Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, các anh, chị làm việc tại
hệ thống cửa hàng, phòng kinh doanh, phòng tài vụ, văn phòng Công ty và các tổ
sản xuất của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki đã tạo điều kiện tốt nhất cho em
trong suốt quá trình em thực tập và thu thập thông tin tại Công ty.
Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô giảng dạy tại khoa Quản
trị kinh doanh và các khoa khác trong Học viện, những người đã tận tình truyền đạt
kiến thức cho em trong 4 năm học vừa qua.
Cuối cùng, em xin được đặc biệt cảm ơn cô giáo Th.s. Lê Thu Hạnh – Giảng
viên khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng đã tận tình hướng dẫn và góp
ý cho em trong quá trình em thực hiện Khóa luận Tốt nghiệp này.
Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phương Thanh
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của em, dưới sự hỗ trợ hướng
dẫn từ giảng viên Th.s. Lê Thu Hạnh – Khoa Quản trị kinh doanh, Học Viện Ngân
Hàng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được cá nhân, tổ chức nào công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Khóa luận có sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như tài liệu của các tác giả,
cơ quan tổ chức khác và được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất cứ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước Hội đồng.
Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phương Thanh
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
3.3.Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 90
3.3.1.Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam 90
3.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 5
TRONG LAO ĐỘNG 5
CHƯƠNG 2 23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 23
TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 23
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 30
Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 30
Bảng 2.3. Phân loại lao động theo giới tính 33
Biểu đồ 2.3. Phân loại lao động theo giới tình giai đoạn 2010 – 2012 34
Bảng 2.10. Thang bảng lương đang được áp dụng của Công ty Hải Hà - Kotobuki 44
CHƯƠNG 3 76
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 76
3.2.1.Một số giải pháp hoàn thiện việc thực hiện các yếu tố duy trì 78
3.2.2.Một số giải pháp hoàn thiện yếu tố tạo động lực 84
3.3.Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 90
3.3.1.Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam 90
3.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đội ngũ nhân sự của Công ty cùng với các
cách thức tổ chức, chính sách quản lý, chính sách nhân sự, và tác động của chúng
đến công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài khóa luận này, em đã sử dụng kết hợp 4 phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp thống kê toán học
Phương pháp so sánh, đánh giá
Phương pháp duy vật biện chứng
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Đối với phương pháp thu thập thông tin, thông tin được thu thập dựa trên hai
nguồn: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
STT Phương pháp Đối tượng Mục đích
Thông tin thứ cấp
1 Sách, báo, tạp trí
Xây dựng phần cơ sở lý luận cho
bài khóa luận,
2 Tài liệu của Công ty Tìm hiểu chung về Công ty và
tình hình sản xuất kinh doanh của
3 Internet
Thông tin sơ cấp
1 Điều tra phiếu hỏi
CBCNV các phòng
ban, tổ sản xuất
Điều tra thực trạng tạo động lực
tại Công ty TNHH Hải Hà -
Kotobuki.
2 Phỏng vấn
Trưởng các bộ
trong Công ty Hải Hà - Kotobuki: bao gồm câu hỏi về yếu tố tạo động lực và yếu tố
đang ra sự bất mãn cho người lao động.
•Câu hỏi điều tra, đánh giá chi tiết dạng cho điểm về mức độ thỏa mãn của
người lao động về từng nhân tố duy trì và tạo động lực trong Công ty. Trong đó, 1
điểm tương ứng với quan điểm rất không đồng ý/ rất không thỏa mãn; 2 điểm tương
ứng với quan điểm không đồng ý/ không thỏa mãn; 3 điểm tương ứng với quan
điểm trung lập/bình thường; 4 điểm tương ứng với quan điểm đồng ý/ thỏa mãn; 5
điểm tương ứng với quan điểm rất đồng ý/ rất thỏa mãn.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
3
Khóa luận tốt nghiệp
Phiếu điều tra được cụ thể tại phụ lục 1.
•Phát phiếu điều tra:
Với phương pháp chọn mẫu phân tầng như trên, để đảm bảo tính đại diện của
mẫu, em đã lựa chọn điều tra tất cả các bộ phận, mỗi bộ phận từ 25% - 30% nhân
viên của phòng, bộ phận đó.
Kết quả thu được cụ thể như sau:
Bộ phận Số phiếu phát ra Số phiếu thu về Số phiếu thu về hợp lệ
Lao động trực tiếp 70 69 69
Bộ phận sản xuất 50 49 49
Bộ phận bán hàng 20 20 20
Lao động gián tiếp 40 33 33
Phòng kinh doanh
5
4 4
Phòng tài vụ
5
4 4
Phòng kỹ thuật
5
được trình bày trong phần thực trạng, em đã đưa ra những đánh giá về thành tựu đạt
được cùng những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đưa ra những
giải pháp và kiến nghị hợp lý trong chương ba.
5. Cấu trúc bài khóa luận
Bài khóa luận của em được cầu trúc ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong lao động;
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty THNH Hải Hà -
Kotobuki;
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty
THNH Hải Hà - Kotobuki.
Xuất phát từ ý kiến chủ quan và những kiến thức còn hạn chế, do đó, bài khóa
luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em kính mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Henry Ford (1863 - 1947) đã từng phát biểu: “Ai cũng có khả năng làm nhiều
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
5
Khóa luận tốt nghiệp
hơn những điều họ nghĩ họ có thể làm”. Chính vì khả năng con người là vô hạn và
chính họ biến cái không thể thành có thể nên Henry Ford luôn coi con người là yếu
tố thành công của doanh nghiệp mình và tạo động lực cho họ, để họ biết rằng họ có
thể làm được nhiều hơn thế. Phải chăng chính quan điểm này đã đưa doanh nghiệp
Ford ngày càng hùng hậu và trở thành một trong những nhà sản xuất dòng xe hạng
sang bán chạy nhất thế giới.
Ngày nay, không chỉ có Henry Ford mà ngay cả các nhà lãnh đạo tại các tập
Khóa luận tốt nghiệp
động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau
để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một
tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
• Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
• Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
• Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều
kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
của người lao động, và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là việc doanh nghiệp hay tổ chức sử dụng các phương
tiện, các biện pháp khuyến khích, kích thích tác động vào người lao đông nhằm làm
thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực và đạt được mục tiêu của
tổ chức.
Để tạo động lực tốt cho người lao động doanh nghiệp cần nghiên cứu và tìm ra
các nhân tố tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp mình và tìm cách thỏa mãn
nó một cách tốt nhất. Do đó, Tạo động lực trong tổ chức là việc làm mang tính
chiến lược, dài hạn, yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư tiền của và sức lực.
1.2. Vai trò của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Đối với người lao động
Tạo động lực lao động giúp người lao động cải thiện đời sống thông qua các
Tạo động lực lao động khuyến khích người lao động sáng tạo, cống hiến từ đó,
năng suất và hiệu quả công việc sẽ tăng lên, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các
mục tiêu của mình;
Không chỉ vậy, về lâu dài, tạo động lực lao động sẽ giúp doanh nghiệp có
được lòng trung thành và sự tin tưởng của NLĐ, họ sẽ có mong muốn gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh, thương
hiệu đẹp trên thị trường lao động. Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội thu hút và tuyển
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
8
Khóa luận tốt nghiệp
chọn được nhiều người tài về với doanh nghiệp mình.
1.2.3. Đối với xã hội
Tạo động lực lao động đã gián tiếp giúp xây dựng một xã hội văn minh và
phát triển hơn.
Trước hết tạo động lực lao động góp phần nâng cao mức sống của người dân
nhờ chính sách lương, thưởng được điều chỉnh;
Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động nhờ sự phát triển chính
sách đào tạo trong tổ chức;
Nâng cao năng suất lao động xã hội thông qua việc nâng cao năng suất lao
động cá nhân…
Từ đó, tạo động lực lao động góp phần hình thành nên một xã hội an toàn, văn
minh và phát triển.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động
“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người. Do đó, hành vi
có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc tao động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu,
1.3.1.3. Các chính sách về nhân sự của tổ chức
Chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ những chính sách, quy định về tuyển
dụng, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, bổ nhiệm thuyên chuyển, đào tạo, phát
triển lao động những chính sách này có tác động trực tiếp đến người lao động. Do
đó, nhà quản trị cần có sự nghiên cứu và xây dựng các chính sách này một cách hợp
lý nhằm đảm bảo quyền lợi và tránh gây bất mãn cho người lao động.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về công việc
“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người. Do đó, hành vi
có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc tao động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị ”
4
1.3.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức
1.3.3.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những giá trị, quan niệm được hình
thành trong tổ chức và được những người trong tổ chức duy trì và phát triển.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Với
doanh nghiệp có văn hóa mạnh, mọi nhân viên đều ý thức duy trì và phát triển nền
4
Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths. Nguyễn Văn
Điểm; PGS. Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
10
Khóa luận tốt nghiệp
văn hóa ấy. Từ đó, doanh nghiệp tạo dựng được các mối quan hệ giữa các cá nhân
trong tổ chức một cách bền vững; xây dựng được bầu không khí làm việc thoải mái;
1.3.4.3. Khả năng thăng tiến
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
11
Hình 1. Mô hình học thuyết maslow
Khóa luận tốt nghiệp
Thăng tiến (đề bạt) là việc việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có
tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt
hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Đây là một cách thừa nhận thành tích của
doanh nghiệp với người lao động. Cùng với việc thăng tiến, người lao động sẽ nhận
thêm được nhiều giá trị về vật chất và tinh thần. Do đó, cũng như tính chất công
việc, nếu một công việc tạo cho người lao động cơ hội thăng tiến cao thì sẽ tạo động
lực làm việc lớn cho người lao động.
1.3.5. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
1.3.5.1. Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân đó
Nhu cầu là toàn bộ những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân. Tùy từng
hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà những nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau.
Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của mỗi cá nhân đó được đáp ứng. Tuy
nhiên, nhu cầu của con người vô cùng đa dạng và thường xuyên thay đổi khi những
nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn.
Doanh nghiệp cần đoán bắt được nhu cầu của người lao động trong mỗi giai
đoạn để có thể tạo ra động lực cao nhất cho người lao động.
1.3.5.2. Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
chức
Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động.
Nếu người lao động cảm thấy yêu thích công việc và mong muốn gắn bó, phát triển
công việc thì họ sẽ cố gắng làm hết sức có thể để hoàn thành tốt công việc, gây
dựng uy tín của mình với công việc đó.
1.4. Các học thuyết tạo động lực
1.4.1. Học thuyết tháp nhu cầu – Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
•Nhu cầu xã hội
Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về
tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu
bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh.
•Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự
động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với
mọi người, đối với độc lập tự do.
- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được
thể hiện mình
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
13
Khóa luận tốt nghiệp
•Nhu cầu tự hoàn thiện
Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta
vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân
đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này
xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong
cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời
điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu
cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các
nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp
họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ.
Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho
ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu
cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
Thành công của học thuyết của Maslow đó là ông đã khàm phá ra sự tương
quan giữa nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực lao động. Ông đã chỉ ra
công lao đông theo hợp đồng lao động (chưa trừ đi thuế thu nhập và các khoản khấu
trù theo quy định) được tính dự trên số lượng sản phẩm làm ra hoặc số giờ làm việc
thực tế.”
ILO cũng cho rằng: “Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao đông theo một số lượng nhất định không căn cứ vào số giờ làm việc thực
tế, thường được trả theo thàng hoặc nửa tháng.”
•Các mối quan hệ: hoạt động trong một tổ chức nên việc hình thành các mối
quan hệ là điều hiển nhiên. Mối quan hệ trong tổ chức có thể là mối quan hệ giữa
các cá nhân với nhau, các bộ phận với nhau hay giữa cá nhân với cả một tập thể….
•Các điều kiện làm viêc
Điều kiện lao động được hiểu là toàn bộ các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất hạ
tầng, an toàn lao động giúp người lao động hoàn thành được nhiệm vụ của mình.
Các yếu tố tạo động lưc
Đó l à các nhân tố có đặc điểm là nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực. Bao gồm:
•Sự thành đạt: có thể hiểu là việc người lao động được tổ chức phân giao
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
15
Khóa luận tốt nghiệp
những công việc đúng khảt năng và tính cách, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp của mình.
•Sự thừa nhận thành tích
“Thành tích là mức độ hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao
những nỗ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân”
5
Nhân tố này được thể hiện thông qua tiền thưởng và sự tuyên dương của tổ chức.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho việc hoàn
thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho Công ty của người lao động.
•Bản chất bên trong công việc: công việc thu hút là công việc tạo ra cho người
lao động sư vui vẻ khi làm việc, được có cơ hội thể hiện mình và tạo cho họ những
Các quyền lợi của cá nhân
=
Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Những đóng góp của nhân viên thường là: sức lao động, sự nỗ lực, lòng trung
thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,
lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy
sinh bản thân…
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: giá trị hữu hình như lương, thưởng, phúc
lợi… và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu
đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công
việc …
Một khi cảm thấy bị thiệt thòi tức là dấu bằng này không sảy ra thì họ sẽ nảy
sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối.
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Theo kinh
nghiệm của các nhà lãnh đạo, Công ty phải công khai, nêu rõ một cách minh bạch
lý do ai được nhiều hơn ai và vì sao lại có sự khác biệt này.
1.5. Mối quan hệ của các học thuyết
Các học thuyết trên có xuất phát điểm nghiên cứu và hướng nhìn nhận khác
nhau, mỗi học thuyết đề có những ưu và nhược điểm riêng. Do đó, giữa các học
thuyết có sự bổ xung, hỗ trợ nội dung cho nhau để hướng tới sự hoàn thiện hơn. Cụ
thể, học thuyết của Maslow nghiên cứu nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, học thuyết
của Herzberg thì nghiên cứu các yếu tố của môi trường làm việc và nội dung công
việc trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong khi đó học thuyết công bằng
của Stacy Adam lại hướng tới sự so sánh giá phần thưởng và sự đóng góp giữa các
cá nhân và tập thể với nhau. Vì vậy, trong qua thực hiện công tác tạo động lực, các
nhà quản trị cần có sự điều chỉnh, phối hợp các học thuyết để đưa ra chính sách tạo
động lực phù hợp.
1.6. Các phương pháp tạo động lực trong lao động
thôi thúc người lao động hoàn thành tốt công việc để nhận được sự khen thưởng của
cấp trên và thăng tiến trong công viêc, tránh bị nhắc nhở do không hoàn thành
nhiệm vụ hay bị kỷ luật lao động. Hơn nữa khi yếu tố công bằng được đảm bảo,
người lao động sẽ có được tâm lý thoải mái và yêu thích công việc hơn.
1.6.2. Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
18
Khóa luận tốt nghiệp
1.6.2.1. Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp
Thông qua bảng mô tả công việc và nhu cầu nhân sự của các bộ phận, nhà
quản trị nhân sự sẽ căn cứ vào năng lực của nhân viên để có những quyết định bố trí
nhân sự đúng đắn. Việc bố trí đúng người đúng việc sẽ giúp người lao động phát
huy được hết năng lực của bản thân, không gây ra tâm lý quá tải hay sự nhàm chán.
Do đó, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn và sẵn sàng thực hiện một cách tự
nguyện.
1.6.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho người lao động thực hiện công việc
Các điều kiện lao động được đáp ứng giúp người lao động có thể phát huy
năng lực của bản thân một cách tốt nhất. Điều này sẽ tạo ra tâm lý hứng thú với môi
trường làm viêc. Hơn thế nữa, được làm việc trong điều kiện lao động tốt, người lao
động sẽ cảm thấy mình được tổ chưc, doanh nghiệp quan tâm. Từ đó, họ sẽ cảm
mong muốn cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
1.6.3. Kích thích lao động
1.6.3.1. Khuyến khích bằng các công cụ tài chính
a) Tiền công, tiền lương
Tiền công và tiền lương là một bộ phận tạo nên thu nhập của người lao động.
Đây là yếu tố giúp người lao động tái tạo sức lao động bản thân và nuôi sống gia
đình. Do đó, Công ty cần xây dựng chính sách trả lương phù hợp, đảm bảo cuộc
sống của người lao động và gia đình họ, đồng thời cũng có tác dụng thúc đẩy họ lao
động tích cực.
b) Tiền thưởng
quan trọng của đào tạo nên hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú ý nhiều
hơn tới công tác đào tạo phát triển người lao động.
b) Thăng tiến trong công việc
Thăng tiến là nhu cầu tất yếu mà mọi người lao đông đều hương tới. Thăng
tiến thể hiện năng lực và sự thừa nhận thành tích của tổ chức với người lao động.
Nếu doanh nghiệp xây dựng được chính sách thăng tiến phù hợp, đảm vảo sự
công bằng thì người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc, yêu tổ chức hơn. Và
ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy những đóng góp của mình không hề được tổ
chức coi trong họ sẽ có xu hưởng tìm đến những công việc khác có có hội thăng
tiến cao hơn.
c) Nâng cao bầu không khí, tinh thần người lao động
Bầu không khí lao động trong tổ chức là phần của văn hóa tổ chức, được biểu
hiện thông qua mối quan hệ giữa các cá nhân, tập thể trong tổ chức. Người lao động
sẽ không thể làm việc tốt nếu họ phải chịu đựng stress, hay sự đấu đá, cạnh tranh
không lành mạnh trong công việc. Do đó, việc xây dựng một bầu không khí làm
việc lành mạnh sẽ giúp người lao động yêu công việc, yêu tổ chức và cống hiến
nhiều hơn cho tổ chức.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
20
Copyright: Tài liệu đại học ©