LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới
Thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Bá Uân, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài. Sự giúp đỡ tận tình, những lời khuyên bổ ích
và những đóng góp của Thầy đối với bản luận văn là động lực giúp tôi hoàn
thành đề tài của mình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô trong Khoa Kinh tế
và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả
hoàn thành luận văn này.
Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ
công nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 đã cung cấp thông tin, tài
liệu để tác giả có thể hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013
Tác giả Nguyễn Quang Trường

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung
thực, có nguồn gốc rõ ràng, và chưa từng được ai công bố trong các công
trình khoa học nào trước đó.

Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013

trưởng và phát triển , điều này được thể hiện trên nhiều khía cạnh như , đời
sống kinh tế của người dân ngày càng được nâng cao, cơ sở vật chất văn hóa -
xã hội và trình độ dân trí được nâng lên rõ rệt, phúc lợi xã hội được chú trọng
tăng cường, cơ sở hạ tầng ngày càng được hoàn thiện hơn. Những thành tựu
to lớn đó có được là nhờ có sự đóng góp quan trọng của ngành xây dựng.
Sự phát triển của nền kinh tế đã thu hút được nhiều nguồn vốn cả trong
nước và ngoài nước vào tất cả các lĩnh vực, trong đó xây dựng cũng được đầu
tư mạnh mẽ và đã tạo nên một thị trường xây dựng sôi động hơn bao giờ hết.
Nhiều công nghệ và quản lý xây dựng hiện đại mang tính đột phá đã được
mang vào Việt Nam tạo nên một bước tiến khá xa về tốc độ xây lắp, quy mô
và chất lượng công trình. Tuy nhiên, đi cùng với sự phát triển đó là sự cạnh
tranh khốc liệt của các doanh nghiệp xây dựng trong nước với nhau, giữa các
doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh. Sự
thành bại của mỗi doanh nghiệp xây dựng luôn gắn liền với câu hỏi “sản phẩm xây dựng có chất lượng hay không và yếu tố quan trọng nhất để tạo tạo
nên một sản phẩm chất lượng là gì?”
Chất lượng sản phẩm, dịch v, đóng vai tr quan trọng mang tính quyết
định trong điều kiện nền kinh tế thị trường. Vì vậy có thể nói rằng, chất lượng
công trình là nhân tố quyết định tạo nên khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp xây dựng và đầu tư xây dựng. Để có được một công trình chất lượng
thì một doanh nghiệp cần quan tâm đến nhiều yếu tố trong quá trình thực hiện
đầu tư xây dựng, trong đó yếu tố con người là quan trọng và quyết định nhất
để tạo nên một sản phẩm chất lượng . Việc tuyển dng, sử dng, đào tạo, đãi
ngộ nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng luôn là vấn đề quyết định đến sự
tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng.
Xuất phát từ vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất một số
giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực ti các doanh nghiệp xây
dựng – áp dụng cho Công ty Cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn thạc sĩ.

Nghiên cứu phân tích và những giải pháp đề xuất c ủa đề tài là tài liệu
tham khảo hữu ích mang tính hướng dẫn định hướng cho công tác qu ản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2
6. Kết quả d kiến đt đưc
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về qu ản trị nhân lực và nhận dạng các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nói chung, trong doanh nghiệp nói riêng.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty C ổ phần
Sông Đà 2 trong quá trình xây dựng và phát triển , đánh giá những kết quả
đạt được cần phát huy và những tồn tại, hạn chế cần phải khắc phc nhằm
đẩy mạnh hơn nữa việc xây dựng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
của Doanh nghiệp. - Đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm góp ph ần bổ sung, hoàn thiện,
tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2
7. Nội dung lun văn
Ngoài phần mở đầu, Kết luận và kiến nghị, Luận văn được cấu trúc với 3
chương nội dung chính, gồm:
Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Sông Đà 2
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cư ờng công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2

thức quản trị nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh của tổ chức, của đơn vị.
Vấn đề hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp sản xuất, kinh doanh và
hoạt động kém hiệu quả chính là sự yếu kém trong khâu quản trị, không biết
cách khai thác nguồn nhân lực và sự lãng phí về các nguồn nhân lực ,vật lực.
Tuy nhiên, quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp,
lâu dài bởi vì nó động chạm tới những con người c thể, với những nguyện
vọng, hoàn cảnh, sở thích và văn hoá riêng biệt.
Vậy thế nào là Quản trị nhân lc?
Năm 1990 các công ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm
Quản trị tài nguyên con người (Human Resource Management) gọi tắt là
Quản trị nhân sự hay Quản trị nhân lực thay vì là Quản trị nhân viên
(Personnel Management) như trước đó vì nó bao quát hơn.
Theo Giáo sư người Mỹ Dinock, Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ
những biện pháp và thủ tc áp dng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào
đó.
Cn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng, Quản trị nhân lực là nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.
TS. Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng, Quản trị nhân lực là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì,
phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mc tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn)
của tổ chức.
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung, Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì,
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Nếu tiếp cận quản trị nhân lực thực hiện các chức năng, thì quản trị nhân
lực được hiểu là: Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các

doanh nghiệp đó như giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm, năng
suất tối đa của nhân viên, nguồn nhân lực ổn định và các cá nhân phát huy
đóng góp những sáng kiến, lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó cũng tạo cơ hội không ngừng để người lao động có thể phát triển
bản than.
1.2. Ý ngha, vai trò của quản trị nhân lc trong doanh nghiệp
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự
của nó, những con người c thể với lng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ
cn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai tr thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mc đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai tr đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương
có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người
thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không ph thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế
nói chung đều đi đến một mc đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao
động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan

năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽ thấy dư thừa hay thiếu nhân lực.
- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình c thể
để cấp trên duyệt xét.
- Bước 3: Trưởng phng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà
quản trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình c thể:
+ Nếu thiếu nhân viên: nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai tr, hoặc
chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc thăng chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương
lai. Nếu cn thấy thiếu nhà quản trị sẽ tiến hành tuyển dng từ bên ngoài.
+ Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn
chế tuyển dng lại, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời
- Bước 4: kiểm tra đánh giá các kế hoạch
Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Muốn tuyển dng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào
các vị trí việc làm cần thiết của doanh nghiệp, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn
xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên
lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù
hợp. Tiến trình tuyển dng bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh
giá xem các ứng viên có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không.
Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo
từng loại công việc. Trắc nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn
chế của nó. Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn,
bằng máy móc, hình vẽ, và dng c liên hệ. Có rất nhiều loại trắc nghiệm:
trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông
minh, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn,
trắc nghiệm khả năng vận dng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng

có trong cơ quan có thể thực hiện một quá trình sắp xếp, bố trí lại công việc
cho cá nhân. Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như phát huy
tốt hơn năng lực của cá nhân trong công việc mới được giao.
2. Đề bạt và bổ nhiệm
a. Đề bạt: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn,
trách nhiệm và vai tr cao hơn, tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm
lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều
hơn. Đề bạt có vai tr quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân
người lao động.
Thực tế có những loại hình đề bạt sau:
- Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết;
- Đề bạt lên mức cao hơn về lương;
- Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở một cơ quan khác;
- Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới;
- Đề bạt lên vị trí quản lý.
b. Bổ nhiệm:
Bổ nhiệm là việc đặt ai vào một vị trí nào đó trong tổ chức, thường
không quan tâm đến mức lương cao hơn hay không, quyền hạn nhiều hơn hay
ít hơn; ngạch bậc cao hơn hay không thay đổi; người trong cơ quan hay người
ngoài cơ quan.Trong nhiều trường hợp, bổ nhiệm đồng nghĩa với chỉ định ai
vào một vị trí mang tính chất quản lý, chức v.
Có các loại bổ nhiệm sau:
- Bổ nhiệm sau tập sự: tức là bổ nhiệm vào vị trí công việc mà tổ chức
mong muốn người lao động đáp ứng. Đây là một hình thức công nhận chính
thức sau thời gian tập sự đó là hoàn thành công việc được giao. Việc bổ
nhiệm theo cách này phải tuân thủ theo những thủ tc nhất định và thông qua
hình thức quyết định bổ nhiệm. Bổ nhiệm vào vị trí công việc đồng nghĩa với

một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến
trình đáp ứng với sự thay đổi bao gồm các bước sau đây: - Thấy được nhu cầu cần phải thay đổi.
- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
- Giảm bớt sự đối kháng với sự thay đổi, triển khai chức v mới.
- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển.
Ở bất cứ cơ quan hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự
phản kháng dưới bất kỳ hình thức nào. Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này
để tìm cách giải thích cho cấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần
thiết. Cần phải áp dng mọi biện pháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo
sự tin tưởng nơi cán bộ công nhân viên. Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi
trong cơ quan đều có tính khách quan. Ngoài ra, cần phải công khai hóa công
việc đổi mới. Và tích cực hơn nữa, nhà quản trị nên để cho công nhân viên
thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách dân chủ. Tiến trình đào tạo và
phát triển: Bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển;
Ấn định các mc tiêu c thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Lựa chọn
các phương tiện thích hợp; Thực hiên chương trình đào tạo và phát triển;
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải
chọn lựa các phương pháp phù hợp. Có hai loại phương pháp áp dng với
từng loại đối tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị, và phương pháp đào
tạo công nhân.
Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: phương pháp (PP) dạy kèm,
PP tr chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị,
PP mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy,
PP đóng kịch, PP luân phiên công tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương
trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình và các phương pháp
khác.


đánh giá với nhân viên. Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ
hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, hay cuối năm. Tuy nhiên các nhân viên tập
sự sẽ được đánh giá ngay sau khi hết hạn tập sự.
Tùy theo mc tiêu đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dng phương thức
đánh giá TTCT cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như:
phương pháp mức thang điểm ; phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng
luân phiên và so sánh từng cặp; phương pháp ghi chép các v việc quan trọng;
phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu
chuẩn công việc; phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi;
phương pháp quản trị bằng các mc tiêu và theo lý thuyết Z; và các phương
pháp khác ít phổ biến.
Để cho việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần
phải lưu ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dng một
số phương pháp thực hành đang áp dng tại các nước phát triển.
2. Đãi ngộ nhân lc
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mc tiêu của doanh
nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mc
tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng
của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm c thể đã được
xác định, ta cần xác định được mc tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để
có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong
muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần:
a. Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc

số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập
thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như ph cấp mà chỉ có khi
xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp
nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng
thêm…Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động. Tiền thưởng là một công c mang tính chất khuyến
khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công c khuyến
khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành
tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp
phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được
giao.
+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả kinh doanh.
+ Thưởng cho những người trung thành và tận ty với doanh nghiệp .
+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh
nghiệp ….
b. Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai tr quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dng để thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia
đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân
sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó
khăn vì nó động tới những con người c thể có những sở thích năng lực riêng
biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo
ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh
nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò
của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên
môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công
tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái
độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người
trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra
năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách
nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người
phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới
quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách
nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc c thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc
đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn
thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị

trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cn phải có một chế độ lương
bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và
cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự
thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh
nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề
lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Khoa hc - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật
thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không cn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về
khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra
số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có
nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Khách hàng: Là mc tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm, dịch v của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống cn của một doanh