A. Phần mở đầu
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì
vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết
sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở
rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khi
những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Để
hoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trong
tới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quá
trình hoạch định nhân lực. Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tin
nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh
nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt
19/5 Hà Nội.
B. Nội dung
I. Lý thuyết
I.1. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực
I.1.1. Khái niệm.
Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông cho công tác quản lý của tổ
chức.Nó bao gồm con người , thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân
phối những thông tin cần thiết , kịp thời , chính xác cho những người soạn thảo các
quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến
nguồn nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân
lực trong DN.
I.1.2. Vai trò của HTTTNNL
- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây
dựng chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh…
1
- Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực,
phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, trả công nhân lực…
I.1.3. Các chức năng của HTTTNNL
- Chức năng lưu trữ
của doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai.
2
Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát , tổng hợp cao.Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin
này thường là từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Hệ thống
thông tin này bao gồm HTTT hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thông tin chiến thuật : là thông tin sử dụng chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho
các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang
tính tổng hợp thì vẫn đòi hỏi phải có mức độn chi tiết nhất định dạng thống kê.Đây là
loại thông tin cần được cung cấp định kì. Hệ thống này bao gồm:
- Hệ thống thông tin phân tích và thiết kế công việc
- Hệ thống thông tin tuyển dụng nhân lực
- Hệ thống đánh giá nhân lực
- Hệ thống thông tin lương, thưởng…
Thông tin điều hành: sử dụng cho công tác điều hành trong doanh nghiệp hàng ngày và
chủ yếu phục vụ cho giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin
này cần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại
thông tin cần được cung cấp thường xuyên.
I.1.4. Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL
- Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
- Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách , ngành nghề, sản phẩm
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thông tin về các hoạt động bán hàng và logistic của doanh nghiệp
- Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN
- Thông tin về các hoạt động sản xuất và R&D của DN
- Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN
- Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực:
Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực.
Thông tin về cơ cấu nhân lực theo độ tuổi , giới tính, quê quán , trình độ…
Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực
với những cơ hội , nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài
là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
c. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
4
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn
nhận những điểm mạnh , yếu . Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để
khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
d. Kỹ thuật SWOT/TOWS
Mô hình này là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và đưa quyết định trong
mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào
Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại trong công ty còn cơ hội và thách thức
là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT/ TOWS cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Mô hình thường được kết hợp
với mô hình PESTEL trong hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích theo mô hình
SWOT/TOWS là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới
một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến
việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Phân tích SWOT/TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu
SWOT/TOWS được dựa trên các phản ứng thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích
SWOT/TOWS được trình bày dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần : điểm
mạnh , điểm yếu, cơ hội và thách thức.
1.2.2. Kỹ thuật dự báo nhu cầu nhân lực
a. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa
vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm ,
thông tin chính xác về nhiệm vụ , sản lượng, khối lượng công việc … mà đơn vị sẽ hoàn
thành trong thời kì kế hoạch , do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những
người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung.
Nhược điểm: để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của
nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử
dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán
cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thong báo rõ
mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kì kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài
chính, vốn , lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn
vị mình.
e. Phương pháp ước lượng trung bình
Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kì kế
hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kì trước.
Ưu điểm : đơn giản, số liệu dễ thu thập.
Nhược điểm: phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ , khi dự đoán có thể
không thấy hết được những biến động có thể xảy ra trong thời kì kế hoạch ảnh hưởng
đến cầu nhân lực của tổ chức .
f. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
7
Cách xác định: xác định bằng tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn
vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làm
việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:
D = (Q*t)/T
Trong đó:
D: cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
t :tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
g. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tích
Cách xác định: sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực
chức , xác định tiêu chuẩn công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ
thể. Từ đó xác định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
1.2.3. kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực
• Phương pháp điều tra xã hội học
Khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn
nắm bắt nguồn dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến, sáng kiến của người lai động để đánh
giá hiệu quả một vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc
trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn.
9
- Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp
- Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết
Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội
bộ và cung nhân lực thị trường.
• Phương pháp thống kê phân tích
Phương pháp này dựa trên số liệu đã được thống kê và phân loại theo các năm thành
một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cung nhân lực qua các năm, trên
cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra quyết định quản trị.
Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có
thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà
quản trị có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tại và tương lai từ
đó đưa ra những quyết định.
Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.
Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực.
Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng dãy số liệu thốn gkee về tình hình lao động,
tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động trên thị trường.
• Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp thường áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị
trường. Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên
gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều
chuyên gia và tổng hợp các ý kiến của chuyên gia theo phương pháp toán học.
nguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung
hay nững ngành, vùng cụ thể theo mục địch nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân
11
lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số. Phương pháp này thường áp dụng
cho dự báo cung nhân lực thị trường
II. Liên hệ thực tế ở công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.
2.1. giới thiệu về công ty
2.1.1. Tên công ty:
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.
Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội.
Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company.
Tên viết tắt: HATEXCO.
2.1.2. Địa chỉ giao dịch
Điện thoại: 04. 8589736 – 04. 8584551
Fax: 04. 8585392
Email: [email protected]
Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc.
Trụ sở chính đặt tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Đây
cũng là nơi đặt phân xưởng sản xuất của nhà máy may thêu, nhà máy sợi, với diện tích
16.000 mét vuông. Ngoài ra đây cũng là nơi đặt trụ sợ chính và phân xưởng sản xuất của
liên doanh giữa công ty với các đối tác phía Singapore ( Norfolk Hatexco ) với mặt bằng
diện tích 26.000 mét vuông, với trên 2000 cán bộ công nhân viên, hoạt động chính là
may, thêu, giặt là áo jacket…xuất khẩu.
Chi nhánh: Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam. Tại đây đang
là nơi sản xuất của một nhà máy dệt chất lượng cao, một nhà máy sợi. Với tổng mặt
bằng diện tích phục vụ sản xuất lên tới 10 ha.
12
Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất đặt tại:
* Số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai. Tại đây công ty có
một nhà máy sản xuất sợi với diện tích 8.000 mét vuông.
- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao.
- Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sức khỏe định kỳ
để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ công nhân viên đi nghỉ
mát.
- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng sinh), tiêu chuẩn
50.000đ.
- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị em công
nhân nữ).
- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt sỹ, gia
đình cán bộ công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho
bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu.
- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi.
- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân viên.
- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhân viên, đã đạt
nhiều thành tích.
Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:
01huân chương lao động hạng nhất.
14
01 huân chương lao động hạng nhì.
01 huân chương lao động hạng ba.
01 huân chương chiến công hạng ba.
Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm
2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.
Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố Hà nội tặng
cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc
2.2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực của công ty
Phòng hành chính tổng hợp
Chủ tịch kiêm tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và đầu tư
Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh
được tổng giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phải
tuân theo.
Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trong đó:
01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nội chính,
01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư. Các phòng ban nghiệp vụ
có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòng
ban:
- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất.
- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh
doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chi
tài chính- kế toán.
- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết
tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động.
- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của
công ty, thường trực ISO.
- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận
chuyển hàng hoá.
18
- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức
khỏe ban đầu cho người lao động.
• Tình hình lao động
Bảng1: Tổng hợp lao động toàn công ty
(Đơn vị: người)
Công nhân Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Nam 245 220 237 187
Nữ 741 703 743 709
Tổng số 986 923 980 896
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công ty
lao động.
91,
9% 91,9
%
91,7
%
90,69
%
90
%
88,4
%
87,2
%
83,7
%
Lao động
gián tiếp.
37
48 57 58 74 94 116 160
19
Tỉ lệ lao
động gián
tiếp/tổng số
lao động.
8,1
%
8,1
%
+8,2
động của công ty thì đến năm 2011, con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếu
như năm 2004 số lao động gián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công ty
thì đến năm 2011, con số nằy đã tăng lên 16,3%. Đối với ngành sản xuất vật chất như dệt
may thì việc tỉ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên là một
dấu hiệu không tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trong
công tác quản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự
cồng kềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty
giai đoạn 2007 – 2010
Đơn vị: Người
20
Năm 2007 Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Đại học - Cao đẳng 67 71 73 77
Trung cấp 11 11 13 13
Thợ bậc cao 187 196 217 230
Thợ bậc trung bình 721 645 677 576
Tổng số lao động 986 923 980 896
(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)
Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ bậc trung bình
luôn chiếm tỉ lệ lớn. Năm 2007 công ty có 721 lao động là thợ bậc trung bình chiếm
73,1% tổng số lao động, đến năm 2010 số lượng thợ bậc trung là 576 người, chiếm
64,3%.
Bảng 4: Thu nhập bình quân của người lao động tại các nhà máy của công ty giai
đoạn 2007-2011
Đơn vị
đặc biệt lương công nhân tại các phân xưởng chỉ dao động trong khoảng 1,2 triệu – 1,4
triệu/ tháng, trong khi đó lương bình quân của các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam
là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng. Nguyên nhân xuất phát từ việc, giá trị gia tăng
trong lĩnh vực dệt may và da giày của nước ta là rất thấp, phần lớn các doanh nghiệp làm
gia công cho nước ngoài, mặt khác việc phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của
nước ngoài, nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiến cho các doanh nghiệp phải cắt giảm
tối đa chi phí. Một mức lương thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao
động, ảnh hưởng đến tâm lí đến sự cam kết gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp, từ
đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp, làm
cho công tác quản lý, kế hoạch nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, phần
lớn lao động của công ty là lao động ngoại tỉnh (chiếm trên 70% tổng lao động trực tiếp
tại các phân xưởng). Chính vì là lao động ngoại tỉnh nên người lao động phải tự thuê chỗ
ở và tất nhiên sẽ phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác, trong khi tiền lương lại thấp,
cộng với sự thiếu thốn tình cảm. Tất cả những điều này sẽ dẫn đến tình trạng nghỉ việc
22
của công nhân, làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực, và kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty.
• Thông tin tài chính
Bảng 5. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2012
Chỉ
tiêu
Đơn vị Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
người 459 596 692 623 740 810 905 986
Thu
nhập
bình
quân
1000đ/tháng 863 821 818,1 806,8 1112 1171 1449 1540
Qua bảng số liệu, chúng ta nhận thấy, hai chỉ tiêu có xu hướng tăng qua các
năm: đó là chỉ tiêu doanh thu và chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp của công ty. Nếu
23
như năm 2005 hoạt động của công ty tạo ra giá trị doanh thu là 50 tỉ và giá trị sản xuất
công nghiệp là 33,43 tỉ đồng thì đến năm 2011 doanh thu của công ty đã đạt 120 tỉ đồng
tương ứng với mức tăng là 70 tỉ (140%) và giá trị sản xuất công nghiệp đạt 110 tỉ đồng
tương ứng với mức tăng là 76,57 tỉ đồng ( 229%). Đến năm 2012, theo những con số
thống kê mới nhất, doanh thu năm 2012 của công ty ước đạt 140 tỷ đồng và giá trị sản
xuất công nghiệp ước đạt 130 tỷ đồng. Điều đó cho thấy, quy mô hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng.
2.3. kỹ thuật phân tích môi trường quản trị
1. Các cơ hội phát triển( O )
- Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế nước ta đang
trên đà phát triển và xu hướng tiến tới hội nhập nền kinh tế thế giới. Tiến trình hội nhập
thông qua việc thực hiện AFTA, gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, các
hiệp ước liên kết khu vưc, hiệp ước thương mại Việt-Mỹ… sẽ tạo cơ hội cho công ty tiếp
cận với công nghệ tiên tiến trong khu vực, thế giới và cũng tạo điều kiện thuận lợi để
công ty đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may của mình.
- Công ty có cổ phần trong một số khách hàng lớn, điều may đã tạo nên sự gắn kết
giữa công ty và khách hàng, duy trì sự ổn định và phát triển khả năng tiêu thụ sản phẩm
của công ty.
- Đất nước có nền chính trị ổn định, thuận lợi về địa lý cũng tạo điều kiện thuận lợi để
phát triển nền kinh tế nước ta nói chung và ngành dệt may nói riêng.
- Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty
Copyright: Tài liệu đại học ©