MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa với sự cạnh tranh
khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững
cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt
những công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm
việc vì doanh nghiệp của mình
Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy có
những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó lại có những cá nhân làm việc
không tích cực. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là do động cơ lao động của cá nhân
là khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều
hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại, khi
không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp.
Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn
các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động, còn mức độ đáp ứng các nhu cầu
vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi là lợi ích mà người lao động nhận
được. Và lợi ích tạo ra động lực, lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động
càng lớn.
Vậy làm thế nào để tạo được động lực cho người lao động ? câu hỏi này luôn
được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn tồn tại trên thường trường. Và
cũng cần khẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, tổ chức không
thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà Sơn, từ
thực trạng quản trị nhân lực hiện nay của công ty, em đã chọn đề tài “ tạo động lực
cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Hà Sơn” làm báo cáo
thực tập tốt nghiệp của mình. Với việc lựa chọn đề tài này em mong muốn hoàn
thiện kiến thức đã học tại nhà trường, tiếp thu kinh nghiệm trong thực tiễn tại công
ty để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực tại công
ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà Sơn.
Kết cấu của báo cáo gồm 2 phần:

viên kiêm nhiệm nhiều chức danh công việc khác nhau, cơ sơ vật chất còn sơ sài,
chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dung
- Giai đoạn từ năm 2006 đến nay công ty đã có được sự phát triển rõ rệt,
đội ngũ nhân viên tăng lên cùng với trình độ tương đối cao, sản lượng tiêu thụ
tăng, thu nhập bình quân ổn định, đảm bảo tốt nhu cầu sinh hoạt của người lao
động.
3
1.1.2.Sơ đồ bộ máy tổ chức
BẢNG 1.1. SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀ SƠN
Công ty làm việc theo mô hình trực tuyến chức năng, trên cơ sở thực hiện
quyền làm chủ của người lao động. Đứng đầu là ban giám đốc, dưới có các phòng
ban chức năng làm bộ phận tham mưu cho ban giám đốc trong việc quản lý và điều
hành việc tiêu thụ sản phẩm. Quan hệ giữa các phòng ban, phó giám đốc, giám đốc
là quan hệ chỉ huy và phục tùng mệnh lệnh.
* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban cụ thể như sau:
- Giám đốc: là người có quyền cao nhất và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động
của công ty. Giám đốc ủy quyền cho phó giám đốc chịu trách nhiệm về từng hoạt
động của công ty.
- Phó giám đốc: giúp giám đốc điều hành doanh nghiệp theo sự phân công và
ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám
đốc phân công và ủy quyền.
- Phòng kế toán: giúp giám đốc chỉ đạo, thực hiện công tác kế toán tổng hợp,
thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của công ty.
4
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng tiêu thụ
sản phẩm
Nhân viên tiêu

NĂM NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
TỔNG LAO ĐỘNG
BÌNH QUÂN
- NAM
- NỮ
98
55
43
105
57
48
121
63
58
LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP 15 18 24
LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP 83 87 97
(Nguồn: báo cáo tổng kết của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà Sơn năm 2009,
2010, 2011)
5
- Bảng thống kê trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên TNHH
thương mại và dich vụ Hà Sơn năm 2011
BẢNG 1.3:THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CÁN BỘ NHÂN
VIÊN NĂM 2011
(Đơn vị tính: người)
CHỈ TIÊU SỐ
LƯỢNG
TỶ
LỆ(%)
Trình độ chuyên môn
- Đại học

BẢNG 1.4.SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀ SƠN
Công tác quản trị nhân lực của công ty được thực hiện qua phòng hành
chính,bao gồm 5 nhân viên, 1 trưởng phòng và 4 nhân viên trực tiếp dưới quyền.
chức năng cụ thể như sau:
- Trưởng phòng: có trách nhiệm quản lý chung tình hình công tác quản trị
nhân lực trong công ty, các công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và chịu trách
nhiệm trực tiếp với ban giám đốc
- Nhân viên thực hiện công tác quản trị nhân lực là người trực tiếp tiếp
xúc tới người lao động, có trách nhiệm phản ánh đúng và chính xác cho trưởng
phòng để từ đó có chế độ đãi ngộ, có các kế hoạch phù hợp cho công ty.
7
Nhân viên
lên các chương trình tuyển dụng, tuyển
chọn nhân lực
đào tạo và phát triển nhân lực
quản lý tiền lương, xét thưởng
Nhân viên
lên kế hoạch tạo động lực trong lao
động
thiết kế, phân tích và xây dựng tiêu
chuẩn cấp bậc công việc
Trưởng phòng
chịu trách nhiệm trực tiếp với ban
giám đốc.
quản lý công tác QTNL của công ty
BẢNG 1.5.CƠ CẤU PHÒNG HÀNH CHÍNH
(Đvt: người)
Chỉ tiêu Số
lượng

Chức vụ Nhiệm vụ
Nguyễn Văn Cường nam TP Quản lý chung công tác quản trị
trong công ty, trực tiếp báo lên cấp
trên
Trịnh Thị Mai Nữ NV Theo dõi vấn đề về lương,thưởng
cho cán bộ công nhân viên
Nguyễn Thu Hà Nữ NV Tạo động lực cho người lao động
Nguyễn Tuấn Anh Nam NV Tạo động lực cho người lao động
Bùi Duy Thành Nữ NV Nắm giữ hồ sơ của cán bộ công nhân
viên toàn công ty
(Nguồn: phòng hành chính_ 2010)
Qua bảng phân công công việc của nhân viên phòng hành chính thấy được
sự sắp xếp tương đối hợp lý, trưởng phòng được giao cho nhân viên nam làm
nhiệm vụ quản lý chung công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, chịu trách
nhiệm trực tiếp với ban giám đốc. Phòng gồm bốn nhân viên còn lại được phân
chia công việc phù hợp với giới tính, trình độ chuyên môn và có sự hỗ trợ chặt chẽ
trong công việc của phòng.
1.3.Tóm lược quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công ty quản
trị nhân lực
1.3.1. Công tác thu hút nhân lực
Căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác và theo chỉ tiêu biên chế được
giao để ra quyết định tuyển dụng cán bộ công nhân viên
Việc tuyển chọn được thông báo công khai về các tiêu chuẩn, điều kiện, số
lượng công nhân cần tuyển trên các phương diện thông tin đại chúng, chậm nhất là
30 ngày trước ngày tổ chức tuyển dụng
9
Xác định đúng người đúng việc, căn cứ vào quá trình thu hút và tuyển chọn
nhân lực mà sắp xếp người lao động làm công việc phù hợp trình độ chuyên môn,
sức khỏe cũng như nguyện vọng của người lao động.
1.3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực

10
Quỹ tiền lương của công ty được trích từ 10% doanh thu hàng tháng, quỹ
lương chi trả hàng tháng còn thừa sẽ được sử dụng 50% làm tiền thưởng, 50% vào
quỹ lương cho tháng tiếp theo.
Chế độ tiền thưởng theo chương trình, dự án, theo tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc
Các chế độ phúc lợi cho người lao động như: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
sức khỏe
Công ty còn đưa ra các biện pháp để kích thích vật chất và tinh thần cho
người lao động bằng nhiều cách khác nhau
1.4. Phương hướng phát triển của đơn vị và định hướng công tác quản trị
nhân lực
- Không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sống cho cán bộ
công nhân viên trong công ty. Đảm bảo kết hợp hài hòa giữa hai dạng lợi ích vật
chất và lợi ích tinh thần, trả lương cho người lao động đảm bảo đúng, đủ và kịp
thời
- công ty cần hoàn thiện hơn nữa điều kiện lao động cho người lao động để họ
yên tâm sản xuất, cung cấp trang thiết bị cần thiết để đảm bảo an toàn, sức khỏe
cho người lao động, tạo ra tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động
- Quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động trong công
ty về cả vật chất lẫn tinh thần như: khi người lao động có những thành tích cao
trong lao động cần có ngay biện pháp khen thưởng kịp thời cả về vật chất lẫn tinh
thần. Hằng năm, công ty nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong công ty có
những chuyến thăm quan du lich nhằm tăng cường tình đoàn kết tập thể lao động.
Trong công ty cần luôn luôn tạo không khí làm việc thoải mái, gắn bó thân thiết
giữa các nhân viên với nhau để họ hiểu nhau hơn trong cuộc sống và giúp đỡ lẫn
nhau.
- Tiếp tục phát huy những thành tích đã đạt được như: sản lượng tiêu thụ sản
phẩm ngày càng cao, là doanh nghiệp luôn thực hiện tốt những quy định của Luật
lao động, tham gia tốt phong trào thi đua của địa phương cũng như là của toàn

khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn
nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản
lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.
Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo
định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các
cá nhân. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay
mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu
cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn
12
tại, phát triển và tiến hóa. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói
chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học
quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã
hội( nguồn bách khoa toàn thư).
•Khái niệm về lợi ích
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường đại học lao động xã hội nhận
định, lợi ích mà người lao động nhận được là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất
và tinh thần do công việc tạo ra. Lợi ích cũng tồn tại dưới hai dạng là nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần. Lợi ích tạo ra động lực, lợi ích đạt được càng cao thì
động lực lao động càng lớn.
•Động lực lao động
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lự làm
việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực lao động
được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, động lực gắn liến với công
việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung gắn liền
với công việc cụ thể nào. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt
động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con
người. Do vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết

lao động. Động lực lao động giúp họ làm việc có hiệu quả hơn, nâng cao thành tích
cá nhân, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giúp họ cảm thấy công
việc mình làm có ý nghĩa, thành quả tạo ra giúp họ có được cuộc sống tốt đẹp hơn.
Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực làm cho doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,
kích thích người lao động làm việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với tổ
chức, thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp của mình.
Đối với xã hội
Tạo động lực giúp con người thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao, làm cho
họ thấy hạnh phúc và được phát triển toàn diện, giảm bớt các tệ nạn, xã hội công
bằng văn minh.
Bởi vậy, tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra với mỗi nhà quản lý. Chính sách
tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay
không? Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không?
Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn
dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp của người lao động
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong công ty
Các yếu tố tạo động lực lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các yếu tố
thuộc về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Để xây dựng được chính
sách tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác
động đến vần đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách phù hợp.
14
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm:
- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao
động đều có thể ảnh hưởng đến động lực của người lao động. Nếu các quy định
càng có lợi cho người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định mang

và động lực lao động sẽ thấp nếu mức lương hưởng thấp hơn mức giá công trên thị
trường… Do vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức không nên trả công thấp hơn
so với mức giá công lao động hiện hành.
- Vị thế của ngành
Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người
lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân
lực cũng sẽ cao, người lao động đang làm việc trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm
việc để tránh bị sa thải. Mặt khác, khi được làm việc trong ngành có vị thế cao, tự
thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm
là mong muốn của nhiều người
- Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động hiện nay,
những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế
cao trên thị trường. Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều
chỉnh các chính sách của mình, trong đó có các chính sách tạo động lực lao động
trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của
mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách tạo động lực lao
động hiệu quả sẽ được nhân rộng dưới hình thức địa phương hóa, quốc gia hóa và
toàn cầu hóa.
1.1.3.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Chính sách quản lý của doanh nghiệp: quản lý nhân lực vừa là một khoa
học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết
cách nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để xây dựng nên các chính
sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Còn nghệ
thuật thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết lựa chọn và kết hợp các phương
pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt với nhau về
nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm sinh lý
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau, vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái
độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong

để đảm bảo được sự công bằng trong sự phân phối
•Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:
Tiền thưởng chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi
tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng
suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động
sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm kích thích của tiền lương trong doanh
nghiệp.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống,tức là nó phải thỏa mãn
được mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích
tiền thưởng càng mạnh.
17
Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động
Tiền lương, tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động
- Điều kiện làm việc: quá trình làm việc bao giờ cũng diễn ra trong một
môi trường sản xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện
khác nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của người lao
động rất phong phú và mỗi một trường làm việc, một điều kiện làm việc tác động
rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ với nhiều khía cạnh khác nhau.
•Điều kiện tâm sinh lý lao động: đó là các vấn đề về sự tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sực khỏe và sự
hứng thú của người lao động
•Điều kiện thẩm mỹ:việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng đến tâm lý thoải mái hay không của người lao động.
•Điều kiện tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay của cả doanh nghiêp, không những thế nó còn tác động đến việc phát
huy sáng kiến , các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của
nhà quản lý trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này
•Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: xây dựng tốt chế độ làm việc, nghỉ

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người
lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện kỹ thuật vật chất bao gồm như:
điều kiện làm việc, vấn đề tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị trong
doanh nghiệp và những người lao động xung quanh chính là người lao động trong
và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng đến sự
thực hiện công việc của công nhân. Trong con người thì tính xã hội thì rất cao vì
vậy người lao động trong tổ chức luôn có mối quan hệ tốt đẹp với mọi người trong
tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn
được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài,
và nhu cầu tự trọng chỉ thỏa mãn rõ nhất khi người lao động tồn tại ở một tổ chức,
vì vậy thông thường họ muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là
chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những tương tác mang
tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã
hội.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động
- Nhu cầu của người lao động: con người ở một khoảng thời gian nhất
định luôn có nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu nào chín muồi sẽ là động cơ
mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu được thỏa mãn thì nó không
còn là động cơ thúc đẩy người lao động nữa, mà thay vào đó sẽ là nhu cầu khác
xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Con người ở vị trí xã hội khác nhau, trong điều kiện
kinh tế khác nhau sẽ nảy sinh những nhu cầu cũng khác nhau. Theo quan điểm của
quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để
19
gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc để
thỏa mãn những nhu cầu của bản thân.
- Giá trị cá nhân :giá trị cá nhân ở đây được hiểu là hình ảnh, trình độ của
người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà
họ sẽ có hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ sẽ thay đổi nhiều hay ít.

nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản thân cuộc sống con
người, trong hệ thống của ông cho rằng đây là nhóm nhu cầu được xếp ở tầng thấp
nhất
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong
một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về
tài chính của người lao động
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao
và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu
bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu
cầu giao tiếp để phát triển
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn
đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tinh
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các khẳ năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo
Tóm lại, học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một
nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu nào đó được
thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực . Do vậy, để tạo động lực cho
nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ
bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó
1.1.4.2.Học thuyết tăng cường tích cực
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay
đổi hành vi của người lao động, B.F.Skinner cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
- Những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại

tách rời nhau.
1.1.4.6.Học thuyết đặt mục tiêu( Goal- Setting Theory)
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông cho
rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính
thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1.Sự cần thiết của tạo động lực trong lao động
22
Tạo động lực trong lao động là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị muốn xây dựng công ty, xí nghiệp của mình vững mạnh
thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy
tính sáng tạo trong công việc. Đối với công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà
Sơn cũng vậy, để người lao động gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời phát huy hết
khả năng của mình cho công việc ,đòi hỏi Ban lãnh đạo cũng như cán bộ quản trị
phải làm tốt công tác tạo động lực cho người lao động, để họ thấy yên tâm công tác
cũng như cống hiến hết sức cho công việc
Để thu hút cũng như giữ chân được nhân tài cho mình,công ty phải có các
biện pháp đãi ngộ hợp lý vừa là đòn bẩy kích thích người lao động
Trong những năm tới, công ty tiếp tục mở rộng thêm địa bàn nên vấn đề sử
dụng lao động có hiệu quả lại cần được quan tâm
Ngoài ra, trong thời kỳ kinh tế đất nước đang phát triển mạnh,thị trường đầy
những biến động, nhu cầu của người lao động ngày một tăng lên trong khi giá cả
thị trường cũng không ngừng leo thang, vì thế công tác tạo động lực cũng trở nên
quan trọng hơn.
1.2.2. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại công ty Điện lực Hoàng Mai
Để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời thúc đẩy
kinh doanh phát triển, Công ty chú trọng đến công tác kích thích tạo động lực trong
lao động đối với cán bộ công nhân viên trong công ty.

tiến hành áp dụng khá chặt chẽ nội quy, quy định lao động…thông qua các quy chế
hoạt động của các phòng ban ,tổ đội trong toàn công ty. Chính vì thế đã góp phần
nâng cao tính kỷ luật, tự giác trong công tác cũng như trong sinh hoạt tập thể.
2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀ SƠN
2.1. Những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hà Sơn.
2.1.1.Các yếu tố môi trường bên ngoài
- Điều kiện kinh tế- chính trị- xã hội của cả nước trong những năm gần đây
gặp nhiều biến động, đặc biệt nền kinh tế hết sức khó khăn, lạm phát gia tăng trên
18% dẫn đến giá cả sinh hoạt cũng tăng theo. Trước đây với khoản tiền lương như
vậy thì họ đã cảm thấy đảm bảo được cuộc sống rồi, thì trong thời kỳ hiện nay lại
ngược lại, mức lương mà họ nhận được không đủ duy trì cuộc sống của cả tháng,
họ muốn nhận được mức lương, thưởng, trợ cấp cao hơn nữa để phù hợp với tình
hình giá cả như hiện nay. Thị trường bất động sản đóng băng, giá vàng liên tiếp lập
mức kỷ luật, chứng khoán triền miên chuỗi ngày lao đao, 50.000 doanh nghiệp
Việt Nam bị phá sản…là điều kiện để tình trạng thất nghiệp gia tăng, phần lớn
người lao động sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ
chức buộc phải có những chính sách bảo đảm sự ổn đinh công việc và thu nhập
cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động
trong bối cảnh kinh tế suy thoái.
- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
24
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện
nay, có rất nhiều các doanh nghiệp cạnh tranh, cụ thể là trong dịch vụ xây dựng.
Tính chất công việc của ngành xây dựng khá phức tạp, đòi hỏi phải có chính sách
tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực của
chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có
tính sáng tạo cao hơn, được nhận rộng dưới hình thức địa phương hóa, quốc gia
hóa và toàn cầu hóa