yi
'í
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH QUỐC TÊ
m
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đê tài:
QUẢN
LÝ
CHIÊN
Lược
ở
DOANH
NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
l\M4ĩ

này
là
kết
quả của
quá
trình
tự
tìm tòi
và
tổng
hợp tư
liệu
của
chính
tác
giả.
Những
tài
liệu
mà tác
giả
sử
dụng
trong
khoa
luận
này là hoàn toàn
hợp
pháp và được công bố
rộng

tích
SWOT
Phân tích diêm
mạnh/điêm
yêu,
cơ
hội/nguy
cơ
DN
Doanh
nghiệp
Công
ty
TNHH
Công
ty
trách nhiêm hữu han
BIDV
Ngân hàng đẩu tư và phát
triển
CNTT
Công
nghệ
thông
tin
VHDN
Văn
hoa
doanh
nghiệp

BIỂU
Hình 1.1 Các
cấp
chiến
lược
của
công
ty
Bảng
1.2
Các
yếu tố của bản
tuyên bố
sứ
mệnh
Bảng
1.3
Các mục
tiêu
chính
thức
của
các công
ty lớn của
Mỹ
Bảng
1.4
Các
bước
trong

các
DNNVV
theo
đuổi
Biểu
đồ 2.3
Tỷ
trửng
SP/DV
cung
cấp bời
DNNVV
trong
một
số
ngành
quan
trửng
Biểu
đồ 2.4
Trình độ
hửc
vấn của
các
chủ
DNNVV
Việt
Nam
Bảng
2.5

LỜI
CAM
ĐOAN
DANH
MỤC TỪ
VIẾT
TẮT
LỜI
MỞ
ĐẦU
Ì
CHƯƠNG
1:
LÝ LUẬN
CHUNG
VÈ CHIẾN
Lược
5
VÀ
QUẢN
LÝ CHIẾN
Lược
5
7.
Khái
quái
chung
về
chiến lược
và quản

Chiến
lược
suy
giảm
9
2.2.
Chiến
lược cấp
ngành
kinh
doanh
lo
2.2.
Ì.
Chiến
lược
chi
phí
thấp
10
2.2.2.
Chiến
lược
khác
biệt
hoa
11
2.2.3.
Chiến
lược

13
4.
Khái
niệm
quản
lý
chiến lược
14
5. Vai
trò
của quản
lý
chiến lược
15
li.
Quy
trình
quản
lý
chiến lược
17
1. Hoạch
định chiến lược
17
1.1.
Xác
định
sứ
mệnh,
mục

21
1.2.1.Phân
tích
môi
trường
bên ngoài
21
1.2.2.
Phân
tích
nội
bộ
doanh
nghiệp
23
Ì
.3.
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
24
2.
Triển khai chiến lược
26
2.1.

Đánh
giá
chiến lược
28
3.1.
Kiểm
tra
kiểm
soát
việc
thực
hiện chiến
lược
28
3.2.
Điều
chỉnh
chiến
lược
30
3.3.
Tổng
kết
30
CHƯƠNG
2:
THỰC
TRẠNG
QUẢN
LÝ

35
4.
Trình
độ
công nghệ
35
5.
Hành lang pháp
lý
và
các
ho
trợ
từ
phía
nhà nước 37
li.
Thực
trạng
quản
lý
chiến lược tại
các
DNNVV
Việt
Nam 38
1.
về công
tác
hoạch định chiên lược

tranh
44
2.
về cóng
tác
triển khai chiến lược
46
2.1.
Khả năng
tài
chính 46
2.2.
Nguồn
nhân
lực
49
2.3.
Công
nghệ
và ứng
dụng
công
nghệ
thông
tin
53
2.4.
Xây
dựng
thương

li.
Đánh giá về vẩn đề quản
lý
chiến lược
tại
các DNNVV
Việt
Nam
61
1.
Ưu diêm 61
2.
Nhược
diêm
63
2.1 Thiếu
tầm
nhìn
dài hạn
và tư duy
chiến
lược
63
2.2
Nguồn
nhân
lực
chưa
đảm
bảo,

thị
trường
nội
địa
67
2.6.
Chưa xác
định rõ
lợi
thế
cạnh
tranh
68
CHƯƠNG
3:
MỘT
SÒ GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG
CAO
HIỆU
QUẢ
QUẢN LÝ
CHIẾN
LƯỢC
TẠI CÁC
DOANH
NGHIỆP
VỪA VÀ
NHỎ

cao
năng
lực
cạnh tì-ang
bằng
cách
xây dựng
chiến lược
dựa
trên
cơ sở
tận
dụng những
lợi
thê so
sánh
79
5.
Áp
dụng phương
thức
Quàn
lý
tiêu chuẩn thích
hợp (QTC)
81
6.
Khai
thác
thị

chính sách
87
1.2.
Tạo môi
trường
thuận
lợi
cho
DNNVV
phát
triển
hoạt
động
sản xuất
kinh
doanh
88
1.3.
Bảo
đảm
cơ
sổ
hạ
tầng
88
1.4.
Có
chính sách hỗ
trợ
phát

LIỆU
THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC
LỜI
MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp
thiết
của đề tài
Doanh
nghiệp
nhỏ và vừa là
những doanh
nghiệp
có quy mô nhỏ bé
về
mặt
vốn, lao
động
hoặc doanh
thu.
Tuy
nhiên,
ngược
lại
với
quy mô của
mình,
các
doanh

chí
là
áp đảo
trong
tổng
số
doanh
nghiệp,
cụ
thể
như ờ
Việt
Nam
là
96.8%,
vì
thế,
đóng góp
của
họ vào
tổng
sản
lượng và
tạo việc
làm
là
rất
đáng
kể.
Hơn

điều
chỉnh
hợp đồng
thầu
phụ
tại
các
thời
điểm
cho phép nền
kinh
tế
có được sự
ổn
định.
Vì
thế,
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa
được
ví là
thanh
giảm
sốc
cho nền
kinh
tế.
Bên

các
doanh
nghiệp
này thường chuyên môn hóa vào
sản
xuất
một vài
chi
tiết
được dùng đế
lắp
ráp thành một sản phẩm hoàn
chỉnh.
Và
cuối
cùng,
những doanh
nghiệp
này là
trụ
cột
của
kinh
tế
địa
phương.
Nếu như
doanh
nghiệp
lớn

sách,
vào
sản
lượng và
tạo
công ăn
việc
làm ờ
địa
phương. Qua một sổ phân tích sơ qua như
trên,
chúng
ta
đã
nhận
thấy
được
các
doanh
nghiệp
vừa nhỏ đóng một
vai
trò
quan
trọng
như
thế
nào
trong việc
giữ

trường
thế
giới
đã mờ
rộng
cửa hơn cho sản
phàm
của
các
doanh
nghiệp
vừa và
nhỏ.
Tuy
nhiên,
để
tận
dụng
đưực cơ
hội
này và bên
cạnh
đó là
vưựt
qua không
ít những
thách
thức
trước mắt như
khó khăn về

đó
là
thiếu
một
chiến
lưực
kinh
doanh
rõ
ràng.
Chiến
lưực
vạch
ra
cho
doanh
nghiệp
một
con
đường
đi
đúng đắn và
khoa học
dựa
trên
việc
thu thập
đưực
những
thông

dụng
đưực sự hữu
hiệu
của
công cụ này
thì chừng
đó họ mới có
thể
khắc phục những
điểm
yếu,
vưựt
qua khó khăn và
biển
những
cơ
hội
thành
những
thành công
thực
sự.
Trước
tầm
quan
trọng
của
nhóm
doanh
nghiệp

trạng
và
giải
pháp ".
2.
Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là phân tích
thực
trạng
về vấn đề
quản
lý
chiến
lưực
tại
các
doanh
nghiệp
vừa và nhỏ ở
Việt
Nam, làm rõ tính
cấp
thiết
của
việc
cải
thiện
công
tác quản
lý

hựp
với
những
kết
quả
thống kê,
vận
dụng
lý
luận
để làm sáng
tỏ
vấn đề
cần
nghiên
cứu.
Mặt
khác,
Khoa
luận
còn vận
2
dụng
những
quan
điểm,
đường
lối,
chính sách phát
triển

ứng
dụng
vào nghiên
cứu.
Bên
cựnh
đó,
tác
giả
còn sử
dụng
phương pháp điều
tra
bằng bảng
câu
hỏi
nhằm
thu thập
thêm thông
tin
thực tế từ
một
số
DNNVV
trong bối
cảnh
kinh
tế
hiện
tựi.

tượng và phựm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng nghiên cứu cụ
thế là
các
doanh
nghiệp
nhỏ và vừa trên địa
bàn thành phố Hà
Nội, trong
khuôn khổ công tác
quản
lý
chiến
lược và
những
yếu tố
có ảnh hưởng.
5. Kết cấu
đề
tài
nghiên cứu
Phù hợp
với đối
tượng,
mục đích và phựm
vi
nghiên cứu nêu

chung
về
chiến
lược
kinh
doanh
và quy
trình
quản
lý
chiến
lược
kinh
doanh,
giúp
người
đọc nắm
được
những
nét
cơ
bản
về
lý thuyết
quản
trị
chiến
lược.
Chương
2:

vừa và nhỏ
trong
công tác
quản
lý
chiến
lược.
Chương
3:
Một
số
giải
pháp nhằm nâng cao
hiệu
quả
quản
lý
chiến
lược
tựi
các
doanh
nghiệp
vừa
và
nhỏ Việt
Nam.
3
Chương
cuối

viết
của
em
chấc chấn
không tránh
khỏi
những
thiếu
sót cả
về
nội
dung
lẫn
hình
thức.
Em
rất
mong
nhận
được
những
ý
kiến
đánh giá,
phê bình quý báu
của
các
thầy
cô giáo để bài
viết

LÝ
LUẬN
CHUNG
VÈ CHIÊN
LƯỢC
VÀ
QUẢN LÝ
CHIÊN
LƯỢC
ì.
Khái quát chung
về
chiến
lược và quản
lý
chiến
lược
1. Khái niệm
chiến
lược
Nen
kinh tế thị
trường phát
triển
mạnh
mẽ
kể
từ khi
Chủ Nghĩa
Tư

triến
mạnh
mẽ
của
lý
thuyết
quản
trị
hiện
đại.
Đó
là
sự
tất
yếu phải
vận
dống
khoa
học
trong
quản
lý.
Do
sự phát
triển
theo
nhiều
hướng khác
nhau
của nhiều

với
đối
phương
[1].
Họ
cố
gắng
khai
thác
những
điểm
yếu của
đổi
phương
và
tấn
công vào
những
chỗ
yếu
nhất,
điều đó mang
lại
cho họ cơ
hội
thành
công cao
nhất.
về
phần

trận
đánh
lớn,
nhưng
không có
ý
niệm
về
diễn biến
và
chiều
hướng
của
cuộc
chiến,
phản
ứng một
cách
thố
động
trước
các
diễn biến của
cuộc
chiến.
Anh
ta
có
thể
rất

thức
được
điểm
mạnh,
điểm
yếu,
cơ
hội
và
nguy
cơ
đối với
tổ
chức
để
từ
đó tìm
ra
các
giải
pháp và
con
đường
đi
thích
hợp,
các
giải
pháp
và

cạnh
tranh"
[1].
• Theo
Alain Thretar:
"
chiến
lược
kinh
doanh
là
nghệ
thuật
mà
doanh
nghiệp
dùng để
chống
lại
sự
cạnh
tranh
và dành
thắng
lợi"
[1].
• Theo
Genral
Aileret:
"chiến

doanh,
đồng
thời
lựa
chọn
cách
thức
hay
tiến
trình hành động và phân bổ các
nguồn
lực
thiết
yếu để
thực
hiện
các mục
tiêu
đó".[l]
Sở dĩ có
nhiều
cách
tiếp
cận như vậy là do các nhà
khoa
học nhìn
nhận
chiến
lược
dưới

về
tài
chính và vấn
đề
giứi
quyết
nhân
tố con
người
nhằm đưa
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phát
triển
lên
một
trạng
thái
mới
cao
hơn về
chất".
2.
Phân
loại

chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược cấp công
ty,
các nhà
quứn
trị
cấp
trung
chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược cấp nghành
kinh
doanh
và các
quan
trị
viên
6
cáp
thấp
hơn

ty
đa
nghành
Đơn
vị kinh
doanh
CL Ì
Đơn
vị kinh
doanh
CL 2
ì
Sản
xuất
Marketing
Đơn
vị kinh
doanh
CL 3
Nguồn
nhân
lực
Tài
chính
2.1
Chiến lược
cấp
công
ty
Chiến

trong tầ
chức
trong việc theo đuổi
cách
thức
hoạt
động đó
[5].
Cách
thức
phầ
biến
nhất
đế mô
tả
các
chiến
lược
cấp
công
ty
đó chính
là khung
các
chiến
lược cơ
bản.
Đây
cũng là vấn
đề được

vực mà công
ty
muần
tham
gia.
Chiến
lược cấp
công
ty
có
thể
được phân
loại
thành:
chiến
lược ổn
định,
chiến
lược tăng
trưởng
và
chiến
lược
suy giảm.
7
2.1.1. Chiên lược
ôn
định
Chiến
lược ổn định

duy
trì
mức
tỷ suất
lợi
nhuận
trên
đầu tư
cờa
tổ
chức
đều có
thế
coi
là
ví
dụ
cho
loại
chiến
lược
này.
Vậy
khi
nào
thì
các nhà
quản
trị
nên

đổi.
Thật
không dễ gì để
nhận
ra rằng tổ
chức
đang
theo đuổi chiến
lược
ổn
định
bời
chỉ
có một
số
ít
các nhà
quản
trị
cấp cao sẵn
sàng
thừa
nhận
rằng
họ
đang
theo đuổi chiến
lược
này.
Lý do

mãn
bởi
họ hoàn toàn hài lòng
với
những
gì mà công
ty
đã và đang
thực
hiện.
Tuy
nhiên,
cần
phải thừa
nhận
rằng,
rất
nhiều
chờ
doanh
nghiệp
nhỏ
và các nhà
quản
trị
theo đuổi chiến
lược ổn
định.
Những
người

và nhỏ hay
các công
ty
do
gia
đình
quản
lý. Loại chiến
lược này
cũng
thường được
thấy
trong
các
doanh
nghiệp
khu vực
chuyển
đổi gia
tăng giá
trị
vào
những
sản
phẩm
thuộc lĩnh
vực
họ
kinh
doanh.

doanh
số bán
hàng,
số lượng nhân viên và
thị
phần.
Tăng trưởng
có
thể đạt
được thông qua
việc
mở
rộng
trực
tiếp,
hội
nhập
dọc, hội
nhập
ngang
hoặc
đa
dạng
hoa
[5].
Tăng trường thông qua
việc
mở
rộng
trực

việc
mua
lại
hoặc
sáp
nhập,
công
ty sẽ lựa
chọn
cách tăng trường
bằng
chính
những
hoạt
động
của
mình.
Một
công
ty
cũng
có
thể thực
hiện chiến
lược tăng trường thông qua
việc
hội
nhập
dọc.
Đây là nỗ

cố
gắng
giành
quyền
kiểm
soát
đầu vào
bằng
cách
trở
thành nhà
cung
ứng chính.
Trong
chiến
lược
hội
nhập
ngang,
công
ty
tăng trường
bằng
cách
kết
hợp với
các công
ty
khác
trong

đa
dạng
hoa có liên
kết
hoặc
đa
dạng
hoa không
liên
kết.
Đa
dạng
hoa có
liên
kết là
việc
công
ty
tăng
trưởng
thông
qua
việc
sáp
nhập
hoặc
mua
lại
các
công

nghành khác
nhau.
2.1.3. Chiến lược
suy
giảm
Chiến
lược suy
giảm
là
chiến
lược củp công
ty,
nhằm mục đích
giảm
quy
mô
hoặc
mức độ đa
dạng
của các
hoạt
động của công
ty.
Không
ít tổ
chức
theo đuổi
chiến
lược này
khi

kinh
doanh,
chiến
lược suy
giảm
giúp cho công
ty
ổn định
hoạt
động,
củng
cố các
nguồn
lực
và năng
lực sản xuất, sẵn
sàng để
tiếp
tục
cạnh
tranh.
2.2.
Chiến lược
cấp
ngành
kinh
doanh
Chiến
lược cấp ngành xác định cách
thức

theo nhiều
loại
sản
phẩm
hay thị
trường
khác
nhau,
thì
chiến
lược
cấp
ngành trùng
vữi chiến
lược
cấp
công
ty.
Khi
một công
ty
hoạt
động
trong nhiều lĩnh vực,
và các
lĩnh
vực này
hoạt
động độc
lập vữi

lợi
thế
cạnh
tranh.
Lợi thế
cạnh
tranh là
những
lợi
thế
riêng
biệt
làm cho
doanh
nghiệp
trở
nên
nổi
trội.
Lợi
thế
riêng
biệt lại
có được từ khả năng
cạnh
tranh cốt
lõi của
doanh
nghiệp,
đó là khả năng

lược khác
biệt
hoa
và
chiến
lược
trọng
tâm.
2.2.1. Chiến lược
chi phí
thấp
Khi theo đuổi chiến
lược
chi
phí
thấp,
công
ty
sản
xuất vữi chi
phí
thấp
nhất
có
thể.
Công
ty
cũng
sẽ
cố

phí
thấp
này không đòi
hỏi
công
ty
chú
trọng
quá
nhiều
vào
những
hoạt
động không
thiết
yếu
trong
quá trình
cung
cấp sản
phẩm hay
dịch
vụ, thế
nhưng
những
sản phẩm hay
dịch
vụ này
cũng
cần

công
ty tập
trung
vào
việc
tạo
ra
những
sản
phẩm độc đáo được đông đảo khách hàng đánh giá
cao.
Sự khác
biệt
hoa có
thể thể hiện
thông
qua
việc
sản
phẩm có
chất
lượng
cao
hơn hãn,
hay
việc
cung
cấp
dẻch
vụ đặc

vụ
mang
tiếng
khác
biệt
hoa nhàm
tạo ra
sự khác
biệt
giữa
công
ty với
các
đối
thủ
cạnh
tranh trong
ngành.
Những
sản
phẩm hay
dẻch
vụ này
phải
có sự
độc
đáo đủ để công
ty
có
thể

hướng
đến
việc
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh
trên cả
thẻ
trường
rộng lớn
thì
chiến
lược
tập
trung
lại
nham vào
lợi
thế
về
chi
phí
(tập trung
dựa trên
chi
phí
thấp)
hoặc

vươn
ra
cả
thẻ
trường
rộng
lớn.
Mục tiêu
của
chiến
lược
tập
trung
là
khai
thác được
hết
tiềm
năng
của
một phân
đoạn
thẻ
trường
hẹp.
Những phân
đoạn
này được xét
dựa
trên

bời
vì họ
không
thể
đạt
được tính
kinh tế
nhờ
quy
mô
cũng
như có đủ các
nguồn
lựctài
nguyên
trong
nước để có
thể
áp
dụng
thành công một
trong
hai
chiến
lược
kia.
li
2.3.
Chiến lược
cấp

phòng
tài
vụ, thì
những
chiến
lược của các phòng ban này là nhằm
đê
thực hiện chiến
lược
cấp
công
ty.
3.
Nội dung chủ yếu của
chiến
lược
kinh
doanh
Liệu
bạn có
thể
tóm
tọt
chiến
lược
của
công
ty
bạn
chi trong

hỏi
trên
một
cách thành
thật
là
,'có",
và
những
công
ty
nơi mà
những
người
này làm
việc
thì
thường
là những
tổ
chức
hoạt
động thành công
nhất.
Doanh
nghiệp
không có một
chiến
lược rõ ràng và cụ
thể

bao gồm: mục
tiêu,
phạm
vi
kinh
doanh
và
lợi
thế
cạnh
tranh.
3.1.
Mục
tiêu
Bất
cứ
chiến
lược
kinh
nào
cũng
phải
bọt
đầu
bằng
việc
xác định
những
mục
tiêu

những
mục tiêu
cuối
cùng
cần
đạt
tới
và còn
phải
vạch
nên một
khung
thời
gian
rõ
ràng.
Hầu
hết
các
doanh
nghiệp
đều xác định cho mình
các mục
tiêu.
Tuy
nhiên,
họ thường có sự nhầm
lẫn giữa
các giá
trị

Những
doanh
nghiệp
hoạt
động
trong
cùng một
lĩnh
vực
kinh
doanh
có
thể
có cùng sứ
mệnh,
nhưng
chiến
lược mà họ sử
dụng
để
thực
hiện
sứ
mệnh
đó thì không
giống
nhau.
Ví
dụ,
các công

có cùng giá
trị
nhưng không
thể
có cùng mục tiêu
bởi
nếu
chiến
lược mà một công
ty
đang
theo đuổi
cũng
có
thể
áp
dụng
cho
bất
cứ
công
ty
nào khác
thì
đó chưa
phổi
là
một
chiến
lược

dọc.
Phạm
vi kinh
doanh
cho
thấy
rõ ràng các nhà
quổn
trị
nên
tập
trung
vào
những
hoạt
động
nào và
quan
trọng
hơn
là
cho
thấy
những
việc
mà họ không nên làm. Nhân
tố
quan
trọng
nhất

doanh
không
vạch
ra
chính xác
những gì doanh
nghiệp
nên làm
trong
một
ranh
giới
nào đó mà trên
thực tế
nó thúc đẩy
thử
nghiệm
và sự sáng
tạo.
Đe
chắc chắn
rằng
những
ranh
giới
đó đều được
tất
cổ các cá
nhân
trong

các nhà
quổn
trị
cấp cao
hơn
bời
vì
chúng không phù hợp
với
chiến
lược
của
tổ
chức.
3.3.
Lợi
thế
cạnh tranh
Những
lợi
thế cạnh
tranh
có
thể
duy trì và phát
triển
cũng
là
điều
không

rằng
họ có
thể
làm
gì
để giúp ích cho
sự
thành công của
chiên
lược.
Lợi thế
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
bao gồm
hai
yếu
tố,
yếu tố
thứ
nhát đó là giá
trị
khách
hàng.
Bất
cứ
chiến
lược
cũng

của cách
thức
mà công
ty
mang
đến
những
giá
trị
đó cho
khách hàng
của
họ.
Bất
cứ
doanh
nghiệp
thành công nào
cũng
phải
có
những
hoạt
động riêng
biệt,
bổ
trợ
cho
hoạt
động

nếu không xem xét và cân
nhữc
kỹ lưỡng
cả
ba nhân
tố
trên
sẽ
không
thế
tạo
nên được một
chiến
lược
thành công.
4.
Khái
niệm
quản lý
chiến
lược
Nghiên cứu và
quản
lý
chiến
lược
là
một
trong
những

đó
những
ý
nghĩa
chiến
lược
quan
trọng
[7].
Cho dù đó
là
quyết
định mở
rộng thị
trường
của
mình
ra
quy mô
toàn
càu,
nỗ
lực
giành
lại
vị
thế
của công
ty,
quyết

sai
lầm của
nhiều người,
quản
lý
chiến
lược không đơn
giản chỉ là
trách
nhiệm của
các nhà
quản
lý
cấp cao
và
nó có thành công hay không không
chỉ
phụ
thuộc
vào các nhà
quản
lý mà
còn phụ
thuộc
rất
nhiều
vào ý
thức
tham
gia

của
tô
chức
phải thực hiện:
phân tích tình hình
hiện
tại,
quyết
định
những
chiến
lược,
thực
thi
chiến
lược,
và đánh
giá,
điều chình,
thay đổi chiến
lược
khi
cần
thiêt.
Quản lý
chiến
lược
cũng
bao gồm
tất

Trước
hết,
quản
lý chiến
lược được
đặc
trưng
bời sự
nhấn
mạnh
vào
những
mối tương tác
của
một
tổ
chức
với
môi trường bên ngoài.
Trong
quá trình
quản
lý
chiến
lược,
một
trong
những
nhiệm
vụ

ảnh hưởng đến
quyết
định
và hành động
chiến
lược.
Đặc
điểm
thứ hai của
quản
lý chiến
lược đó là
nhấn
mạnh
đến
mối
liên
hệ
chặt chẽ giữa
những
lĩnh
vực và
hoạt
động
chức
năng khác
nhau
của
tổ
chức.

họp
với
nhau
để xây
dựng
những
chiến
lược
hiệu quả.
Cuối
cùng,
đặc
điểm
để phân
biệt
quản
lý
chiến
lược đó là
quan
tâm đến sự
lựa
chọn
đường
lối
tương
lai
của tố
chức.
Như

thực hiện
quản
lý
chiến
lược.
5. Vai
trò
của
quản
lý chiến
lược
Nhiều
công
ty
Việt
Nam,
nhất
là
những
công
ty
nhỏ nhưng phát
triển
nhanh,
thường bị
cuốn
vào vòng xoáy của công
việc
phát
sinh

quyết theo
yêu
cầu
phát
sinh,
xảy
ra
đến
đâu,
giải
quyết
đến
đó, chứ
không hề được
hoạch
định một cách bài
bản,
quản
lý một
cách có hệ
thống
hoặc
đánh
giá hiệu quả
một cách
khoa
học
[li].
Việc thực hiện theo sự
vụ đã

đi
trong
rừng,
không có định hướng
rõ
ràng,
chỉ thấy
ở đâu có
lối
thì
đi,
dẫn đến càng
đi,
càng bị
lạc.
Quản
trị
chiến
lược giúp tổ
chức,
doanh
nghiệp
xác định rõ ràng được mục tiêu,
hướng
đi,
vạch
ra
các con đưắng hợp lý và phân bố các nguôn
lực
một cách

tiêu dùng,
đối thủ
cạnh
tranh,
sự
thay đổi
về công
nghệ,
môi trưắng pháp
lý,
tình hình
kinh
tế
xã
hội,
những
điểm
mạnh
yếu nội
tại,
các cơ
hội
và
nguy
cơ có
thế
có
từ
bên
ngoài ,

cốt lõi của tổ
chức,
doanh
nghiệp.
Sự
kết
hợp
giữa
"cái mong muốn"
và "cái có
thế
làm
được"
thông qua các phân tích
khoa
học sẽ giúp
tổ
chức
không sa đà vào
những
ảo tưắng vô căn cứ hay ngược
lại
bỏ
lỡ
cơ
hội
phát
triển
do
đặt ra

của
tổ
chức
[5].
16
li.
Quy trình
quản
lý
chiến
lược
Quản lý
chiến
lược là một
hoạt
động
khoa học,
một
nghệ
thuật.
Do
vậy,
cũng
như các
hoạt
động
khoa
học
khác,
quản

dung
cụ
thể
của
từng
bước.
1.
Hoạch định
chiến
lược
Hoạch
định chiến lược
là
việc thiết
kế và
lựa
chọn những
chiến lược
phù hợp cho
tổ
chức
flj.
Hoạch
định
chiến
lược bao gồm ba bước chính: xác định sứ mệnh,
mục
tiêu,
phân tích môi trưầng
kinh

Qj(^j.|
1.1.1
Xác
định
sứ mệnh của
tố
chức
Mỗi
tổ
chức
cần xác định cho mình một sứ
mạng
cụ
thể,
một bản
tuyên bố về mục đích của
tổ
chức.
Sứ
mạng
đó
trả
lầi
cho câu
hỏi: tại
sao
chúng
ta
lại
kinh

là ''
là
tổ
chức
thông
tin
của
thế
giới
và làm cho thông
tin
này có
thể
truy
cập
được
và hữu ích ở
khắp
mọi nơi ". Hay như sứ
mệnh
mà công
ty
thiết
bị di
động
Sony
Ericsson
xác định cho mình đó
là:
" Sứ

yếu
tố
của bản
tuyên bố về sứ
mạng
của doanh
nghiệp.
17