CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ ÁP DỤNG
ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
Đối với một doanh nghiệp, việc đánh giá được điểm yếu, điểm mạnh của doanh
nghiệp mình trong hệ thống quản lý là yếu tố quan trọng để từ đó có thể đưa ra được
các biện pháp cải tiến phù hợp. Trong chương trình tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp
trong khu vực sông Mêkông của Trung tâm Năng suất Nhật bản vì sự phát triển của
kinh tế xã hội đã đưa ra 40 tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống quản lý áp dụng đối
với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Các tiêu chí này được xây dựng với mục đích giúp cho các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp vừa và nhỏ (SME) đánh giá hoạt động của doanh nghiệp mình và tự tìm ra
những hoạt động cải tiến và các giám đốc của SME chuẩn bị những tài liệu cần thiết
để vay vốn ngân hàng.
Các tiêu chí được lựa chọn các chức năng quản lý của công ty được chia thành 4
chức năng chính: quản lý chung, quản lý nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, chất
lượng và tài chính.
1. Quản lý chung
1.1 Lãi gộp (Margin)
Lãi gộp là chênh lệch giữa chi phí nhân công, nguyên liệu và nhiên liệu sản xuất ra
một sản phẩm với giá bán buôn của sản phẩm đó.
Lãi gộp = Doanh số bán hàng - Các chi phí sản xuất.
Nó là một thước đo sự hiệu quả của một công ty trong việc chuyển nguyên liệu thô
thành thu nhập thể hiện mức độ lợi nhuận của công ty ở mức độ cơ bản nhất.
Tỷ lệ lãi gộp trên 50% là tuyệt vời và trên 40% là hợp lý.
Tỷ lệ chi phí nhân công/ lãi gộp (%) nên được giữ dưới mức 40 -50%.
1.2 Các kế hoạch kinh doanh (business plans)
Kế hoạch kinh doanh là một tài liệu thể hiện các chỉ tiêu cần phải đạt được của một
công ty trong một/ nhiều năm tài chính nào đó. Một công ty nên có cả các kế hoạch
kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc lập các kế hoạch kinh doanh là cần
thiết vì qua đó có thể
- ước tính được chi phí cho nguồn nhân lực
- ước tính được doanh thu trong tương lai

móc sẽ đem đến sản xuất hiệu quả. Nếu sử dụng vượt quá số lao động cần thiết cho
một công việc cụ thể sẽ không giải quyết được vấn đề mà đôi khi còn gây khó khăn
cho quá trình sản xuất. Mặt khác, sử dụng thiếu lao động cần thiết sẽ làm giảm năng
suất của quá trình sản xuất.
2.2 Chi phí lao động (Labor Costs)
Chi phí lao động gồm lương cơ bản, làm thêm giờ, chi phí phúc lợi bắt buộc và
không bắt buộc và chi phí đào tạo.
Nhà quản lý cần biết tổng chi phí lao động để xác định:
- Mức độ mà một công ty có thể trả cho lao động theo tỷ lệ phù hợp với lợi nhuận
của công ty.
- Đảm bảo chi phí nhân công hợp lý và phân bổ chi phí nhân công theo hiệu quả
hoạt động của từng công nhân.
2.3 Vắng không lý do và tỷ lệ vắng mặt (Absenteeism Without Notice and Separation
Rate)
Tỷ lệ vắng mặt thể hiện số lượng công nhân vắng khỏi công ty trong một khoảng thời
gian nhất định (một tháng hoặc một năm).
Tỷ lệ "Vắng không lý do" là một chỉ số về ý thức và suy nghĩ của một cá nhân về
công việc, công ty và những công nhân khác
Cả tỷ lệ vắng không lý do và vắng mặt cao đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
và hiệu quả hoạt động chung của công ty.
2.5 Chia sẻ lợi nhuận (PS)/thành quả (GS) (Profit Sharing(PS)/Gain Sharing(GS)
Trong số các công cụ, đây là công cụ khuyến khích hiệu quả và hữu dụng nhất
hướng tới kết quả cao hơn trong các hoạt động cải tiến năng suất. PS/GS giúp
khuyến khích và động viên nhân viên tự xem mình gắn kết với công ty trong việc xây
dựng mối quan tâm chung đối với sự phát triển, lợi nhuận và sự thịnh vượng của
công ty. Động viên được coi là một yếu tố chính - một nhân viên được "khích lệ" sẽ
có năng suất cao hơn. Nhân viên được khuyến khích sẽ sẵn lòng hơn với công việc,
làm việc hiệu quả hơn mà không cần giám sát và có tư duy luôn đặt câu hỏi và giải
quyết vấn đề.
2.6 Đào tạo/Giáo dục cho nhân viên (training and education)

sản phẩm mới. Thành công của việc phát triển sản phẩm mới phụ thuộc vào những
quyết định phức tạp và khó khăn của lãnh đạo trên 3 câu hỏi: “Phát triển sản phẩm
gì”, “tại sao lại phát triển sản phẩm đó” và “phát triển sản phẩm đó như thế nào”.
Các kênh bán hàng (Sales Channels).
Kênh bán hàng sẵn có của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thường hạn chế vì
trở ngại về tài chính. Nhìn chung các SMEs không thể cố gắng thiết lập các kênh bán
hàng riêng của mình và mở các chiến dịch bán hàng rầm rộ. Trong nhiều trường
hợp, họ bán hàng thông qua các công ty thương mại vừa và nhỏ hoặc các đại lý bán
buôn trong khu vực hoặc bán trực tiếp cho khách hàng hoặc các công ty có quan hệ
với khách hàng.
Hiệu quả và khả năng sinh lợi của một công ty sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào
các kênh bán hàng.
4. Quản lý sản xuất
4.1 Sản lượng bình quân đầu người (Production volume per person)
Sản lượng bình quân đầu người = Tổng sản lượng/ Số người lao động
Chỉ số sản lượng bình quân đầu người sẽ cho biết:
- tình hình sản xuất có diễn ra trôi chảy hay không;
- năng suất hoạt động của nhà máy.
- kết quả cải tiến bằng cách tính toán và so sánh chỉ số sản lượng bình quân đầu
người trước và sau khi tiến hành chương trình cải tiến (KAIZEN) và so sánh được
với các đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến phù hợp.
4.2 Tần suất giao hàng chậm (Frequency of delayed deliveries)
“Giao hàng chậm” là các lần giao hàng cho khách hàng quá thời hạn quy định. “Tần
suất giao hàng chậm” là số lần giao hàng chậm xảy ra trong một tháng.
Tần suất giao hàng chậm là một thông tin cần thiết vì lý do:
1) Việc giao hàng chậm sẽ dẫn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách
hàng bị chậm và cũng dẫn đến việc công ty sẽ bị mất lòng tin của khách hàng. Các
giao dịch hiện tại có thể bị chấm dứt trong tương lai gần nếu việc giao hàng chậm
tiếp tục tái diễn.
2) Giao hàng là một trong những nhân tố cơ bản thúc đẩy nâng cao năng suất. Giao

sản xuất sẽ bị ảnh hưởng bởi nguồn nguyên vật liệu thô kém chất lượng
Do đó, công ty sản xuất cần phải quản lý tốt các yếu tố chất lượng, chi phí và giao
hàng của nhà cung cấp cũng như của chính bản thân công ty.
4.6 Giám đốc và cán bộ phụ trách hoạt động cải tiến (KAIZEN) (KAIZEN manager
and staff)
KAIZEN là các hoạt động nhằm nâng cao năng suất bằng cách giải quyết những vấn
đề như PQCDSM (Sản xuất - P, Chất lượng - Q, Chi phí - C, Giao hàng - D, An toàn
– S và Tinh thần - M).
KAIZEN là các hoạt động cần thời gian dài, do vậy khó có thể tiếp tục và thành công
trong hoạt động KAIZEN mà không có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất
cũng như có cán bộ quản lý và nhân viên phụ trách.
Giám đốc và cán bộ KAIZEN là người phụ trách trong dự án, và thúc đẩy đào tạo
cho các thành viên, thiết lập mục đích, mục tiêu, kế hoạch
4.7 Số lần máy hỏng (The number of breakdowns)
Thể hiện tần suất máy hỏng trong một tháng hoặc một năm. Máy móc không hoạt
động hết thời gian vì bị trục trặc, thời gian chết,
Có 7 loại thiệt hại làm giảm hiệu quả hoạt động của máy móc (thiệt hại do hỏng, thiết
hại do giảm tốc độ, ) trong đó thiệt hại do thiết bị hỏng là thiệt hại lớn nhất. Do vậy,
cần thiết phải giảm các trường hợp máy hỏng.
Nhằm mục đích đó, việc nắm bắt được tình trạng hỏng hóc của máy móc thiết bị là
cần thiết. Tần suất hỏng thiết bị được thể hiện thông qua:
- Tổng số trường hợp máy hỏng trong một tháng,
- Số lần máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy,
- Tổng số giờ máy hỏng trong một tháng
- Số giờ máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy.
4.8 Bảo trì máy móc thiết bị (Maintenance of machines and equipment)
Bảo trì máy móc có nghĩa là việc bảo quản máy móc để giữ cho máy móc luôn ở
trong điều kiện tốt nhất bằng cách làm vệ sinh, lau dầu và các công việc khác bao
gồm cả việc sửa chữa máy móc.
Bảo trì tốt là cần thiết cho máy móc và thiết bị. Việc bảo trì tồi có thể dẫn đến máy

phí dài hạn, và bằng cách thu thập dữ liệu về chi phí, chúng ta có thể biết kết quả
của hoạt động KAIZEN.
4.12 Hàng lưu kho (nguyên vật liệu thô, sản phẩm và bán thành phẩm)
Là số ngày công ty lưu giữ hàng lưu kho. Hàng lưu kho bao gồm:
(1) Nguyên vật liệu thô và chi tiết trong kho.
(2) Bán thành phẩm (WIP).
(3) Thành phẩm trong kho.
Công ty cần biết mức lưu kho thích hợp và đảm bảo ở mức lưu kho thích hợp đó.
Nếu lượng lưu kho quá thấp, sản xuất sẽ thường xuyên bị ngừng do thiếu nguyên
vật liệu. Nếu lượng lưu kho quá lớn, vấn đề sẽ phát sinh như chi phí tăng. Lưu kho
quá nhiều sẽ làm tăng những chi phí như:
(1) Vốn bị đọng vào các sản phẩm lưu kho.
2) Việc quản lý lưu kho cũng mất nhiều chi phí. Công ty phải xây dựng hoặc thuê kho
để lưu giữ hàng hoá. Công ty cũng phải thuê nhân viên quản lý kho. Công ty phải
mua bàn làm việc, mua máy tính, phải mua xe tải để vận chuyển hàng lưu kho giữa
các nhà kho và giữa các phân xưởng nhà máy.
(3) Nếu việc lưu kho kéo dài sẽ dẫn đến suy giảm chất lượng và giá trị hàng sẽ bị
giảm.
(4) Nếu một mẫu sản phẩm mới bị lưu trong kho quá lâu sẽ trở nên lỗi mốt và không
thể bán được ở mức giá mong đợi.
Vì thế việc quản lý kho và lưu kho ở mức độ hợp lý là rất cần thiết.
5. Chất lượng
5.1 Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp (Defect rate of major raw
materials received)
Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp là tỷ lệ phần trăm nguyên vật liệu
thô, chi tiết hoặc bán thành phẩm không phù hợp trên tổng số đầu vào nhận được.
Để sản xuất được hàng đạt chất lượng tốt đòi hỏi nguyên vật liệu thô cũng như các
quá trình sản xuất phải phù hợp với các tiêu chí kỹ thuật. Vì vậy việc kiểm tra chất
lượng nguyên vật liệu đầu vào, các chi tiết hoặc các bán thành phẩm là cơ sở của
việc kiểm soát chất lượng sản phẩm.

Thông thường, những trường hợp bất thường tại nơi làm việc hay bị bỏ qua và dẫn
đến các vấn đề lớn, thông qua kiểm soát trực quan, tất cả mọi người có thể phát
hiện được ngay trường hợp bất thường và có những biện pháp đối phó cần thiết.
6. Tài chính
6.1 Dòng tiền hàng tháng (Monthly cash flow)
Việc đánh giá sẽ thể hiện được, đối với dòng tiền hàng tháng, công ty quản lý tốt
hoặc không tốt, có xây dựng hệ thống quản lý đối với nó hay không.
Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra dòng tiền hàng tháng để đảm bảo rằng dòng tiền
của công ty không có vấn đề. Phương pháp này gọi là quản lý dòng tiền.
Báo cáo dòng tiền sẽ cung cấp các câu trả lời quan trọng về (1) Nguồn tiền trong giai
đoạn báo cáo? (2) Tiền được sử dụng vào hoạt động gì? (3) Có sự thay đổi gì về cân
đối dòng tiền trong giai đoạn này?.
Mục đích chính của báo cáo dòng tiền là cung cấp các thông tin về tiền mặt vào/ra
công ty trong giai đoạn báo cáo. Để đạt được mục đích này, báo cáo dòng tiền cần
có (1) ảnh hưởng của tiền mặt tới các hoạt động, (2) các giao dịch đầu tư, (3) các
giao dịch tài chính, (4) lợi nhuận tăng hay giảm bằng tiền mặt trong giai đoạn báo
cáo.
6.2 Xác nhận doanh thu và chi phí hàng tháng (Confirmation of monthly income and
expenditure)
Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra doanh thu và chi phí hàng ngày và quản lý dòng
tiền để đảm bảo công ty không có vấn đề về dòng tiền. Phương pháp này gọi là
quản lý dòng tiền tháng.
Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, mục tiêu việc kinh doanh của bạn là thu được nhiều
tiền/lợi nhuận. Lợi nhuận được tính là: Doanh thu - Chi phí. Doanh thu và chi phí
hàng tháng là số liệu cơ sở của việc kinh doanh của bạn
6.3 Kế hoạch ngân sách (Budget plans)
Kế hoạch ngân sách chỉ ra kế hoạch ngắn hạn để tạo lợi nhuận. Nó cũng quan trọng
để so sánh kết quả đạt được với kế hoạch
Lập kế hoạch ngân sách là quan trong vì qua đó:
Xác định được mục tiêu phấn đấu

accounting using a standardized method)
Phương pháp thể hiện ở ba mức:
Sử dụng phương pháp kế toán truyền thống
Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí mà không
dùng máy vi tính.
Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí theo phương
pháp chuẩn, có sử dụng máy vi tính
Sử dụng một công cụ được chuẩn hoá để thực hiện công việc dễ dàng hơn. Mặc dù
các nhân viên đều hiểu cách ghi chép các giao dịch hàng ngày bằng một phương
pháp có hệ thống. Sau đó ngân hàng hoặc cơ quan thuế của chính phủ sẽ yêu cầu
bản báo cáo tài chính, bản báo cáo sẽ được thực hiện bởi một phương pháp được
chuẩn hoá trong kế toán. Kế toán là một hoạt động cơ bản để chuẩn bị báo cáo tài
chính về hoạt động của doanh nghiệp.