tham gia thực tập đã tận tình giúp đỡ trong thời gian em thực
tập tại khách sạn, tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế
về vấn đề nghiên cứu, giúp em có đƣợc sự nhìn nhận, đánh giá một cách tổng
quan và rút ra đƣợc những kinh nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề
xuất giải pháp của Luận văn
Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên
giúp đỡ trong thời gian học tập và nghiên cứu
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn bằng tất cả sự nhiệt tinh và
năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận đƣợc sự cảm thông và chỉ bảo tận tình của Thầy Cô và các bạn.

Học viên thực hiện
Lƣơng Minh Huệ 1
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 5

2.1. Khái quát về hoạt động du lịch và hệ thống các khách sạn 3 sao, 4
sao ở Hải Dƣơng 43
2.1.1 Giới thiệu chung về hoạt động du lịch trên địa bàn tỉnh Hải Dương 43
2.1.2. Giới thiệu chung về các khách sạn 3, 4 sao ở Hải Dương 49
2.1.3 Giới thiệu chung về khách sạn Nam Cường 54
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng 61
2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 61
2.2.2. Phân tích công việc 65
2.2.3. Công tác tuyển chọn nhân lực 68
2.2.4. Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc 70
2.2.5. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 71
2.2.6. Đánh giá thực hiện công việc 75
2.2.7. Thực trạng công tác trả lương và đãi ngộ người lao động 75
2.3. Đánh giá, nhận xét về quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng
Hải Dƣơng 77
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân 77
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 78
Tiểu kết chƣơng 2 80
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN NAM CƢỜNG 81
3.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu của khách sạn Nam Cƣờng trong thời
gian tới 81
3.1.1. Mục tiêu 81
3.1.2. Nhiệm vụ 81
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của khách
sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng 82 3
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 82

Bảng 2.9. Số lƣợng nhân viên lễ tân đƣợc tuyển chọn trực tiếp 69
Bảng 2.10. Số lƣợng nhân viên đƣợc tuyển chọn thông qua xét duyệt hồ sơ 70
Bảng 2.11.Cơ cấu nhân viên đƣợc bố trí sắp xếp công việc theo từng ca 71
Bảng 2.12. Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo giai đoạn 2010-2012 74
Bảng 3.1. Quy trình tuyển chọn nhân viên 85
Bảng 3.2. Quy trình đào tạo nhân viên 86

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Phòng khách 107
Hình 2.2. Nhà hàng 107
Hình 2.3. Phòng họp hội nghị 108
Hình 2.4. Câu lạc bộ đêm 108
5
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Tại Việt Nam, Du lịch đã đƣợc Đảng và Chính phủ xác định là ngành
kinh tế mũi nhọn. Du lịch Việt Nam đã góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế
trong nhiều năm qua.
Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp, mang nội dung văn hóa sâu sắc,
có tính liên ngành liên vùng và xã hội hoá cao. Chất lƣợng của hoạt động du
lịch phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ tiềm năng tài nguyên du lịch, chất lƣợng
của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật ngành Du lịch và kết cấu hạ tầng, chính
sách phát triển ngành Du lịch của Nhà nƣớc, tình hình an ninh chính trị của
đất nƣớc, mức độ mở cửa và hội nhập của nền kinh tế. Du lịch góp phần tạo
ra hàng triệu cơ hội việc làm trực tiếp hay gián tiếp đối với các ngành có liên
quan khác nhƣ vận tải, tài chính, nông nghiệp Trong thời đại toàn cầu hóa,
Du lịch đang trở thành nhịp cầu kết nối, giải quyết những bất đồng về ngôn

dùng để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thì sự thay đổi nhân viên quá
nhiều ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và chất lƣợng phục vụ
khách .Để giảm thiểu thiệt hại cũng nhƣ tác động không tốt tới kết quả kinh
doanh của khách sạn thì công tác quản trị nhân lực góp phần quan trọng trong
việc đáp ứng yêu cấu về nguồn nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi
đã chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại các khách sạn từ 3 đến 4 sao trên địa
bàn Tỉnh Hải Dương (Nghiên cứu trường hợp điển hình khách sạn Nam
Cường Hải Dương” để làm để làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn
thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đƣa ra các
giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới.
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nhân
lực tại một số khách sạn từ 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dƣờng, đặc biệt 7
khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị nhân lực cho khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đề tài đạt đƣợc mục đích, nhiệm vụ của đề tài
nhƣ sau:
- Tổng quan tài liệu về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
- Khảo sát thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng
- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại một số khách sạn 3-4 sao trên
địa bàn Tỉnh Hải Dƣơng
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam
Cƣờng Hải Dƣơng
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại khách

phát triển về nguồn nhân lực nga
̀
nh Du lịch cũng đƣợc đề cập, nhƣ quản lý, sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực nga
̀
nh Du lịch góp phần thực hiện đƣờng lối ,
chính sách và phát triển con ngƣời; thúc đẩy sẽ phát triển, tạo việc làm, giữ
vững an ninh, trật tự an toàn xã hội, đảm bảo xã hội ổn định và phát triển).
Một số vấn đề về nội dung cơ bản của quản lý phát triển nguồn nhân lực ở
doanh nghiệp du lịch nhƣ: tuyển chọn và bố trí lao động; tổ chức hiệp tác và
phân công lao động trong doanh nghiệp; cải thiện điều kiện lao động và chế
độ nghỉ ngơi cho ngƣời lao động; thiết lập kỷ luật lao động ; đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn; nâng cao đạo đức nghề nghiệp; đánh giá kết quả lao
động và trả công… đã đƣợc trình bày khá rõ ràng.
+ Giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”; Đồng chủ biên: TS.
Nguyễn Văn Mạnh; Ths. Hoàng Thị Lan Hƣơng; Nhà xuất bản Lao động xã
hội; trong đó nội dung chƣơng 3 đã đề cập tới khái niệm tổ chức bộ máy của
khách sạn và các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định lựa chọn mô hình tổ chức
bộ máy của khách sạn; cơ sở khoa học chủ yếu để thiết lập tổ chức bộ máy
của khách sạn; mô hình tổ chức tiêu biểu của khách sạn; quản trị nguồn nhân
lực của khách sạn…đã đƣợc trình bày khá rõ rang.
+ Trong khung khổ Dự án Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam,
cuốn sách “Quản lý và vận hành khách sạn” đƣợc biên dịch từ cuốn “Hotel 9
management and operations” của các tác giả Denney G. Rutherford và
Michael J. O’Fallon. Nội dung chƣơng 9 đề cập về quản lý chính sách nguồn
nhân lực, trong đó những vấn đề chính đƣợc đề cập là nguyên nhân và hậu
quả của việc thay thế nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn; những

Nam Cƣờng Hải Dƣơng
- Phương pháp khảo sát thực tế: tác giả đã dành thời gian để khảo sát
thực tế tại một số khách sạn 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dƣơng
nhằm đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác quản trị nhân
lực tại các khách sạn 3- 4 sao. Đồng thời khảo sát thực tế công tác quản
trị nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng để từ đó có giải pháp
góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại khách sạn Nam
Cƣờng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo luận văn
đƣợc chia làm ba chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường
Hải Dương
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại
khách sạn Nam Cường Hải Dương 11
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
1.1.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn
Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp
chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lƣu trú và ăn

xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ.
Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động, có
năng lực và kinh nghiệm .Công việc trong khách sạn tƣơng đối vất vả và
thƣờng xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có
sức khẻo tốt.
1.1.2.3. Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hóa sâu
Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn đƣợc hiểu theo hai cách:
- Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và
mỗi bộ phận dƣờng nhƣ một lĩnh vực riêng biệt. Độ chuyên sâu này đòi hỏi
nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử
dụng tiết kiệm lao động nhƣng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị
thiếu số lƣợng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách
nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo đƣợc tính chuyên sâu của các bộ phận.
- Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong
quá trình phục vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi
ngƣời phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ
đƣợc chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau.
1.1.2.4. Thời gian làm việc của các nhân viên tùy thuộc vào thời gian
tiêu dùng của khách
Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày. Thời gian làm việc
trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong
khách sạn luôn sẵn sàng tƣ thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm
cho khách sạn luôn có một số lƣợng lớn lao động, kể cả trong trƣờng hợp họ 13
chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày. Và khách sạn thƣờng xuyên phải đối
phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể
khách sạn sẽ không có đủ số lƣợng lao động cần thiết để phục vụ khách vào
thời điểm đông khách .Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều



LDTB
LDCD
HSTCLD

Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm.
LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm.
LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm.
1.1.3. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm quản trị kinh doanh khách sạn
Quản trị nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản
trị quan trọng của khách sạn, đây là một công việc khó khăn bởi tỷ lệ thay đổi
nhân công ở các vị trí là rất lớn so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
khác. Nó liên quan tới con ngƣời trong công việc và các quan hệ của họ trong
khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách
sạn. Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
Theo từ điển từ và nghĩa Hán Việt: “Quản” nghĩa là trông nom chăm
sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe. “Quản trị” tức là phụ trách việc trông
nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. “Nhân” là ngƣời, “ Lực”
nghĩa là sức. “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con ngƣời. Từ đó có thể
hiểu “quản trị nhân lực” là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con
ngƣời để duy trì và phát triển tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất
lƣợng. [9, 8]
Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng
quản trị nhân lực trong khách sạn. Sự khác biệt ở chỗ trong bô máy tổ chức

nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Muốn có một đội ngũ lao động mạnh về 16
số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng để phù hợp với mục tiêu của tổ chức, ngƣời
làm công tác quản trị nhân lực phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện tại
cũng nhƣ dự báo để xác định nhu cầu nhân sự trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lƣợc nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả của tổ chức.
1.2.2. Phân tích công việc
Đây thực chất là việc liệt kê một cách cô đọng và chính xác những việc
mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải thực hiện. Việc phân tích công
việc cho biết ngƣời mang chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến
thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện
Mục đích của phân tích công việc:
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
-Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
-Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
-Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
Việc phân tích công việc đƣợc coi nhƣ là cơ sở có tính chất pháp lý để
quản lý ngƣời lao động, là một trong những công cụ có thể sử dụng để đo
lƣờng viêc thực hiện bổn phận của ngƣời lao động theo từng chức danh mà họ
đảm nhận. Cấu trúc của bản phân tích công việc bao gồm: chức danh, bộ
phận, ngƣời lãnh đạo trực tiếp, chức trách chính, chức trách hỗ trợ, khả năng,
kỹ năng, kiến thức, tiêu chuẩn đào tạo (bằng cấp), thời gian và điều kiện
làm việc.

thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp
lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần

Xác định
công việc

Mô tả công
việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc 18
bổ xung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của
công việc.
*Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến:
-Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
-Trình độ học vấn.


Thu thập Xử lý thông Phát ra quyết
thông tin tin định
Thông tin phản hồi

-Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3
ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có
thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
*Bƣớc 5: Xếp loại công việc.
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc
20
1.2.3. Hoạt động tuyển chọn nhân lực
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện sau khi việc chiêu mộ hay còn gọi là
quảng cáo để thu hút ngƣời lao động đến với khách sạn.
Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời
cung ứng số lƣợng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự
đoán nhu cầu về nhân lực thì thƣờng không ổn định vì hê số luận chuyển nhân
sự trong khách sạn cao. Việc tìm đƣợc nhân viên phù hợp với công việc giao
phó là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ

viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ
dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới.
-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
*Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh
nghiệp .
Ƣu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :
-Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
-Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhƣợc điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp : đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm
quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục
tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch
và cản trở nhất định. 22
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trƣờng Đại học và một số hình thức khác.
Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:
Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lƣợng lao
động nhất định. Số lƣợng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ
của từng khách sạn quy định. Để xác định đƣợc nhu cầu tuyển chọn nhân lực,